心生嫌隙

創(chuàng)業(yè)階段，元老的地位會伴隨他們?yōu)槠髽I(yè)所創(chuàng)造的業(yè)績而攀升，但在中國企業(yè)外部法制環(huán)境、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)都不健全的情況下，在所有者與經(jīng)營者的權(quán)限沒有明確清晰的界定的情況下，企業(yè)家對于控制權(quán)的無意識的收緊幾乎是不可避免的。

在華為獨特的員工持股制度之下，任正非與其他核心管理層的股權(quán)比例相差無幾，顯然這更加劇了這種權(quán)力失控情況發(fā)生的可能。

而在摒棄塑造英雄的同時，曾經(jīng)堅不可破的“左非右芳”也在逐漸出現(xiàn)裂痕。

“芳”當(dāng)然是孫亞芳，她畢業(yè)于成都電子科技大學(xué)，華為公司董事長和法人代表，其主管的市場和人力資源部門對華為的貢獻(xiàn)最大。孫亞芳舉止優(yōu)雅，說話和風(fēng)細(xì)雨，講求平衡，善于溝通。1999年，任正非宣布孫亞芳任董事長時曾說，孫亞芳的最大功績是建立了華為的市場營銷體系。

在華為內(nèi)部，孫亞芳的威信極高。任正非對下屬非常嚴(yán)格，但惟獨對孫亞芳十分尊重，對她的觀點也倍加推崇。孫亞芳寫的“探索以色列崛起之跡”還被任指定為《華為基本法》的輔導(dǎo)報告之一。而孫亞芳所著的《不要挽狂瀾于既倒的英雄》、《小勝靠智，大勝在德》等文章被任正非在重要講話中多次引用，后者還被篆刻為石碑樹于華為總部。

孫亞芳在公司的地位僅次于任正非。公司雖然還有其他幾位常務(wù)副總裁，但大家在稱呼孫亞芳時都是尊稱為孫總。有時在公開場合，任正非也是稱她為孫總；而在一些人員任命和文件簽署上，只要孫亞芳看過，基本就能通過。

共事16年，對于任正非與孫亞芳二人長期默契的合作，業(yè)界一直有“左非右芳”之美譽。孫亞芳擔(dān)任華為董事長已長達(dá)12年之久，曾被外界視為任正非最有力的接班人。而在《福布斯》雜志2010年10月6日公布的“最有權(quán)勢女性”年度榜單中，美國“第一夫人”米歇爾·奧巴馬榮居榜首，惟一上榜的中國女性正是孫亞芳。

“左非右芳”的格局卻被一則意外的消息打破了。今年10月27日，媒體傳出消息稱，任正非提出讓其兒子任平做接班人，而現(xiàn)任董事長孫亞芳因不滿離職，華為則賠償孫亞芳9億元，還有一說是14億元。當(dāng)日下午，華為發(fā)表聲明，稱這些消息“純屬憑空捏造的謠言，與事實完全不符”.

知情人一看便知，這傳聞絕不是空穴來風(fēng)。

也有華為內(nèi)部人士表示，孫亞芳可能是華為最沒有勢力的一人。和華為決策層EMT中的其他元老不同，她并沒有真正分管過任何關(guān)鍵部門，也沒有自己的“心腹”.任正非只要將其架空，便一切好說，并不需要斥巨資把她遣走。

實質(zhì)上，孫亞芳在華為的大部分時間是在主管人力資源和市場，華為至關(guān)重要的市場組織體系是在孫亞芳的領(lǐng)導(dǎo)下建立的。當(dāng)初任正非提議孫亞芳做董事長，負(fù)責(zé)外部的協(xié)調(diào)，自己做總裁，專心做內(nèi)部管理。孫亞芳在華為的地位和貢獻(xiàn)可謂巨大，

2000年之后，任正非就明確提出，華為必須從一個“英雄創(chuàng)造歷史”的小公司，逐漸演變?yōu)橐粋€職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)人的色彩，是實現(xiàn)職業(yè)化的必然之路。華為要建立的新型動力機制，就是流程化的管理和職業(yè)化的團(tuán)隊。

此后，任正非開始有意識地從臺前走向了幕后。許多2000年后加入華為的員工，和老板同乘一部電梯竟也不知道眼前的這位長者是誰；跨部門的變革領(lǐng)導(dǎo)小組取代了總裁的個人指揮；誓師大會也變成了系統(tǒng)性的宣傳與培訓(xùn)；業(yè)務(wù)流程的重大變革以及組織機構(gòu)的多次調(diào)整，都是在和風(fēng)細(xì)雨中逐步進(jìn)行的。

隨著任正非年齡的增長，也隨著華為站在世界級的最后幾級臺階上，華為更加需要具有高度領(lǐng)導(dǎo)能力的人才來繼續(xù)華為“成為世界級公司”的事業(yè)。對于任正非來說，這道心理上的難關(guān)也許是對他的最后一道考驗題。