人的一生不可能總是一帆風順。歷數古今，無數成功人士的成功道路上都會遇到各種各樣的挫折。但是，成功的希望總能給他們以巨大的力量。以下是學習啦小編分享給大家的關于成功人士的小故事，歡迎大家前來閱讀!

　　成功人士的小故事篇1：金寶啟

　　金寶啟，42歲，在德國獲MBA學位，在美國生活了3年。1996年回國后，在英國多米諾噴碼公司任中國北方區(qū)總經理，1999年4月到四通利方信息技術有限公司任執(zhí)行副總經理。

　　金寶啟，精力旺盛，工作起來像“拼命三郎”，被他的下屬和朋友稱作互聯(lián)網業(yè)界“第一職業(yè)經理人”。他的談吐應對充滿自信、篤定。這也許是一個職業(yè)經理人能把握自己的現(xiàn)在與未來的特質，成熟、穩(wěn)重的背后是不斷求新求變革的冒險精神。

　　回首自己的職場之路，金寶啟說，很多人害怕失敗，是因為要承擔責任，有這種心理很難振奮精神，東山再起。這些年，他去了很多地方，換了很多工作，輸得起是很重要的一點，這是一種氣度，也是一種錘煉。

　　畢業(yè)后金寶啟來到當時中國改革開放的前沿深圳，沒有從事技術性工作，而是做銷售和管理。去德國是一個很偶然的機會，當時，他一句德文也不會說，出了機場只能傻呆著，到商店買東西只好看包裝紙上的圖形。有朋友問他：“你就不怕?”

　　不怕失敗促使他走那么多地方，每到一個新地方開始都很艱難。在離德赴美時，金寶啟寫了一首詩，發(fā)表在報紙上，表達他的決心，其中有兩句：是水手就該出航，是男人就該迎著風浪。就是在這種豪邁心態(tài)的激勵下，他跨過大西洋，又飄泊到另外一個陌生的國度。

　　金寶啟把他的狀態(tài)比喻為爬山。當爬上一個山頭的時候，體力還有，興趣還有，還會不斷地向前爬。每當走入低潮時，他都會跟自己說：“這是上帝在考驗我，耐挫力使我走出低潮，不斷進步?！?/p>

　　在國外7年，念書的日子非?？?、非常累。從一句德文也不會到短時間內迅速掌握德文，而且要用德文來攻讀碩士學位，這令金寶啟很是頭痛。學習了一年德文后，他參加了PNBS語言考試，當時主持口試的德國教授問他：“你從中國來德國，能適應嗎?你不認為風險很大嗎?”金寶啟回答，有壓力才能進步，如果害怕風險，不能承受失敗，永遠不會在事業(yè)上有所成就。經過幾番痛苦的抉擇后，金寶啟作出了一個重大決定，就是放棄用德語攻讀學位，而用英語來攻讀MBA，在德國他轉而開始備戰(zhàn)托福，然后轉入美國人辦的學校攻讀碩士，用49個月完成了MBA的學習。

　　去美國后，金寶啟一直在小公司做事，對他的能力、眼界提高很大。美國人市場做得非常好，食品銷售市場做到同樣的產品，同樣的價格，同樣的管理模式。這種規(guī)?；芾斫档土顺杀?，實際上是綜合資源的規(guī)模化使用，這對他的工作有很大啟示。

　　3年后，他毅然回國，中國的空間很大，他相信回國會有更好的發(fā)展。

　　成功人士的小故事篇2:李東生

　　企業(yè)發(fā)展到某個階段，要更加強調發(fā)揮協(xié)同效應，企業(yè)內部資源共享，企業(yè)管理的“山頭主義”會阻礙這種發(fā)展。我們也一直避免這種傾向但從另一方面來看， TCL的成長中，不能單純負面地去看企業(yè)“諸侯化”現(xiàn)象。如果從正面角度看，支持TCL成長的一個很重要的因素就是企業(yè)家精神。

　　在經歷“2005最困難的一年”之后，在3月陽光明媚的三亞亞龍灣，TCL集團董事長李東生偕同他的新婚妻子在“TCL高爾夫精英賽”賽場公開亮相，這是李東生頗為放松的時刻。“好多朋友都是兩年沒見了?！崩顤|生說。這兩年，他給外界的印象是“沉默的兩年”。

　　初嘗國際化勝果，手機公司走出艱難階段、成立財務公司獲批準、平板電視領域向上游順利滲透，與廣東的經濟戰(zhàn)略契合——在李東生眼里，“最困難的時候已經過去”。

　　“務實低調，在商言商”，一直是李東生給外界的整體印象。兩年來，“國際化”的命題給李東生和TCL帶來了空前的挑戰(zhàn)和困難。

　　但是，這些也在隨著一個更加國際化的TCL而發(fā)生微妙的轉變。在接受《第一財經日報》記者采訪時，李東生在公關行業(yè)頗有經驗的新婚妻子一直陪在身旁，并偶有提醒。

　　一個更加國際化的TCL本身也需要改變許多：從結合國家發(fā)展戰(zhàn)略，到注意市場形象;從強化企業(yè)制度化建設，到打通更大的資本通道等，不一而足。李東生也正在摸索。

　　海外銷售超過50%，這種結構不再變

　　《第一財經日報》：TCL在國際化上的表現(xiàn)非常顯著，特別是海外市場?

　　TCL在海外各個區(qū)域市場的表現(xiàn)如何?

　　李東生：海外市場有兩個含義，一個是海外業(yè)務收入占總收入的比例，另一個是企業(yè)產品出口增長的情況，出口和海外銷售不完全是一回事。

　　2005年TCL在海外的銷售收入增長超過50%。海外銷售占TCL總銷售收入超過51%，這在TCL的發(fā)展歷史上是第一次，而且是在國內銷售保持穩(wěn)定增長的情況下實現(xiàn)的。去年TCL銷售收入增長超過100億元，這當中海外的增長要快一些，其中出口的增長達到41%左右，海外工廠也帶動了零部件出口。

　　海外增長比較快的主要原因是，去年兩個國際化并購，由于這兩個市場(歐洲和美國)比較大的增量使得我們海外市場的增量在原來比較大的基礎上有一個明顯的提高，并實現(xiàn)了跨越。

　　銷售收入結構性變化標志著TCL發(fā)展進入一個重要階段。在電子行業(yè)，成功的企業(yè)都是國際化企業(yè)，絕大部分企業(yè)的海外銷售都要大于其在國內的銷售。TCL 用了一年就達到這一目標。我相信，以后這種基本結構就不會再有變化了。如果有調整，也是海外銷售比例繼續(xù)穩(wěn)定的增長，整個企業(yè)銷售結構不會有大變化。

　　《第一財經日報》：基于這樣的基本結構，TCL在市場戰(zhàn)略和戰(zhàn)術將會怎樣改變，2月份公司組織架構調整的目的是什么?

　　李東生：從目前來看，我們國際化戰(zhàn)略整個體系比較完整的是彩電和手機，這兩塊業(yè)務都是在香港上市的。

　　今年，集團對組織架構進行調整，是為了提高管理效率，減少環(huán)節(jié)，提高速度，降低運營成本。除了手機和彩電這兩個項目之外，集團直接管理相關的企業(yè)或事業(yè)部加起來不到20個。因此，不需要在中間保留本部這一經營層級，這也是企業(yè)通過一段時間的運作中總結出來的更有效率的管理架構。

　　另外，撤銷事業(yè)本部對整個業(yè)務的運作影響、變動并不大。集團下屬事業(yè)本部的機構本身就比較精簡，取消之后，本部管理的職能就和集團管理的職能合并，另一部分的職能和管理職責授權到企業(yè)和事業(yè)部。這樣，在集團兩個上市公司以外的企業(yè)，就減少了一個管理層級，有利于提高效率，對國際化戰(zhàn)略也有正面幫助。

　　手機和彩電兩個國際化企業(yè)通過這樣的調整后，管理經營的目標更加清晰，得到的授權也更加充分。這兩個項目的公司治理結構也正準備作一些調整，目標是要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，董事會和管理層的職能能夠更加清晰地分開，在企業(yè)內部能夠建立一個更加有效的管理系統(tǒng)，這對我們國際化能力的提高也會有直接幫助。例如， TTE現(xiàn)在就正在委托一個大的國際公司做全球新的ERP系統(tǒng)，這一系統(tǒng)會把原來TTE在國內的業(yè)務系統(tǒng)和原來海外湯姆遜的業(yè)務系統(tǒng)整合到一起，形成一個真正能夠有效支持全球運營的平臺。不能簡單反對“諸侯化”

　　《第一財經日報》：取消事業(yè)本部等系列調整，TCL給外界以更加“諸侯化”的印象，這是否和國際化需要的一種制度化、強勢管理形成矛盾?

　　李東生：企業(yè)發(fā)展到某個階段，要更加強調發(fā)揮協(xié)同效應，企業(yè)內部資源共享，但是企業(yè)管理的“山頭主義”會阻礙這種發(fā)展。我們的企業(yè)文化也一直避免這種傾向。

　　但從另一方面來看，TCL的成長中，不能單純負面地去看企業(yè)“諸侯化”現(xiàn)象。如果從正面角度看，支持TCL成長的一個很重要的因素就是企業(yè)家精神。我們強調的企業(yè)家精神，就是企業(yè)的經營管理團隊能夠以一種企業(yè)主人翁的心態(tài)和精神去主動承擔責任，去應對各方面的競爭和挑戰(zhàn)。實際上，這是企業(yè)競爭力很重要的一點。

　　目前，中國企業(yè)和已經很成熟的大企業(yè)不一樣，還處于不斷發(fā)展的階段。在過往發(fā)展中，我們所做的，一個是捕捉發(fā)展機會，另一個是加強應對市場、產業(yè)環(huán)境變化的能力，企業(yè)應對變化的速度和效率一直是競爭力的基礎。這些因素都是我們要保持的，而要保持這些因素，就要企業(yè)管理者更要具備企業(yè)家精神。

　　在建立和完善企業(yè)觀念和文化方面，一定要掌握平衡。一方面，企業(yè)要建立規(guī)范的管理，需要依靠制度。理論上來講，任何一個企業(yè)的崗位，都不應該因為人事的更替而產生太大影響，這是企業(yè)經營管理追求的目標。但另一方面，在企業(yè)管理中，尤其是中國企業(yè)在現(xiàn)階段，還是要繼續(xù)保持企業(yè)家精神，要主動承擔責任，主動對市場機會進行捕捉、競爭環(huán)境的變化迅速作出反應、采取行動，要把企業(yè)的事情當成自己的事情來做，而不是一種雇用的觀念。這種“企業(yè)家精神”具體說來就是，對那份工資負責、對董事會批準的經營計劃負責。

　　TCL的企業(yè)結構決定了我們能夠培養(yǎng)這種心態(tài)，因為我們的經營管理團隊大部分人都是企業(yè)的股東，他們也應該很容易保持這種心態(tài)，這種心態(tài)要積極引導。當然，這種心態(tài)的負面效果就是，容易滋生以個人為中心的運作，比較容易形成“小圈子”，一種個人在管理上過度追求放權和自由度，不愿意接受監(jiān)管，不習慣按規(guī)則辦事的現(xiàn)象。

　　這些都要在企業(yè)文化上去克服，但不能簡單地反對“諸侯文化”。什么都按照國外成熟大企業(yè)的規(guī)則來做，不現(xiàn)實。

　　財務公司申請了6年

　　《第一財經日報》：前一陣，TCL跟東亞銀行成立財務公司，目的主要是什么?

　　李東生：和東亞銀行成立財務公司是TCL多年努力的目標。企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模，就非常需要一個機構來管理內部的財務資源，能夠更好地利用各種金融工具和手段來管理資源。

　　之前，我們主要是通過財務結算中心來管理，但是財務結算中心在目前中國的相關財經金融體制里，沒有一個明確的法律地位，而財務公司是有明確的法律地位的，他有很多可操作的金融工具和手段。

　　但是國家在上世紀60年代以后，對企業(yè)的財務公司的批準就控制得很嚴格。申請成立財務公司，我們實際上已經申請了6年，1998年就提出要成立財務公司，正式提出申請是在1999年,得到批準是2005年底。

　　這次東亞銀行入股也是按照國家金融政策的要求，為了規(guī)范財務公司的管理，提高財務公司抗風險能力，銀監(jiān)會建議企業(yè)財務公司最好邀請有金融背景的投資者參與，因此，我們邀請了東亞銀行。東亞銀行和我們在業(yè)務上有很多合作，他比較看好我們公司的未來發(fā)展前景。和東亞銀行一商量，他們馬上就同意了。后來手續(xù)也辦得非常順利。非常感謝銀監(jiān)會對我們的支持。

　　《第一財經日報》：參與深圳聚龍光電的項目，TCL投資了多少?

　　李東生：去年平板電視上升得特別快，無論是在歐洲市場、美國市場還是中國市場，這使得我們現(xiàn)在的彩電企業(yè)，都面臨著一個很大的問題：挑戰(zhàn)和機會。

　　我們都要考慮未來發(fā)展，如何在平板業(yè)務領域把握這個機會、加快自己發(fā)展，如何能夠在平板業(yè)務中營造一種新的競爭力。鑒于此，作為彩電廠家，我們應該更積極地考慮在前端、平板器件上參與進去。

　　我們幾個廠家組成聚龍項目公司的關注點，一個是參與到平板的產業(yè)當中，能夠在技術開發(fā)方面對我們有幫助。很多彩電的技術可能在平板顯示技術開發(fā)階段、模組技術開發(fā)階段就得融合進去。這個技術得做到模組去，甚至做到顯示屏里去。

　　彩電企業(yè)的優(yōu)勢在于我們對市場的要求、對消費者的要求了解得很清楚，我們能夠把這些信息有效地反饋在前端。如果能形成一種互動，技術開發(fā)會更快而且更適合消費者的需求。

　　另外，平板的供應也是一個很大的問題，在供應充足的時候，價格貶損就特別快;供應比較短缺的時候，價格穩(wěn)定了，供應又變得短缺、緊張。所以你不能掌控那塊資源的話，沒有一個深度的合作——可能是資本的合作，也可能是一種戰(zhàn)略的聯(lián)盟——就很難有穩(wěn)定的器件供應，也很難掌握價格變化，這對彩電廠的經營也是一個很大的風險。

　　有感于這兩點，我們就考慮，是不是更積極地參與到這個前端平板顯示的關鍵器件的業(yè)務當中。

　　此外，關鍵器件還有另外一項就是芯片，平板另外一種形態(tài)需要一些非常有效的驅動和解碼的芯片。這種芯片也是平板彩電的核心競爭力。所以在這兩方面，TCL繼續(xù)在介入。

　　出售國際電工，投資者會認為TCL很理性

　　《第一財經日報》：前段時間你們把國際電工和智能樓宇這兩個項目賣掉，然后把錢投入多媒體，感覺你是把賺錢的項目賣了，然后又增持了TTE和相關合資企業(yè)的股份，實際上是虧損的。投資者也有這樣的看法，你在作這個決定的時候，是怎么樣說服自己、說服投資者和說服當初的一些創(chuàng)業(yè)者的?

　　李東生：我們把國際電工業(yè)務出售，實際上也是另外一種形式的產業(yè)重組。對TCL來講，我們要根據當期階段企業(yè)發(fā)展的情況，來考慮資源和配置。我們在以彩電為代表的多媒體電子、移動通信、電腦和家電產品上，都已經形成了比較強的競爭力。未來，這幾個產品之間的技術、市場、客戶都有比較好的互動性，結合起來可能能夠派生出很多技術和產品，這些產業(yè)是我們不能放棄的。而我們未來發(fā)展的這種企業(yè)需要投入，這種資源又有限。在這種情況下，適當地收縮戰(zhàn)線、集中資源，是大部分企業(yè)遇到困難的時候會采取的一種做法。

　　TCL經過10多年的高速成長，我們從來沒有認真收縮過，這次出售國際電工業(yè)務標志著我們開始認真地進行產業(yè)收縮和重組。從這個觀點上來講，投資者會認可，覺得TCL已經很理性，管理已經達到一個新的水平，會考慮有進有退，有張有弛。

　　另外，從交易本身看，我認為是做得很成功。無論是資產的溢價還是盈利的市盈率都賣得非常好。這個產業(yè)盈利沒有錯，但這個產業(yè)每年的銷售額是5億多元，每年的盈利大概是5000萬元，按整個TCL的經營比例，影響是比較小的。但我們賣出去的價格是16億多元，收的是現(xiàn)金。就這個銷售價格來講，在中國企業(yè)國際并購重組中，已經是很成功的案例，就我所看到的交易案例當中，好像沒有哪一個項目能賣到這么好的價格。

　　困難的時候已經過去

　　《第一財經日報》：請簡單概括一個TCL目前的狀態(tài)和對這個狀態(tài)的評價，有什么發(fā)展的預期?

　　李東生：對于發(fā)展，我是不能預期的，這是法律不允許的。不該講的我不講。TCL在國際化重組中經歷過初期最困難的階段，也同時經歷移動通訊產業(yè)調整最困難的階段。今年，在國際化經營和各種業(yè)務發(fā)展方面還會碰到很多困難。但是和2005年相比，我認為困難的時候已經過去了。我們還要全力以赴地去面對新的困難和挑戰(zhàn)。我們有信心，整個經營情況從2006年開始實現(xiàn)回升,從去年的低谷開始回升。

　　《第一財經日報》：國際化的整合開始上升?

　　李東生：包括國際化，包括剛才講的移動通信。實際上，去年我們虧損很大，移動通信占了很重要的比例，比國際化給我的帶來的虧損還要多。今年，這兩項業(yè)務都會上升。

　　小背景

　　李東生，TCL集團董事長兼總裁1957年，出生于廣東惠州1982年，畢業(yè)于華南工學院無線電系1985年，任TCL通訊設備公司總經理1993年初，擔任TCL電子集團公司總經理1996年底，出任TCL集團公司董事長兼總裁

　　企業(yè)文化方面，李東生喜歡講“大道無術”。所謂“道”就是一個共同目標。大家圍繞一個共同愿景和目標去努力，事情就變得很容易。這一點集中體現(xiàn)在挖人、留人的方式上。

　　李東生也被稱為家電業(yè)資本運營高手。

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