淡去的英雄舊事

多年前，華為核心管理團隊第三代代表人物之一的副總載徐直軍在公司內(nèi)部發(fā)表了一篇題為《別了，猛張飛》的演講，以此和華為市場等部門過往狼性十足、粗獷有余細(xì)致不足的作風(fēng)話別，強調(diào)公司近年管理變革后提倡的團隊合作、流程化作業(yè)。

這位以作風(fēng)強悍、反應(yīng)機敏著稱的“猛將”，是華為EMT中除了總裁任正非之外，公眾形象唯一略帶有個性特征的人物。董事長孫亞芳、副總裁費敏（主管產(chǎn)品與研發(fā)）、洪天峰（主管運作與交付系統(tǒng)）、紀(jì)平（主管財經(jīng)管理）、胡厚（主管銷售與服務(wù)）--大都低調(diào)而沉穩(wěn)，公開場合職業(yè)化的臉譜更為突出，鮮有公開言論和鮮明個性，傳奇與故事更是無跡可尋。

這與華為上世紀(jì)90年代中期前后英雄輩出的景象迥然不同。

那時候，除了任正非，至少還有兩位才俊--鄭寶用與李一男在華為迭蕩起伏的傳奇與故事中被一再提及，一位追隨任正非創(chuàng)業(yè)至今、情如兄弟，一位深得任正非欣賞并與其形同父子。鄭李二人留給公眾的形象符合華為早期創(chuàng)業(yè)與發(fā)展階段的品味--技術(shù)標(biāo)兵。

鄭寶用主持開發(fā)了幾款華為最早的自主研發(fā)的交換機，是華為第一個出任總工程師的技術(shù)領(lǐng)袖；李一男屬于當(dāng)年華為技術(shù)少壯派，主持開發(fā)了華為光網(wǎng)絡(luò)、GSM、智能網(wǎng)、接入服務(wù)器等產(chǎn)品，是華為躋身移動通訊的領(lǐng)導(dǎo)型人物。

除此以外，鄭李二人身上還有或多或少被外界涂抹上的傳奇?zhèn)€性：江湖氣質(zhì)、不修邊幅、性情中人。而在那些無數(shù)次假設(shè)的“接班人”猜想中，鄭李被當(dāng)成最為熱門的人選。

但是，隨后發(fā)生的一場內(nèi)部大戰(zhàn)，卻是任正非史料未及的。1996年出任中央研究部總裁之后，李一男在華為的地位急劇上升。之所以讓李一男接替鄭寶用的研發(fā)大權(quán)，任正非有兩個考慮，一是因為李一男的技術(shù)能力非常突出；二是希望通過他與鄭寶用一新一老、創(chuàng)新精神和經(jīng)驗豐富的組合確保華為技術(shù)方向的正確性。

任正非其實還有一個考慮沒有說：難分難舍的一體兩面，再加上華為當(dāng)時還處于摸索階段，并不知道應(yīng)該如何妥善解決兩者之間的關(guān)系，更沒有明確的決策與制衡機制。所以，雖然鄭寶用已經(jīng)不具體負(fù)責(zé)研發(fā)了，但是出于多年的習(xí)慣，他還是會經(jīng)常過問研發(fā)的具體項目情況，甚至繼續(xù)對某些具體項目計劃發(fā)號施令。

對此，年輕氣盛的李一男當(dāng)然非常不悅。隨著地位的不斷提升，他對鄭寶用的這種做法從不悅到不滿，發(fā)展到后來兩人的矛盾激化，持續(xù)一年之久的“鄭李”大戰(zhàn)便由此展開。

為了在他們倆人間建立起平衡，有一段時間，任正非還出面做和事老。在一次中研部高層干部會議上，任正非說：“鄭寶用和李一男，一個是比爾，一個是蓋茨。只有兩個人合在一起，才是華為的比爾·蓋茨?！?/p>

但是這場大戰(zhàn)越來越不受控制，使得華為內(nèi)部無所適從，部門之間矛盾重重，任正非只好不顧李一男在萬門機開發(fā)項目上的出色表現(xiàn)，將他調(diào)離研發(fā)部門。但這對當(dāng)時的李一男而言，并非心甘情愿，最終這也成為李一男出走華為的導(dǎo)火線。

2002年2月的某天，鄭寶用在工作中突然昏倒而被檢查出了患有惡性腦瘤，當(dāng)時被診斷為生還希望非常渺茫。但是，在任正非的堅持下，2002年下半年，鄭寶用被送往美國治療。僅僅過了一年，奇跡竟然發(fā)生了，鄭寶用的腦腫瘤完全消失。雖然沒有人可以肯定他的病將來不再復(fù)發(fā)，但至少他又可以開始過上正常人的生活了。

不過，經(jīng)歷了如此一場空前的浩劫之后，鄭寶用已經(jīng)無法再像以前那樣全力投入工作了。而當(dāng)時恰恰是華為開始籌備私募和境外上市的關(guān)鍵時期，任正非左右臂膀盡失，其心情可想而知，而且這對華為的影響也不言而喻。

可以想見，任正非對于這些代價一定感到非常痛苦。但是，這種痛苦反過來進一步加劇了他對于“不依賴于人的制度”的追求。