四、追求本土經(jīng)營(yíng)，杜絕文化隔閡

　　國(guó)際化就是本土化。品牌在放眼全球之前，應(yīng)先考慮立足本土。行銷本土化可以讓生產(chǎn)成本降低，用戶得利，縮短周期，也使溝通和雙向反饋更為便利，同時(shí)也杜絕文化的隔閡。比如產(chǎn)品說明書、包裝文字、使用手冊(cè)等等都雇用當(dāng)?shù)厝藖硖幚砦陌?，試想一個(gè)法文再好的中國(guó)人，寫出的文案，肯定無法滿足法國(guó)人的口味和習(xí)慣。

　 近年來，跨國(guó)公司在中國(guó)的本土化已從簡(jiǎn)單的技術(shù)轉(zhuǎn)讓轉(zhuǎn)向研究開發(fā)的轉(zhuǎn)變，重要的表現(xiàn)就是在中國(guó)設(shè)立眾多技術(shù)開發(fā)中心。在2001年，跨國(guó)公司在中國(guó)設(shè)立的研發(fā)中心就近100家，涉及通信、化工、汽車、醫(yī)藥等眾多領(lǐng)域。2001年2月6日，松下電器森下會(huì)長(zhǎng)在北京宣布，投資600萬美元的松下電器研究開發(fā)(中國(guó))有限公司成立，全面開發(fā)新一代數(shù)字網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研究開發(fā)，未來五年內(nèi)該公司的總投資額將達(dá)四億美元。再如西門子公司２００１年在中國(guó)原料采購(gòu)的金額達(dá)到130億元人民幣，平均每天在中國(guó)采購(gòu)的原材料金額超過400多萬人民幣。另外，諾基亞、柯達(dá)、愛普生、花王、IBM等等公司都紛紛在國(guó)內(nèi)設(shè)立原料采購(gòu)和生產(chǎn)基地。

　　 可口可樂中國(guó)有限公司總裁陳奇?zhèn)ハ壬f：“可口可樂一直有著一套本土化的政策。當(dāng)然，這是一個(gè)過程，就是在其他國(guó)家，可口可樂也同樣推行本土化政策，以求互惠互利。”回顧１９７９年可口可樂進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，為了行銷本土化，躡手躡腳、悄無聲息地走進(jìn)國(guó)門，一改往常在國(guó)外以廣告鋪天蓋地策略入市的方式，在試探中穩(wěn)步發(fā)展，迄今可口可樂在中國(guó)已投資了23家裝瓶廠，其系列產(chǎn)品均已實(shí)現(xiàn)98%國(guó)產(chǎn)化，每年在國(guó)內(nèi)購(gòu)買70億人民幣原材料，規(guī)模經(jīng)營(yíng)帶動(dòng)了相關(guān)行業(yè)的發(fā)展。眾所周知的摩托羅拉公司，在本土化戰(zhàn)略運(yùn)用上也最為出色。自90年代進(jìn)入中國(guó)以來，摩托羅拉投資已達(dá)20多億美元，在中國(guó)的每一項(xiàng)投資都有一個(gè)戰(zhàn)略性的本土化計(jì)劃，在人才本土化戰(zhàn)略的運(yùn)用也取得了令人矚目的成績(jī)。該公司目前超過10%的“中國(guó)管理強(qiáng)訓(xùn)計(jì)劃”的學(xué)員已進(jìn)入公司高級(jí)管理層，取代了外籍員工的位置，本地經(jīng)理人比例已達(dá)到85%以上。摩托羅拉在原料上也同樣本土化，在2000年底，提供材料和服務(wù)的當(dāng)?shù)毓?yīng)商已超過1000家。行銷本土化，不僅摩托羅拉如此，我們可以看到富士到目前為止，全部產(chǎn)品都已達(dá)到包裝、說明書和液晶顯示全中文化。其次還有百事可樂、雀巢等等強(qiáng)勢(shì)品牌皆是概莫能外，這些品牌針對(duì)目標(biāo)人群，塑造的形象都是屬于中國(guó)本土的。在本土化經(jīng)營(yíng)的具體作法方面，這些跨國(guó)公司推出的都是多角度、多層次的，主要在于人才本土化、營(yíng)銷本土化、產(chǎn)品研發(fā)本土化、原料和生產(chǎn)本土化等等方面著手，對(duì)于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

　　我國(guó)企業(yè)邁向國(guó)際化市場(chǎng)的征途中，追求本土化也作出了大膽的嘗試，海爾公司1/3海外設(shè)廠，當(dāng)?shù)劁N售；長(zhǎng)虹為了加強(qiáng)與海外技術(shù)合作，建立了技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟；康佳將研究院直接設(shè)在了美國(guó)……。我國(guó)企業(yè)已經(jīng)清楚地看到了本土化的優(yōu)勢(shì)所在，正如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏所言：“本土化可以緩解國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的三個(gè)難題，消費(fèi)者對(duì)外來品牌的抵觸心理、進(jìn)入國(guó)的非關(guān)稅貿(mào)易壁壘和國(guó)內(nèi)企業(yè)國(guó)際商務(wù)人才的極度匱乏。”由此可見，中國(guó)品牌只有擺脫根深蒂固的地方性價(jià)值觀念，尋求其身份的新模式，追求行銷本土化，重視文化需求的現(xiàn)實(shí)存在，這樣，中國(guó)品牌才有可能躋身于世界大市場(chǎng)的前列。

　　五、構(gòu)筑銷售網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)行銷攻勢(shì)

　　構(gòu)筑銷售網(wǎng)絡(luò)，是擴(kuò)大產(chǎn)品出口的重要舉措，也是迅速擴(kuò)大品牌知名度的有效策略。

　　中國(guó)品牌在構(gòu)筑海外銷售網(wǎng)絡(luò)上，力度和廣度現(xiàn)時(shí)還不夠，還運(yùn)用不好“借力使力”等方面的策略，一味地想倒構(gòu)筑網(wǎng)絡(luò)靠其自身，投入巨大，效果甚微。事實(shí)上，我們可以借助約請(qǐng)與外商擔(dān)負(fù)開拓性營(yíng)銷重任，借助他們的關(guān)系和資源，建立網(wǎng)絡(luò)體系，而不僅僅是派專人進(jìn)駐海外市場(chǎng)設(shè)立專門機(jī)構(gòu)。除了經(jīng)營(yíng)階層少數(shù)人外，在實(shí)際行銷層和業(yè)務(wù)執(zhí)行層，一定是由本地人來?yè)?dān)任。

　　銷售網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑得越強(qiáng)大，攻勢(shì)才會(huì)越迅猛。其方法一般有兩種：一是自建銷售網(wǎng)絡(luò)。以日本為例，三菱、三井、住友、東棉、日棉、日商、丸江、兼松江商、日商巖井是當(dāng)日本九大企業(yè)集團(tuán)，他們?cè)谌蛟O(shè)有150多個(gè)分支機(jī)構(gòu)和不計(jì)其數(shù)的代理商。在我國(guó)，九大集團(tuán)也各有2--7個(gè)分支機(jī)構(gòu)，以及他們?cè)诜侵抟恍┎黄鹧鄣牡胤?，都有他們的網(wǎng)絡(luò)鋪墊的身影。因此，才使得日本產(chǎn)品遍布世界各地。二是通過中外合資，直接利用當(dāng)?shù)仄放圃械匿N售網(wǎng)絡(luò)。如德國(guó)的大眾汽車公司與上海汽車公司合資經(jīng)營(yíng)，生產(chǎn)“桑塔納”轎車，以其上海汽車公司原有的銷售通路直接銷往全國(guó)各地。可見，銷售網(wǎng)絡(luò)一旦構(gòu)筑起來，也就具有了強(qiáng)大的營(yíng)銷攻勢(shì)，可以讓你的產(chǎn)品迅速占領(lǐng)異國(guó)市場(chǎng)，直接與當(dāng)?shù)氐挠脩艚佑|，對(duì)于加快產(chǎn)品的銷售起到了推動(dòng)作用。