采購，是指企業(yè)在一定的條件下從供應(yīng)市場獲取產(chǎn)品或服務(wù)作為企業(yè)資源， 以保證企業(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營活動正常開展的一項企業(yè)經(jīng)營活動。采購是一個商業(yè)性質(zhì)的有機體為維持正常運轉(zhuǎn)而尋求從體外攝入的過程。分為戰(zhàn)略采購(sourcing)和日常采購(procurement)兩部分。以下是學(xué)習(xí)啦小編給大家?guī)淼年P(guān)于采購案例分析，歡迎閱讀!

　　采購案例分析1

　　在2002年2月1日之前，并沒有自己從海外直接品，所有海外商品都由代理商代為采購。要求剛剛加盟的全球辦公室總裁崔仁輔利用半年時間做好準(zhǔn)備，在2月1日這一天接過支撐2000億美元的業(yè)務(wù)。結(jié)果，他不但在緊張的時間里在全世界成立20多個負(fù)責(zé)采購的分公司，如期完成了全世界同步作業(yè)的任務(wù)，而且使業(yè)務(wù)在一年之后增長了20%，超過了整個沃爾瑪12%的。那么沃爾瑪全球采購業(yè)務(wù)的秘密何在?

　　全球采購的組織

　　在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球絡(luò)從其他國家的供應(yīng)商進口商品，而從該國供應(yīng)商進貨則由該國的門負(fù)責(zé)采購。舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從進貨，是沃公司的門工作，這是本地采購;沃爾瑪在其他國家的店鋪從采購貨品，就要通過崔仁輔領(lǐng)導(dǎo)的全球絡(luò)進行，這才是全球采購。這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應(yīng)的安排。

　　企業(yè)活動的全球布局，當(dāng)今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，二是按業(yè)務(wù)類別布局。區(qū)域有助于公司充分利用該區(qū)域的經(jīng)濟、文化、法制、市場等外部環(huán)境的機會，不利之處在于各業(yè)務(wù)在同一區(qū)域要實現(xiàn)需要付出很大的成本。而業(yè)務(wù)事業(yè)部的利弊則剛好相反。

　　崔仁輔的全球絡(luò)首先由及區(qū)、及區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個區(qū)域所組成。其次在每個區(qū)域內(nèi)按照不同國家設(shè)立國別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認(rèn)證、、商品采集、運輸以及人事、等關(guān)系采購業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。

　　全球采購的流程

　　在沃爾瑪?shù)娜蛑?，其全球采購網(wǎng)絡(luò)就像是一個獨立的公司，在沃爾瑪?shù)娜虻赇佡I家和全球供應(yīng)商之間架起買賣之間的橋梁。

　　“我們的全球采購辦公室并不買任何東西。”崔仁輔解釋說，全球采購網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)于一個“內(nèi)部服務(wù)公司”，為沃爾瑪在各個上的店鋪買家服務(wù)——只要買家提出對商品的需求，全球采購網(wǎng)絡(luò)就盡可能在全球范圍搜索到最好的供應(yīng)商和最適當(dāng)?shù)纳唐?。全球采購網(wǎng)絡(luò)為店鋪買家服務(wù)還體現(xiàn)在主動向買家推薦新商品。沃爾瑪全球采購的流程分為重復(fù)采購和新產(chǎn)品采購兩種。所謂新產(chǎn)品，就是買家沒有進口過的產(chǎn)品。對于這類產(chǎn)品，沃爾瑪沒有現(xiàn)成的供應(yīng)商，就需要全球采購網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)人員通過參加展會、介紹等途徑找到新的供應(yīng)商和產(chǎn)品。由于沃爾瑪?shù)闹群芨?，許多廠商也會，把它們的新產(chǎn)品提供給全球采購網(wǎng)絡(luò)。然后，全球采購網(wǎng)絡(luò)就會把這些信息提供給買家。

　　供應(yīng)商伙伴關(guān)系

　　在全球采購中，全球采購網(wǎng)絡(luò)不僅要服務(wù)好國外的買家，還要在供應(yīng)商的選擇和建立伙伴關(guān)系上投入。“不管是哪個國家的廠商，我們挑選供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的。”崔仁輔介紹說，第一個標(biāo)準(zhǔn)是物美價廉，產(chǎn)品價格要有競爭力，質(zhì)量要好，要能夠準(zhǔn)時交貨。

　　第二是要求是供應(yīng)商要。“沃爾瑪非常重視，所以我們希望供應(yīng)商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供、福利等應(yīng)有的保障。”

　　還有一點就是供應(yīng)商要達(dá)到一定規(guī)模。“我們有一個原則，就是我們的采購不要超過任何一個供應(yīng)商50%的生意。”崔仁輔解釋說，雖然從同一個供應(yīng)商采購的量越大，關(guān)于價格的就越強，但是供應(yīng)商對過分信賴也不完全是好事。如果供應(yīng)商能夠和經(jīng)營，那還可以;如果供應(yīng)商在管理和經(jīng)營上出現(xiàn)波動，那就不僅僅是貨源短缺的問題。一旦采購商終止向該供應(yīng)商采購，該供應(yīng)商就會面臨倒閉的危險，由此也會產(chǎn)生較大的。“這是我們不愿意看到的。”

　　采購案例分析2

　　(2014年7月)作為綠城“輕資產(chǎn)化”理念下催生的新業(yè)務(wù)板塊，也是國內(nèi)首家建材B2B電子商務(wù)企業(yè)，自2011年3月，綠城電子商務(wù)有限公司正式成立。在短短的兩年多的時間里，綠城電商曬出首張“成績單”，截至2013年年底，全年完成銷售額25億元，實現(xiàn)業(yè)績翻倍。

　　事實上，這家年輕電商企業(yè)首創(chuàng)的新型建材采供模式，正在業(yè)內(nèi)引發(fā)“蝴蝶效應(yīng)”。

　　“綠城電商通過電子商務(wù)手段，將建材價格透明化，同時憑借規(guī)模集采優(yōu)勢，優(yōu)化建材供應(yīng)鏈，承諾所出售產(chǎn)品均為全國同期同類工程最低價，這是綠城電商最直接的價值體現(xiàn)，也是缺乏議價能力的中小房企選擇與綠城電商合作的最關(guān)鍵因素。”綠城電商董事長宓建棟告訴記者。

　　據(jù)了解，截至目前，綠城電商在確保綠城集團各項目用材供給的前提下，已成功拓展了包括葛洲壩集團、積水房產(chǎn)、重慶兩江集團、海爾集團等外部會員500余家，客戶類型包括房地產(chǎn)開發(fā)商、工程承建商、城市綜合體、酒店、銀行等。

　　自我革命

　　“綠城電商在國內(nèi)建材采集平臺中脫穎而出，與其完整服務(wù)模式和背靠綠城集團強大的資源分不開。”宓建棟坦言。

　　在這個平臺上，客戶可以通過實體體驗和網(wǎng)絡(luò)商城的線上線下服務(wù)，綜合考慮進行選擇，并享受到由綠城電商提供的從設(shè)計、規(guī)劃到安裝的一條龍服務(wù)。平臺中的多數(shù)建材品牌都與綠城集團有著多年合作，品牌品質(zhì)無形被貼上了“綠城驗證”的標(biāo)簽，這對于部分在建材方面經(jīng)驗不足的客戶來說省去了不少做選擇的時間。

　　對于合作客戶來說，最具吸引力的莫過于通過綠城電商平臺有效節(jié)省成本。據(jù)綠城電商工作人員展示，平臺部分材料的價格較市場均價的確能達(dá)到超過5成的優(yōu)惠。

　　大幅度價格優(yōu)惠得益于綠城電商自身的定制屬性:通過精準(zhǔn)的規(guī)?；杉?，幫助供應(yīng)商在為電商提供定制建材產(chǎn)品時做到“零庫存”，即供應(yīng)商在接到實際訂貨后才開始生產(chǎn)建材，減去不必要消耗和庫存浪費，大幅度降低產(chǎn)品成本。

　　綠城電商的另一個最具潛力的增長空間來自地方政府。隨著反腐工作力度加大，部分地方政府看重電商的透明度，選擇將公建項目的建材采購交由在綠城電商平臺上進行，這個趨勢在今年尤為明顯。

　　目前，綠城電商已經(jīng)與浙江嵊州市政府簽訂合作協(xié)議，所有政府類項目所需用材均會優(yōu)先在該平臺上采購。盡管這類合作需要經(jīng)過紀(jì)委考察等程序，但綠城電商對于這一類業(yè)務(wù)前景持樂觀態(tài)度。

　　B2B+O2O電商模型

　　綠城系自身在全國有上百個在建、待建項目，這些項目所涉及的海量建材采購，無論哪個建材提供商都要為之“折腰”的。再來剖析這個不在網(wǎng)上售房而只售建材的“綠城電商”，它自身的采購量差不多已足以把這個電子商務(wù)撐起來了，而現(xiàn)在又更像把原本只屬于自用的集采系統(tǒng)，向其他開發(fā)商、酒店以及商場等工程大客戶們開放。所以“團購”是綠城電商基因之一，因為采購量巨大，所以就有跟上游供應(yīng)商議價的話語權(quán)。

　　正是這個話語權(quán)，綠城可以在線下營造35000平方米的巨型實體電商體驗館，目前館內(nèi)已匯集了西門子、漢莎、東芝、唯寶、漢斯格雅等130余家一線建材品牌，涉及29大品類。

　　這個模式還有一個與眾不同的亮點：綠城不只是平臺提供商，還要充當(dāng)“整體解決方案”操盤手，所以在展館里，還設(shè)置諸如3D環(huán)幕演播廳，開發(fā)了讓會員在電腦里隨意拼塔積木樣選擇各種品牌的“組合”，使采購變得透明、高效、公平、專業(yè)。這是一個完善的B2B+O2O電商模型，再加上綠城自用采購量，就足以支撐這個平臺的業(yè)務(wù)量。這也是非專業(yè)領(lǐng)域競爭者很難復(fù)制的電商模型。

　　搭建金融平臺

　　目前綠城電商的最新定位是專業(yè)建材服務(wù)商，一種具備供應(yīng)鏈管理模式的貿(mào)易電商。這是一個重大變化。

　　數(shù)據(jù)顯示，在過去的一段時間，綠城電商的會員快速增長到了500多家。宓建棟告訴記者，如果按照這樣的速度，1200家會員數(shù)量很快就會實現(xiàn)。但是，過快的會員增長與供應(yīng)鏈管理的精細(xì)化矛盾逐漸顯露，這促使宓建棟決定在今年不再一味發(fā)展會員。

　　綠城電商副總經(jīng)理錢晟磊也認(rèn)同這一節(jié)奏。他說：“宋衛(wèi)平董事長的要求高，他是個完美主義者，對品質(zhì)和品牌的維護有著超乎常人的理想主義，我們頂著‘綠城’價值上百億的牌子有時也怕。”盡管目前已有美國、澳大利亞的一些企業(yè)一直想成為綠城電商的國際會員，但宓建棟并不打算馬上國際化，“現(xiàn)在還沒有這么長遠(yuǎn)的計劃，要么這家企業(yè)不做大，要做大國際化是完全必須的。”宓建棟現(xiàn)在琢磨的是與金融結(jié)合的問題。“有哪些金融產(chǎn)品通過我們中間的平臺，能把下游的客戶跟金融機構(gòu)和金融模式聯(lián)合起來。”他說。實際上，在這一領(lǐng)域，宓建棟已經(jīng)開始布局。錢晟磊表示，宓建棟決定一定要做供應(yīng)鏈金融服務(wù)，那時京東還沒提出來。

　　“目前正在打造一個包括上游、下游、平臺和第三方機構(gòu)的金融閉環(huán)。從會員采購角度出發(fā)，這需要付款給供應(yīng)商，但由于一般中小公司通過銀行借貸的資金成本高，平臺可以通過財務(wù)公司等資金機構(gòu)以較低的利率借貸給會員。從供應(yīng)商角度運作，平臺可以先找資金機構(gòu)付給供應(yīng)商貨款，然后再以低利率返還資金。最終實現(xiàn)物流、信息流和現(xiàn)金流更加靈活，各取所需。”宓建棟告訴記者。