聚焦核心價值

任何個人、任何品牌，在發(fā)軔之初，都需要正確回答三個重要的問題：我是誰？我希望做什么？我的核心價值是什么？

越是簡單的問題，其實最難以回答。對這個問題的回答，決定了企業(yè)與企業(yè)之間的根本差別。德魯克的名言提供了思考的指引：企業(yè)的首先使命就是創(chuàng)造顧客，除此之外，沒有其他。對于品牌來說，其發(fā)展過程，就是用實際的行動回答本初的思考：聚焦于消費者特定價值，以偉大的產(chǎn)品滿足需求。

我們從迪士尼身上可以充分地體會它是如何回應(yīng)品牌的真諦。這個超級品牌在2006年《商業(yè)周刊》全球頂級品牌100強中，排名第8，品牌價值為278.5億美元，擁有如獅子王、米老鼠、唐老鴨等無數(shù)的品牌符號和資產(chǎn)。我們可以用一個詞概括關(guān)于它全部價值：歡笑——迪士尼。

其創(chuàng)始人沃爾特致力于將書本中的童話故事搬上電影，又把電影故事演繹成游樂園。從銀幕的影像到為消費者提供真實娛樂體驗，這是一個巨大的鴻溝。對于迪士尼的成功，有經(jīng)營經(jīng)驗的人，應(yīng)該能夠想象其難度，以及企業(yè)家所面對的壓力。而驅(qū)動沃爾特克服萬難，持續(xù)前進的動力是什么？用他女兒的話說：“爸爸以前想做的就是讓人們快樂，讓他們笑起來。這永遠是他生活的意義所在。”

和迪士尼一樣，所有的品牌領(lǐng)袖都有明確的聚焦點：使消費者更美，成就了歐萊雅；使計算無所不在，是微軟的品牌核心；為消費者提供人性化的移動通訊、娛樂以及商務(wù)工具，是諾基亞的根本理念。聚焦的力量如此強大，甚至不同的產(chǎn)業(yè)和品類都無法構(gòu)成品牌延伸的障礙。維珍（Virgin），作為將單一品牌延伸到唱片、航空、通訊、金融、飲料等幾十種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)和品類的品牌領(lǐng)袖，以活生生的案例挑戰(zhàn)一切經(jīng)管教科書的經(jīng)典理論。我們深入其經(jīng)營核心，深入理查德•布蘭森的核心理念——“獨樹一幟，自由奔放”，就會發(fā)現(xiàn)其內(nèi)在邏輯是如此簡單，又是如此充滿力量！比如說Virgin航空，就以為旅客提供按摩甚至美容等別出心裁的服務(wù)為人稱道，而布蘭森的一句話透露了其成功的全部奧妙：“我們從來不認為我們從事運輸業(yè)，我們是從事娛樂業(yè)，只不過是在 25000米的高空上。”

沒錯，Virgin這個品牌提供給消費者的核心價值清晰，直觀而且統(tǒng)一：在任何乏味單調(diào)的產(chǎn)業(yè)中，提供給消費者一種別出心裁的娛樂性的選擇。所以，理查德•布蘭森可以以個人形象代言所有Virgin的產(chǎn)品，因為他本人就是標歧立異、娛樂性十足的公眾人物。

我們也許很難成就迪士尼或維珍這樣的優(yōu)秀品牌，也大可不必刻意模仿沃爾特的事必躬親和布蘭森的作秀搞笑，但可以學習他們的共性：聚焦于某一點核心價值，有關(guān)于品牌的一切行為都圍繞這個核心來展開——這恰恰是我們此前誤以為是虛無飄渺的“魂魄”的重要組成部分。現(xiàn)在，該是你想象你的品牌核心價值所在的時候了，如果無法明確這一點，你將失去“聚焦”的所有可能性和必要性。

理念決策

明確了品牌的核心價值，樹立了提供完美產(chǎn)品的宏偉志愿，這只是品牌領(lǐng)袖的萬里長征第一步。君不見，有多少出色的手機設(shè)計師，面對 iPhone而望洋興嘆；有多少資深的電影導演，看完《變形金剛》之后面如土色；又有多少知名的服裝企業(yè)家，在ZARA的快速攻略面前自愧不如。

不想推出像iPhone一樣顛覆性的產(chǎn)品嗎？不是不愿，而是不能！因為在現(xiàn)實中，企業(yè)的意愿和執(zhí)行能力常發(fā)生脫節(jié)。執(zhí)行能力是如何構(gòu)建的呢？對于組織來說，執(zhí)行的本質(zhì)，是無數(shù)個不同種類的目標在不同層面上，由不同層級，不同角色的人進行各種決策。聚焦核心價值僅僅指明了方向，而如何能夠讓這一方向在組織內(nèi)部完美貫徹，讓組織的所有人員都能夠做出符合企業(yè)戰(zhàn)略、理念和價值觀的行動，是提升執(zhí)行能力的關(guān)鍵所在。

不同的視野，不同的理念，不同的價值觀，導致企業(yè)決策的差異，導致執(zhí)行方向和效果的不同。任何企業(yè)，在進行決策的時候，如果僅從成本、時間、效率等“事實”角度考慮問題，比如在考慮員工福利問題的時候，答案將完全一致：以最低的成本，獲得最大的回報。

但是如果從企業(yè)的愿景，價值觀，包括對人性的洞察的角度出發(fā)，觀點可能完全不同：以人力資源這一塊的激勵為例，快樂的員工能夠為消費者提供較好的服務(wù)，而較高福利能夠有效地提升員工的滿意度和歸屬感，從而讓員工更加快樂，進而實現(xiàn)企業(yè)的目的。不同的出發(fā)點，將造成兩種福利系統(tǒng)，而后者與前者，某種意義上，并不具備短期的可比性。因為，快樂的員工創(chuàng)造的價值短期看會被福利方面的投入相抵消，而集中于資本回報，反而可能得到更好的績效。

而能做到領(lǐng)袖地位的品牌，永遠考慮大的圖景，從如何成就偉大產(chǎn)品出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的理念而決策，根據(jù)未來的趨勢而決策，根據(jù)企業(yè)的核心價值觀而決策。這，遠遠超越簡單生意的思考及投資回報率的考量，從而劃定了它們和尋常品牌的分野——尤其是在商業(yè)利潤和倫理道德、社會責任感發(fā)生矛盾沖突的時候，選擇前者，是尋常品牌的取向，選擇后者，是領(lǐng)袖品牌的風范。

當SONY的領(lǐng)袖希望扭轉(zhuǎn)全球?qū)τ?ldquo;Made in Japan”就是劣質(zhì)低價產(chǎn)品的看法的時候，這個品牌就已經(jīng)具備了偉大的潛質(zhì)；當Johnson &Johnson面對泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故，真正秉承“在遇到危機時，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費者利益”這一原則，不惜花巨資在最短時間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報，這個企業(yè)就維護了其偉大的地位和品牌聲譽。