突破思維定勢的方法如何突破
思維定勢作為一種新興的研究方向,至今仍為一個冷門領(lǐng)域,所以選思維定勢為主題具有較高的研究價值以及創(chuàng)新性。突破思維定勢有哪些的呢?本文是小編整理突破思維定勢的資料，僅供參考。
突破思維定勢
發(fā)明創(chuàng)造形形色色，不一而終，但有一點是相同的，就是發(fā)明者都能突破定勢思維。定勢思維是學(xué)習(xí)的大敵，是人生進步的絆腳石，是社會前進的一堵墻。
什么是定勢思維呢?看了下面一個例子你就會明白。
一個教授向一群學(xué)生出了這么一道題：一個聾啞人到五金商店買釘子，先用左手作持釘狀，捏著兩只手放在柜臺上，然后右手作捶打狀。售貨員先遞過一把錘子，聾啞人搖了搖頭，指了指作持釘狀的兩只手指這回售貨員終于拿對了。這時候，又來了一位盲顧客……同學(xué)們，你們能否想象一下，盲人如何用最簡單的方法買到一把剪子?教授這樣問他的學(xué)生。有個學(xué)生舉手回答：“很簡單，只要伸出兩個手指，模仿剪刀剪布的模樣就可以了。”這個學(xué)生答完，全班同學(xué)表示同意。這時候，就聽教授說：“其實盲人只要開口說一聲就行了。記?。阂粋€人一旦進入思維的死角，智力就在常人之下。”
那位舉手回答的同學(xué)就進入了思維定勢的死角。他覺得聾啞人比劃買到了釘子，他就在想，盲人怎樣比劃才能讓服務(wù)員明白他要買什么。其實，聾啞人不能說話，要讓人明白自己的意思只能比劃;盲人只是看不見，會說話呀，會說話的人你為什么非要讓人家比劃呢?說不是比比劃更容易明白嗎?
如何突破思維定勢
如果問:由兩個阿拉伯?dāng)?shù)字“1”所能組成的最大的數(shù)是多少?大家都能很快回答:“11”。又問:三個“1”所能組成的最大的數(shù)是多少?大家也都能很快回答:“111”。再問:由四個“1”所能組成的最大的數(shù)是多少?恐怕很多人也會很快就回答說:“1111”。
請暫停閱讀，思考一下:說由四個“1”所能組成的最大的數(shù)是“1111”，這對嗎?如果不對，是什么妨礙了人們作出正確的回答呢?說“由四個‘1’所能組成的最大的數(shù)是1111”，即使只是稍有數(shù)學(xué)知識的人也能看出，這是不對的。正確的回答應(yīng)當(dāng)是:由四個“1”所能組成的最大的數(shù)是“1111”，即“11”的“11次方”。為什么很多人都會很快就回答說是“1111”呢?這是由于，將兩個“1”并列起來是“11”，將三個“1”并列起來是“111”，這種“類推式”的解法會在人們的思考過程中不斷被強化，而形成一種思考同類或相似問題的慣性軌道。
我們這里說的思考同類或相似問題的慣性軌道，在思維科學(xué)上叫做“思維定勢”。所謂思維定勢，就是“過去的思維影響當(dāng)前的思維”。
思維定勢對人們思考問題顯然有很多好處。它能使思考者省去許多摸索、試探的思考步驟，不走或少走彎路，大大縮短思考的時間，提高思考的效率;還能使思考者在思考過程中感到駕輕就熟、輕松愉快。但思維定勢卻不利于創(chuàng)新思考。
進行創(chuàng)新思考，無論是思考如何解決新碰到的問題，還是思考如何對老一套的問題按某種新的方式解決，都需要有新的思考程序和新的思考步驟，而基于思考以往的同類問題所形成的思維定勢必然會對創(chuàng)新思考產(chǎn)生一種妨礙作用、束縛作用，使人難以跳出思維定勢的無形框框，難以進行新的試探、新的嘗試。
突破定勢作為一種創(chuàng)新思考方法是指，在思考有待創(chuàng)新的問題時，要有意識地拋開頭腦中以往思考類似問題所形成的思維程序和模式;要警惕和排除它對尋求新的設(shè)想所可能產(chǎn)生的束縛作用。
下面，我們通過幾個事例來看看，突破思維定勢對進行創(chuàng)新思考和創(chuàng)新活動是多么重要。先看兩個科技研究方面的事例。
20世紀(jì)中期，美國和蘇聯(lián)都已具備了把火箭送上天的物質(zhì)、技術(shù)條件。相比之下，當(dāng)時美國在這方面的實力比蘇聯(lián)更強。但雙方都存在一個卡脖子的問題:火箭的推動力不夠，擺脫不了地心的引力，不能把人造衛(wèi)星送人運行軌道。怎么解決這個問題呢?當(dāng)時大家都認(rèn)為，辦法只能是再增加所串聯(lián)的火箭的數(shù)量，以進一步增強推動力。美蘇兩國的專家都各自盡力設(shè)法一個又一個地不斷增加火箭的數(shù)量。盡管火箭增加了不少，但還是解決不了問題。
后來蘇聯(lián)的一位青年科學(xué)家，擺脫了不斷增加串聯(lián)火箭的思路。他突破這一思維定勢而產(chǎn)生了一個新的設(shè)想:只串聯(lián)上面的兩個火箭，下面的火箭改為用20個發(fā)動機并聯(lián)。經(jīng)過嚴(yán)密的計算、論證和實踐檢驗，這個辦法終于獲得成功。因為這樣一來，火箭的初始動力的速度一下子就大大地增強了，就達到了足以擺脫地心引力的程度。于是，一個長時間使成百上千專家束手無策的技術(shù)難題，由于這樣一個簡單的新設(shè)想的提出，很快便得到了解決，從而使蘇聯(lián)的航天技術(shù)迅速領(lǐng)先于美國。1957年，蘇聯(lián)搶在美國之前，首先將人造衛(wèi)星送上了藍天。
再看企業(yè)經(jīng)營方面的事例。
日本的東芝電氣公司1952年前后曾一度積壓了大量的電扇賣不出去，7萬多名職工為了打開銷路，費盡心機地想了不少辦法，依然進展不大。有一天，一個小職員向當(dāng)時的董事長石坂提出了改變電扇顏色的建議。在當(dāng)時，全世界的電扇都是黑色的，東芝公司生產(chǎn)的電扇自然也不例外。這個小職員建議把黑色改為淺色。這一建議引起了石坂董事長的重視。經(jīng)過研究，公司采納了這個建議。第二年夏天東芝公司推出了一批淺藍色電扇，大受顧客歡迎，市場上還掀起了一陣搶購熱潮，幾個月之內(nèi)就賣出了幾十萬臺。從此以后，在日本，以及在全世界，電扇就不再都是一副統(tǒng)一的黑色面孔了。
此例具有很強的啟發(fā)性。只是改變了一下顏色，大量積壓滯銷的電扇，幾個月之內(nèi)就銷售了幾十萬臺。這一改變顏色的設(shè)想，效益竟如此巨大。而提出它，既不需要有淵博的科技知識，也不需要有豐富的商業(yè)經(jīng)驗，為什么東芝公司其他的幾萬名職工就沒人想到、沒人提出來?為什么日本以及其他國家的成千上萬的電氣公司，以前都沒人想到、沒人提出來?這顯然是因為，自有電扇以來都是黑色的。雖然誰也沒有規(guī)定過電扇必須是黑色的，而彼此仿效，代代相襲，漸漸地就形成了一種慣例、一種傳統(tǒng)，似乎電扇都只能是黑色的，不是黑色的就不成其為電扇。這樣的慣例、常規(guī)、傳統(tǒng)，反映在人們的頭腦中，便形成一種心理定勢、思維定勢。時間越長，這種定勢對人們的創(chuàng)新思維的束縛力就越強，要擺脫它的束縛也就越困難，越需要作出更大的努力。東芝公司這位小職員提出的建議，從思考方法的角度來看，其可貴之處就在于，他突破了“電扇只能漆成黑色”這一思維定勢的束縛。
據(jù)傳媒報道，我國國家進口商品檢驗局的王局長曾為“袖子問題”苦惱了好幾年。這是一個什么樣的問題呢?王局長發(fā)現(xiàn):我國市場上出售的羊毛衫、棉毛衫和襯衫，普遍都存在著袖子長出一大截的毛病，人們在穿的時候都要將袖口上的這一大截向上挽。這既不舒服，又不雅觀，還浪費材料。王局長曾對此發(fā)表感慨說:“為袖子的事，我?guī)啄昵熬秃粲踹^。我們的衛(wèi)星能上天，袖子問題為什么就解決不了?這種蹩腳的產(chǎn)品為什么竟如此長壽?”不難看出，這同我們的有關(guān)人員長期擺脫不了思維定勢的束縛分不開。王局長還曾就此同美國生產(chǎn)的健牌襯衫相對比。美國的健牌襯衫針對人的不同的體型特征，銷往歐洲地區(qū)的和銷往亞洲地區(qū)的會不一樣，甚至銷往中國的和銷往日本的在規(guī)格和型號上也會有所不同(日本人一般身體稍向前傾)。
最后我們再來看一個軍事方面的由于受思維定勢影響而上當(dāng)吃虧的突出事例。
1973年第四次中東戰(zhàn)爭爆發(fā)前，埃及軍隊連續(xù)進行了一次又一次的大規(guī)模軍事調(diào)動和演習(xí)。以色列依靠美國的“大鳥”衛(wèi)星，對埃及軍隊的一舉一動了解得清清楚楚。10月6日，當(dāng)埃及軍隊進行第23次大規(guī)模軍事調(diào)動向蘇伊士運河方向集結(jié)時，以色列軍方領(lǐng)導(dǎo)人由于已有了前22次埃及的軍事演習(xí)所形成的思維定勢，對這次埃及軍隊調(diào)動，以為不過是又一次軍事演習(xí)罷了，因而一點未作戰(zhàn)斗準(zhǔn)備，甚至還放假讓官兵們?nèi)ミ^猶太人的“贖罪日”節(jié)。結(jié)果埃及軍隊突然向以色列發(fā)起進攻，一舉攻破以方耗資2億多美元修筑起來的“巴列夫防線”，獲得了震驚世界的輝煌戰(zhàn)果。
進行創(chuàng)新思考，必須警惕和擺脫思維定勢的束縛作用。無論是在創(chuàng)新思考的開始，還是在它的其他某個環(huán)節(jié)上，當(dāng)我們的思考陷入了困境時，往往都有必要檢查一下是否被某種思維定勢捆住了手腳。
一個人的創(chuàng)新思考陷入了某種思維定勢大都是不自覺的;而跳出一種思維定勢，則常常都需要自覺地作出努力。
如何突破思維定勢
用頭腦風(fēng)暴法
頭腦風(fēng)暴法(brainstorming)的發(fā)明者是現(xiàn)代創(chuàng)造學(xué)的創(chuàng)始人,美國學(xué)者阿歷克斯·奧斯本于1938年首次提出頭腦風(fēng)暴法,brainstorming原指精神病患者頭腦中短時間出現(xiàn)的思維紊亂現(xiàn)象,病人會產(chǎn)生大量的胡思亂想.奧斯本借用這個概念來比喻思維高度活躍,打破常規(guī)的思維方式而產(chǎn)生大量創(chuàng)造性設(shè)想的狀況.頭腦風(fēng)暴的特點是讓與會者敞開思想,使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性風(fēng)暴.其可分為直接頭腦風(fēng)暴和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法.前者是在專家群體決策基礎(chǔ)上盡可能激發(fā)創(chuàng)造性,產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法,后者則是對前者提出的設(shè)想,方案逐一質(zhì)疑,發(fā)行其現(xiàn)實可行性的方法.這是一種集體開發(fā)創(chuàng)造性思維的方法.
頭腦風(fēng)暴法的基本程序
頭腦風(fēng)暴法力圖通過一定的討論程序與規(guī)則來保證創(chuàng)造性討論的有效性,由此,討論程序構(gòu)成了頭腦風(fēng)暴法能否有效實施的關(guān)鍵因素,從程序來說,組織頭腦風(fēng)暴法關(guān)鍵在于以下幾個環(huán)節(jié):
1,確定議題
一個好的頭腦風(fēng)暴法從對問題的準(zhǔn)確闡明開始.因此,必須在會前確定一個目標(biāo),使與會者明確通過這次會議需要解決什么問題,同時不要限制可能的解決方案的范圍.一般而言,比較具體的議題能使與會者較快產(chǎn)生設(shè)想,主持人也較容易掌握;比較抽象和宏觀的議題引發(fā)設(shè)想的時間較長,但設(shè)想的創(chuàng)造性也可能較強.
2,會前準(zhǔn)備
為了使頭腦風(fēng)暴暢談會的效率較高,效果較好,可在會前做一點準(zhǔn)備工作.如收集一些資料預(yù)先給大家參考,以便與會者了解與議題有關(guān)的背景材料和外界動態(tài).就參與者而言,在開會之前,對于要解決的問題一定要有所了解.會場可作適當(dāng)布置,座位排成圓環(huán)形的環(huán)境往往比教室式的環(huán)境更為有利.此外,在頭腦風(fēng)暴會正式開始前還可以出一些創(chuàng)造力測驗題供大家思考,以便活躍氣氛,促進思維.
3,確定人選
一般以8人～12人為宜,也可略有增減(5～15人).與會者人數(shù)太少不利于交流信息,激發(fā)思維;而人數(shù)太多則不容易掌握,并且每個人發(fā)言的機會相對減少,也會影響會場氣氛.只有在特殊情況下,與會者的人數(shù)可不受上述限制.
4,明確分工
要推定一名主持人,1～2名記錄員(秘書).主持人的作用是在頭腦風(fēng)暴暢談會開始時重申討論的議題和紀(jì)律,在會議進程中啟發(fā)引導(dǎo),掌握進程.如通報會議進展情況,歸納某些發(fā)言的核心內(nèi)容,提出自己的設(shè)想,活躍會場氣氛,或者讓大家靜下來認(rèn)真思索片刻再組織下一個發(fā)言高潮等.記錄員應(yīng)將與會者的所有設(shè)想都及時編號,簡要記錄,最好寫在黑板等醒目處,讓與會者能夠看清.記錄員也應(yīng)隨時提出自己的設(shè)想,切忌持旁觀態(tài)度.
5,規(guī)定紀(jì)律
根據(jù)頭腦風(fēng)暴法的原則,可規(guī)定幾條紀(jì)律,要求與會者遵守.如要集中注意力積極投入,不消極旁觀;不要私下議論,以免影響他人的思考;發(fā)言要針對目標(biāo),開門見山,不要客套,也不必做過多的解釋;與會之間相互尊重,平等相待,切忌相互褒貶等等.
6,掌握時間
會議時間由主持人掌握,不宜在會前定死.一般來說,以幾十分鐘為宜.時間太短與會者難以暢所欲言,太長則容易產(chǎn)生疲勞感,影響會議效果.經(jīng)驗表明,創(chuàng)造性較強的設(shè)想一般要在會議開始10分鐘～15分鐘后逐漸產(chǎn)生.美國創(chuàng)造學(xué)家帕內(nèi)斯指出,會議時間最好安排在30～45分鐘之間.徜若需要更長時間,就應(yīng)把議題分解成幾個小問題分別進行專題討論.
頭腦風(fēng)暴法成功要點
一次成功的頭腦風(fēng)暴除了在程序上的要求之外,更為關(guān)鍵是探討方式,心態(tài)上的轉(zhuǎn)變,概言之,即充分,非評價性的,無偏見的交流,具體而言,則可歸納以下幾點:
1,自由暢談
參加者不應(yīng)該受任何條條框框限制,放松思想,讓思維自由馳騁.從不同角度,不同層次,不同方位,大膽地展開想象,盡可能地標(biāo)新立異,與眾不同,提出獨創(chuàng)性的想法.
2,延遲評判
頭腦風(fēng)暴,必須堅持當(dāng)場不對任何設(shè)想作出評價的原則.既不能肯定某個設(shè)想,又不能否定某個設(shè)想,也不能對某個設(shè)想發(fā)表評論性的意見.一切評價和判斷都要延遲到會議結(jié)束以后才能進行.這樣做一方面是為了防止評判約束與會者的積極思維,破壞自由暢談的有利氣氛;另一方面是為了集中精力先開發(fā)設(shè)想,避免把應(yīng)該在后階段做的工作提前進行,影響創(chuàng)造性設(shè)想的大量產(chǎn)生.
3,禁止批評
絕對禁止批評是頭腦風(fēng)暴法應(yīng)該遵循的一個重要原則.參加頭腦風(fēng)暴會議的每個人都不得對別人的設(shè)想提出批評意見,因為批評對創(chuàng)造性思維無疑會產(chǎn)生抑制作用.同時,發(fā)言人的自我批評也在禁止之列.有些人習(xí)慣于用一些自謙之詞,這些自我批評性質(zhì)的說法同樣會破壞會場氣氛,影響自由暢想.
4,追求數(shù)量
頭腦風(fēng)暴會議的目標(biāo)是獲得盡可能多的設(shè)想,追求數(shù)量是它的首要任務(wù).參加會議的每個人都要抓緊時間多思考,多提設(shè)想.至于設(shè)想的質(zhì)量問題,自可留到會后的設(shè)想處理階段去解決.在某種意義上,設(shè)想的質(zhì)量和數(shù)量密切相關(guān),產(chǎn)生的設(shè)想越多,其中的創(chuàng)造性設(shè)想就可能越多.
會后的設(shè)想處理
通過組織頭腦風(fēng)暴暢談會,往往能獲得大量與議題有關(guān)的設(shè)想.至此任務(wù)只完成了一半.更重要的是對已獲得的設(shè)想進行整理,分析,以便選出有價值的創(chuàng)造性設(shè)想來加以開發(fā)實施.這個工作就是設(shè)想處理.
頭腦風(fēng)暴法的設(shè)想處理通常安排在頭腦風(fēng)暴暢談會的次日進行.在此以前,主持人或記錄員(秘書)應(yīng)設(shè)法收集與會者在會后產(chǎn)生的新設(shè)想,以便一并進行評價處理.
設(shè)想處理的方式有兩種.一種是專家評審,可聘請有關(guān)專家及暢談會與會者代表若干人(5人左右為宜)承擔(dān)這項工作.另一種是二次會議評審,即由頭腦風(fēng)暴暢談會的參加者共同舉行第二次會議,集體進行設(shè)想的評價處理工作.
避免誤區(qū)
頭腦風(fēng)暴是一種技能,一種藝術(shù),頭腦風(fēng)暴的技能需要不斷提高.如果想使頭腦風(fēng)暴保持高的績效,必須每個月進行不止一次的頭腦風(fēng)暴.
有活力的頭腦風(fēng)暴會議傾向于遵循一系列陡峭的"智能"曲線,開始動量緩慢地積聚,然后非?？?接著又開始進入平緩的時期.頭腦風(fēng)暴主持人應(yīng)該懂得通過小心地提及并培育一個正在出現(xiàn)的話題,讓創(chuàng)意在陡峭的"智能"曲線階段自由形成.
頭腦風(fēng)暴提供了一種有效的就特定主題集中注意力與思想進行創(chuàng)造性溝通的方式,無論是對于學(xué)術(shù)主題探討或日常事務(wù)的解決,都不失為一種可資借鑒的途徑.惟需謹(jǐn)記的是使用者切不可拘泥于特定的形式,因為頭腦風(fēng)暴法是一種生動靈活的技法,應(yīng)用這一技法的時候,完全可以并且應(yīng)該根據(jù)與會者情況以及時間,地點,條件和主題的變化而有所變化,有所創(chuàng)新.