★危機初現(xiàn)

此時，伊萊克斯產(chǎn)能繼續(xù)擴大，質(zhì)量問題也開始頻繁出現(xiàn)，在縮小投資的戰(zhàn)略前提下，伊萊克斯冰箱的技術(shù)也沒有進行升級。盡管伊萊克斯的技術(shù)人員馬不停蹄，但質(zhì)量問題依然成為品牌的致命傷。1997年11~12月，質(zhì)量投訴一度達到11.2％.質(zhì)量成本大幅度上升，也加劇了伊萊克斯品牌低端化的不良傳播。

在冰箱生產(chǎn)材料的選擇上，伊萊克斯也出現(xiàn)疏漏，因為內(nèi)膽材料的熱脹冷縮系數(shù)測算不準(zhǔn)，材料不過關(guān)，冰箱頻繁出現(xiàn)內(nèi)膽裂紋現(xiàn)象，這不但導(dǎo)致水分滲漏，生銹，而且還導(dǎo)致耗電劇增，一時間，投訴四起。

品牌與質(zhì)量的名不副實，導(dǎo)致伊萊克斯信譽度直線下降，甚至一度被市場認(rèn)為是個只耗電不干活的廢物，1997全年伊萊克斯賣出了1萬臺冰箱，虧損1.5億元。伊萊克斯陷入困境。

第二局：全盤“中國化”（1998～2003年）

1997年12月，伊萊克斯做出撤出中國的決定。撤出的代價是至少要再投入6500萬美元才能收拾殘局。面對這種肉包子打狗式的投資，瓦倫堡家族毫不客氣地否決。

此時，擺在伊萊克斯中國面前的只有一條路，扭虧為贏，而且是在拿不到一分錢投資的前提下！

背水一戰(zhàn)，伊萊克斯選中了時任百事可樂食品（中國）總裁的劉小明。投桃報李，劉小明給了伊萊克斯總部一個承諾，不要瓦倫堡家族一分錢，保證讓伊萊克斯咸魚翻身！兩者一拍即合。

劉小明中選的原因只有一個，中國市場需要一位熟悉中國本土文化的人來打拼。

劉小明最清楚自己的身價，他提出要求：市場他全權(quán)負(fù)責(zé)，伊萊克斯每年收取銷售額4％的品牌使用費。條件苛刻，但困于市場泥潭中的伊萊克斯，已經(jīng)缺少討價還價的資本。

★舍棄高端，保住市場

在劉小明看來，伊萊克斯已經(jīng)在消費者心中形成了質(zhì)量欠佳的印象，重回高端卻無資金，逆水行船不如順?biāo)浦?，將銷售重心由中心大城市移向二、三級市場，在中低端市場尋找新出路。

1998年1月，劉小明宣布了他的市場方案：利用品牌勢能，挖掘中低端市場價值。別無選擇的伊萊克斯總部默許了劉小明的策略。

為了在中低市場取得份額優(yōu)勢， 伊萊克斯首先進行了渠道變革。伊萊克斯不惜給經(jīng)銷商高于海爾等其他品牌5％以上的年終返利，并且保證冰箱經(jīng)銷商都能得到8％以上的純利。在國際品牌中伊萊克斯給經(jīng)銷商的返利是全行業(yè)最高的。

依靠巨大的返利誘惑，伊萊克斯先是和國美簽訂了20億元的訂單，隨后海爾、新飛等品牌的一些經(jīng)銷商也被拉進伊萊克斯的代理陣營。

在營銷策略上，為了迎合中低消費人群的文化心理，伊萊克斯采用適合二、三線市場的親情化、平民化的路線，推出“超值棄舊，以舊冰箱折換一臺伊萊克斯吸塵器或電水壺行動”，甚至送飲料、送一年電費、送購物優(yōu)惠卡等。

在價格策略上，伊萊克斯毫不遲疑地祭出降價大旗。伊萊克斯將冰箱平均售價降低到比西門子便宜20％~30％的水平。這對于那些喜歡洋品牌的消費者而言，是不可想象的價格。一時間各大賣場搶購風(fēng)潮迭起。

讓利、平民化、價格戰(zhàn)，三大策略讓伊萊克斯得到了夢寐以求的市場預(yù)期，1997~1999年，伊萊克斯市場份額大幅上漲，年增速達到100％.