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華為成功的秘訣

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華為成功的秘訣

  華為的成功可以有多種解釋,有人認(rèn)為是因?yàn)槿A為恰好進(jìn)入了技術(shù)進(jìn)步最快的信息產(chǎn)業(yè),有人認(rèn)為是因?yàn)槿A為趕上了中國通訊設(shè)備整體性更新改造的機(jī)會(huì),有人認(rèn)為 時(shí)間管理 是其成功的重要法寶。然而,這些解釋是不完整的。以下是學(xué)習(xí)啦小編分享給大家的關(guān)于華為成功的秘訣,供大家閱讀!

  華為簡介:

  華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司,其產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品,為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。

  2014年10月9日,Interbrand在紐約發(fā)布的“最佳全球品牌”排行榜中,華為以排名94的成績出現(xiàn)在榜單之中,這是中國大陸首個(gè)進(jìn)入Interbrand top100榜單的企業(yè)公司。

  2015年3月,華為宣布與百度地圖合作;7月25日,華為在幾內(nèi)亞鋪設(shè)4000公里光纜,發(fā)展高速互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。

  2016年1月,華為與施華洛世奇合作推出女性智能手表;1月21日,華為、優(yōu)酷土豆共同推出“4K聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”,同月華為宣布將與丹麥當(dāng)?shù)剡\(yùn)營商TDC合作。2016年3月17日,華為技術(shù)有限公司宣布梅西成為華為全球品牌大使。

  2016年4月1日,華為發(fā)布發(fā)布2015年年報(bào),公司凈利潤達(dá)到369億元人民幣。

  華為成功的秘訣:

  秘訣1.代理別人的產(chǎn)品使華為認(rèn)識(shí)了通信行業(yè)和通信市場

  華為88年成立時(shí)沒有自已的產(chǎn)品,代理香港鴻年公司的用戶交換機(jī)。通過兩年多的代理,華為不但建立了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)和營銷隊(duì)伍,更重要的是認(rèn)識(shí)了通信行業(yè)和通信市場,把握住了市場的脈膊。

  了解市場,認(rèn)識(shí)市場,以客戶需求為導(dǎo)向,這對一家公司來說太重要了。華為如果沒有一開始就 “爬”在市場上,也就沒有今天的華為。

  秘訣2.以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品策略,形成了自己的核心競爭力

  了解了市場需求,自然就知道要開發(fā)什么樣的產(chǎn)品。開發(fā)出新產(chǎn)品來以后又到市場接受檢驗(yàn),不斷更新?lián)Q代,形成產(chǎn)品和市場的良性循環(huán)。

  高科技企業(yè)具有 “兩頭大,中間小”的特點(diǎn),也就是市場和研發(fā)大,中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)小,屬于一種啞鈴結(jié)構(gòu)。華為一直把市場和研發(fā)放在經(jīng)營和管理的首要位置。每年R&D投入占銷售收入的12%左右,市場投入占銷售收信的13%左右。正是靠這種持續(xù)高強(qiáng)度的投入,加上優(yōu)良的產(chǎn)品開發(fā)管理,市場營銷管理、采購管理、生產(chǎn)計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)管理,使得這種投入能變成更大的產(chǎn)出,產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)效益。

  通信市場競爭激烈,華為面對的不但有來自于國內(nèi)的競爭對手,更有國際上的通信巨頭(如:AT&T、阿爾卡特、西門子等)但華為為何能在市場競爭中取勝,關(guān)鍵形成了自已的核心競爭力----能夠快速地將客戶的需求變成為產(chǎn)品的功能,并提供給客戶。這種能力是國外廠家做不到的,也是國內(nèi)競爭對手趕不上來的。

  秘訣3. 管理貫穿在華為發(fā)展中的每一個(gè)階段,為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,更投入巨資建立和完善管理體系

  在91年底華為就成立管理科,不斷招聘管理學(xué)碩士、博士,抓公司的管理。從91年到95年華為的管理建設(shè)主要靠自己摸索,取得了一定的成績,如在公司計(jì)劃管理,產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理,銷售管理等方面,但是還是比較落后,很多方面走了很多彎路。

  96年公司在管理建設(shè)方面改變思路,全面借助外力建立公司的管理體系。首先請人民大學(xué)專家組對華為的經(jīng)營理念和基本經(jīng)營政策進(jìn)行提煉和總結(jié),其次引進(jìn)美國ORACLE公司的企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)系統(tǒng)。接下來,華為請HAY公司建立人力資源管理系統(tǒng),請KPMG公司建立財(cái)務(wù)管理系統(tǒng),請IBM咨詢公司建立公司整體構(gòu)架,實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組(BPR)和建立公司的信息系統(tǒng)。通過三年多的努力,華為和管理上了一個(gè)臺(tái)階,具備了國際大公司管理的稚型。 華為每年都會(huì)進(jìn)行一次大規(guī)模的組織改革,公司總裁親自主持。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司的發(fā)展策略,研討在組織結(jié)構(gòu)、干部安排、人力資源上應(yīng)作如何的布暑。正是這種組織調(diào)整和改革,使得華為每年的發(fā)展有了堅(jiān)強(qiáng)的組織保障。

  98年,華為總裁提出: “華為的大旗還能打多久?”,思考公司的可持續(xù)發(fā)展的問題。最后得出的結(jié)論是:華為能否可持續(xù)發(fā)展取決于公司的核心價(jià)值觀能否被接班人(集體的范疇)接受,能否被接班人批判和完善。

  從"偏方"到"進(jìn)口藥"

  任何一個(gè)華為的員工都會(huì)告訴你,華為要把自己建設(shè)成一個(gè)啞鈴型的企業(yè)。也就是說,在研發(fā)和市場很豐滿,而在生產(chǎn)方面只要求把握核心。在研發(fā)和市場之間,華為似乎對前者投入了更多的關(guān)注。

  1999年國內(nèi)電子百強(qiáng)銷售額第一的是聯(lián)想,華為是第十。而計(jì)算利潤的時(shí)候,華為是第一,聯(lián)想成為了第十。為什么?答案不說大家也想得到--華為有自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù),利潤率當(dāng)然會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過聯(lián)想。任正非一句"對核心技術(shù)的掌握能力就是華為的生命"很好的體現(xiàn)了整個(gè)華為的定位。顯然華為不希望自己成為依靠生產(chǎn)管理過程最優(yōu)化,通過程序控制的辦法來取得一個(gè)穩(wěn)定的利潤。它的目標(biāo)是把技術(shù)作為核心競爭力去贏得超過10%的制造業(yè)利潤率。

  自有技術(shù)可以帶來更高的利潤,這一點(diǎn)其實(shí)中國企業(yè)十幾年來一直看得很清楚。但是,就算幾個(gè)真正發(fā)展起來的行業(yè)也一直沒有把這一點(diǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。比如家電、計(jì)算機(jī)、汽車等等,雖然也實(shí)現(xiàn)了一年幾百個(gè)億的規(guī)模,但是沒有一個(gè)在核心技術(shù)上有所突破。相比之下,華為似乎要比它們顯得硬氣了不少。因此,作為自有技術(shù)的核心--研發(fā),一直是華為最引以為豪,甚至視之為生命的部分。以至于這種定位給華為留下了非常鮮明的標(biāo)記。比如,華為一貫是從自己的內(nèi)部來培養(yǎng)干部的,目前華為的副總一級(jí)的管理者基本上都是技術(shù)出身,基層的管理者就更不用說了。

  不過,技術(shù)人員轉(zhuǎn)向管理人員往往也會(huì)帶來一個(gè)大問題:技術(shù)人員對管理的規(guī)范流程不太重視和適應(yīng)。他們隨便一句:"太麻煩了!"往往就會(huì)對華為的經(jīng)營運(yùn)作和研發(fā)管理過程產(chǎn)生影響。

  隨著華為自身資源的豐富和技術(shù)投入方向的細(xì)化,到底把什么樣的資源投入什么樣的技術(shù)方向和產(chǎn)品?而投入的時(shí)機(jī)、投入的量、回報(bào)的預(yù)測等等都變得越來越讓人撓頭。以前只有一個(gè)方向的時(shí)候,華為可以做到義無反顧、毫不遲疑,以后華為強(qiáng)壯到可以拋下上百個(gè)億不求短期回報(bào)的時(shí)候這可能也不是問題;但是華為恰恰正處于技術(shù)升級(jí)的過程中,不得不拿著自己的血汗換來的第一桶金子,面對這決定自己命運(yùn)的路口發(fā)愁,因?yàn)檫@時(shí)候任何一個(gè)錯(cuò)誤的選擇都有可能在戰(zhàn)略上是致命的。

  從1999年開始,華為在整個(gè)企業(yè)管理運(yùn)作層次進(jìn)行了一次大規(guī)模全方向的改良運(yùn)動(dòng)。不過,這次不是靠自己,而是請來了"西醫(yī)"--幾家國際知名的顧問公司,在財(cái)務(wù)、企業(yè)管理和研發(fā)機(jī)制上進(jìn)行重新打造。其中進(jìn)行得最早的、對企業(yè)影響最大的,就是華為的IPD--集成產(chǎn)品開發(fā)。

  這個(gè)IPD項(xiàng)目是華為花了幾千萬元顧問費(fèi),不聲不響地請IBM來做的。幾位協(xié)助IBM做診斷信息收集的華為IPD項(xiàng)目組成員都說,這錢花得其實(shí)很值。因?yàn)橐郧翱偸怯X得研發(fā)體系有問題,但是說不出來問題到底是什么?,F(xiàn)在人家把問題擺出來,自己確實(shí)大吃一驚。

  IBM的專家認(rèn)為,華為在產(chǎn)品研發(fā)方面的主要問題是概念與計(jì)劃階段合并到了一起。以前,華為經(jīng)常是業(yè)務(wù)計(jì)劃基本上沒有,甚至在高層指示下就直接開始了開發(fā)。就算有研發(fā)計(jì)劃,相應(yīng)的評審也往往是技術(shù)型而不是業(yè)務(wù)型的,大家覺得先進(jìn)就上馬,根本不管有沒有市場。這種無計(jì)劃的研發(fā)直接造成了兩個(gè)后果:首先是產(chǎn)品與技術(shù)的開發(fā)重合,最后導(dǎo)致實(shí)用產(chǎn)品遲遲推不出來;其次是由于評審和決策僅僅是出于主觀判斷,沒有符合市場需求的標(biāo)準(zhǔn),結(jié)果造成產(chǎn)品一改再改,無法一步到位。據(jù)說,前幾年華為就曾經(jīng)有一個(gè)電信產(chǎn)品用2個(gè)月時(shí)間研發(fā),結(jié)果來回修改卻用了1年。

  這些問題不解決,華為在產(chǎn)品和技術(shù)的方向選擇上就只能是"撞大運(yùn)",而就算是運(yùn)氣不錯(cuò),撞上了,往往也會(huì)因?yàn)槿狈τ?jì)劃性和系統(tǒng)性而錯(cuò)失良機(jī)。作為華為創(chuàng)新體系的根本源頭,研發(fā)體系的規(guī)范化、科學(xué)化已經(jīng)火燒眉毛了。

  當(dāng)然,專家們的報(bào)告也有讓人高興的一段,按照他們的計(jì)算,IPD實(shí)施以后,華為應(yīng)該可以把產(chǎn)品的開發(fā)周期縮短50%,產(chǎn)品的不穩(wěn)定性降低2/3,同時(shí)還可以把對研發(fā)資源的浪費(fèi)削減一半。這些改進(jìn)幾乎相當(dāng)于把華為的研發(fā)力量不花一分錢就擴(kuò)大了一倍。

  IPD為什么會(huì)有這么大的力量?其實(shí),IPD的核心就是一個(gè)流程重組和產(chǎn)品重組的問題。

  首先華為要把研發(fā)的流程堅(jiān)決地固化,因?yàn)槿绻鞒潭疾蛔袷兀渌臇|西就沒有意義了。接下來,就是建立一個(gè)跨部門的團(tuán)隊(duì)去支持流程的實(shí)施。以前華為的產(chǎn)品開發(fā)完全是研發(fā)部門的事情,技術(shù)方向由關(guān)鍵人物來選擇?,F(xiàn)在的集成產(chǎn)品開發(fā)恰恰相反,一個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)變成了牽扯整個(gè)產(chǎn)品線甚至整個(gè)公司上上下下各個(gè)核心部門的集體活動(dòng)。從財(cái)經(jīng)立項(xiàng)到研發(fā)管理,從制造的效率到市場銷售計(jì)劃,各個(gè)部門都要有人參與到規(guī)劃和實(shí)施的過程里,基本上要在產(chǎn)品開發(fā)之前做出相關(guān)連的規(guī)劃,并且在產(chǎn)品開發(fā)的過程中相互協(xié)調(diào),以保證這個(gè)產(chǎn)品從始至終都是技術(shù)領(lǐng)先、成本合理并且符合市場需求。

  在整個(gè)流程之中,IPD最強(qiáng)調(diào)的就是"決策點(diǎn)",也就是要在不同的關(guān)鍵時(shí)期,建立研發(fā)計(jì)劃的"檢查站"。比如,在一個(gè)產(chǎn)品開始研發(fā)之前就應(yīng)該有3個(gè)決策點(diǎn)。第一個(gè)是投資組合管理,主要是為了確認(rèn)產(chǎn)品的市場機(jī)會(huì)和可能的競爭力;第二個(gè)是用戶分析,要在這里確定用戶群,分析研發(fā)過程中可能出現(xiàn)的市場變化以及自己的渠道設(shè)計(jì)。第三個(gè)決策點(diǎn)則是從企業(yè)內(nèi)部角度考慮,進(jìn)行最終的研發(fā)計(jì)劃確認(rèn),并且在跨部門團(tuán)隊(duì)認(rèn)可的情況下,以一種合同的方式固化下來。

  這三個(gè)"決策點(diǎn)"實(shí)際上是一種喇叭口的結(jié)構(gòu)。也就是通過仔細(xì)的調(diào)查、研究和分析之后篩選出最有潛力的項(xiàng)目,并且在"動(dòng)手"之前盡可能地進(jìn)行"瞄準(zhǔn)"和計(jì)算"提前量"。使得最后進(jìn)入開發(fā)階段的項(xiàng)目都是最健康和最明確的。應(yīng)該說這種研發(fā)管道管理,以前在華為恰恰是最欠缺的。

  除了解決"好鋼用在刀刃上"的問題,IPD還大大增強(qiáng)了華為企業(yè)發(fā)展的可控制性。因?yàn)橥ㄟ^這個(gè)管道中決策點(diǎn)的協(xié)調(diào),不同產(chǎn)品發(fā)布的日期可以進(jìn)行控制,比如春季發(fā)布一個(gè),秋季發(fā)布一個(gè),那么一年下來業(yè)務(wù)增長就是一個(gè)連續(xù)的過程,不會(huì)把全年的目標(biāo)都集中在某一個(gè)季度。而且,這也讓華為的資源協(xié)調(diào)能力得到了很大提升。否則,不同的產(chǎn)品同時(shí)進(jìn)入開發(fā)階段的話,資源肯定會(huì)不夠。 另外,IPD在開發(fā)過程中為華為第一次引進(jìn)了"異步開發(fā)"的概念。異步開發(fā)的意思是指把不同層次的技術(shù)或者產(chǎn)品部件拆開來,按照先大后小、先平臺(tái)再專業(yè)的順序,在不同的時(shí)間由不同的人員進(jìn)行開發(fā)。這樣一方面可以錯(cuò)開資源投入的時(shí)間,而且更重要的是,每一層從上一層汲取的技術(shù)都已經(jīng)是一個(gè)比較成型的技術(shù)了。由于這種流程實(shí)際上很好地使用了并行工程的思想,它比華為原來串行研發(fā)流程的效率要高很多。

  其實(shí),這種并行思想是一直貫穿在IPD之中的。比如前面提到的跨部門團(tuán)隊(duì)和多決策點(diǎn)都是一種并行工程。通過他們,許多以前必須要用串行方式--研發(fā)交給生產(chǎn),生產(chǎn)再交給市場--來完成的,產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為利潤所必需的各部門磨合過程,都被融合到了開發(fā)之中。這樣,時(shí)間成本也被大大降低。

  從某種程度上講,IPD給華為帶來的應(yīng)該不僅僅是研發(fā)的科學(xué)化。在IPD當(dāng)中,我們可以明顯地感覺到,想讓它能夠真正被全面地實(shí)施起來,整個(gè)企業(yè)從結(jié)構(gòu)到文化都要隨之進(jìn)行相當(dāng)大的變化。換句話說就是,華為研發(fā)體系的改良只是一個(gè)"線頭",順著它,華為不得不進(jìn)行相應(yīng)改變的東西還會(huì)有一大串。

  任正非對這一點(diǎn)似乎看得很清楚,他把IPD放在華為10年改良計(jì)劃的最前面就很說明問題。在IPD的后面,華為的人力資源管理和薪酬體系、客戶關(guān)系管理、I/T戰(zhàn)略規(guī)劃、組織變革和成本核算/財(cái)務(wù)預(yù)算等等,都已經(jīng)與國外相應(yīng)的專業(yè)企業(yè)簽訂了"醫(yī)療合同"。

  據(jù)說,任正非在公司干部會(huì)上還說過這樣的話:"5年之內(nèi)不許你們幼稚創(chuàng)新,顧問們說什么,用什么樣的方法,即便認(rèn)為他不合理也不許你們動(dòng)。5年之后,把人家的系統(tǒng)用好了,我可以授權(quán)你們進(jìn)行最局部的改動(dòng)。至于進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改動(dòng),那是10年之后的事情。"這就是任正非又一個(gè)有名的理論:在引進(jìn)新管理體系的時(shí)候,要先僵化,后優(yōu)化,再固化。

  有意思的是,其實(shí)在1997年的時(shí)候華為公司已經(jīng)在嘗試進(jìn)行研發(fā)體制改革了。甚至還曾經(jīng)專門找人去收集過類似IPD這種研發(fā)管理方面的資料,讓公司高層一次一次地學(xué)習(xí),然后也嘗試著自己去做改革。其實(shí),這也是任正非多年來在華為管理風(fēng)格的一種體現(xiàn)(以前很多次局部管理改良都是這么做的)。不過一年以后,他能夠放棄自己一貫堅(jiān)持的"有華為特色的管理制度",而轉(zhuǎn)向堅(jiān)定不移地引進(jìn)全套的國外管理系統(tǒng),這里面讓人回味的東西就很多。

  如果說華為闖進(jìn)寬帶IP技術(shù)領(lǐng)域是憑借"做國際一流企業(yè)"這個(gè)理想,那么當(dāng)這個(gè)理想變成現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)的時(shí)候,華為也真正看清楚了要"做國際一流企業(yè)"自己的差距有多大。這種由于缺乏資源而主動(dòng)顯現(xiàn)的,或者是在與人家對比中被動(dòng)暴露的問題,顯然集中地體現(xiàn)在了研發(fā)管理之上。在解決研發(fā)體系科學(xué)化的同時(shí),華為上上下下不少連帶的問題也終于擺脫了"偏方治大病"的觀念,吃上了"進(jìn)口藥"。雖然還不知道"藥效"如何,但是,這種觀念的轉(zhuǎn)變已經(jīng)是一大進(jìn)步了。

  從"人治"到"法治"

  從某種意義上講,企業(yè)的成長其實(shí)是一個(gè)危機(jī)與消解危機(jī)的漸進(jìn)循環(huán),而所謂的企業(yè)發(fā)展階段其實(shí)也就是危機(jī)性質(zhì)階段性變化的體現(xiàn)。1995年以前,華為的核心目標(biāo)是通過程控交換機(jī)創(chuàng)立一個(gè)足夠大的擁有自有技術(shù)的民營通信企業(yè),它的主要危機(jī)是生存危機(jī)。而1995年以后,華為在國內(nèi)通信站住了腳跟,它的核心目標(biāo)已經(jīng)變成了持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展、盡可能的向技術(shù)領(lǐng)先型企業(yè)靠攏。這時(shí)候,擴(kuò)展新的技術(shù)方向,作為主要危機(jī)之一,已經(jīng)成為了華為必須去做的一件事情。所以從1995年到現(xiàn)在,是華為公司摸索著打開寬帶IP技術(shù)大門的5年,也是它真正從創(chuàng)業(yè)階段走向發(fā)展階段過渡性的5年。而且,這兩個(gè)過程并不是因?yàn)榍珊喜胖睾显谝黄鸬摹?/p>

  在這5年的時(shí)間里,華為的企業(yè)性格在不知不覺之間似乎經(jīng)歷了很大的改變,而這種改變在很大程度上體現(xiàn)在從《華為基本法》到IPD的變化過程之中。 1996年擬定《華為基本法》的時(shí)候,恰好是華為從創(chuàng)業(yè)階段向發(fā)展階段過渡的時(shí)候。企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)的思想是勇猛,但是發(fā)展的思想主要是穩(wěn)重和持續(xù)?!度A為基本法》的出臺(tái),也主要就是要為華為這個(gè)從成立到當(dāng)時(shí)一直沒有踩過"剎車"的企業(yè)增加穩(wěn)重和明確未來的方向。

  "華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想,并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍地艱苦追求,使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。"

  "為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商,我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞,使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。"

  這兩條寫在《華為基本法》最前面的綱領(lǐng),有人說實(shí)際上是任正非寫給自己看的。仔細(xì)想想似乎也不無道理。其實(shí)整個(gè)《華為基本法》原本也不是寫給員工的,不少華為員工也都坦言自己確實(shí)也讀不太懂。應(yīng)該說《基本法》提供的更像是一套哲學(xué)理念,一種企業(yè)價(jià)值觀。國內(nèi)民營企業(yè)的高層可以做到這樣"自勉",已經(jīng)堪稱了不起。

  不過,雖然《基本法》體現(xiàn)了不少對企業(yè)發(fā)展階段的思考,但是很多人都覺得《基本法》似乎帶有比較明顯的決策者個(gè)人理念的色彩。而像國外的一些公司,很難在企業(yè)發(fā)展里面看到某一個(gè)人起的作用特別強(qiáng),更多的可能是一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同作用的結(jié)果。

  其實(shí),那時(shí)候任正非并不是想突出個(gè)人思想,恰恰相反,他很可能是希望淡化自己的個(gè)人思想,把華為依靠自己的人治變成依據(jù)《基本法》的法治。然而,雖然《基本法》上上下下在企業(yè)不同管理層次分了幾十條,但是它提供的只能是一種政策性的指導(dǎo),在真正日常的企業(yè)運(yùn)作之中,華為從人治到法治的轉(zhuǎn)變并沒有實(shí)現(xiàn)。

  好在任正非有一點(diǎn)非常的明智:雖然他希望以自己的思想聚集一群人向一個(gè)目標(biāo)邁進(jìn),并在這個(gè)過程中不斷完善和驗(yàn)證自己的思想。但是他在潛意識(shí)里面一直在努力擺脫"舵手"的形象。在《基本法》之外,他這幾年來并沒有中斷企業(yè)法治化的進(jìn)程。比如他一直強(qiáng)調(diào)的民主制度和委員會(huì)制度,就是為了在各個(gè)企業(yè)運(yùn)作層中體現(xiàn)集體領(lǐng)導(dǎo),而不是個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)。再比如華為近年來層出不窮的各種"怪異"的基層管理制度等等也是出于一樣的目的。只不過,給人的感覺似乎是建立的法治體系多少有點(diǎn)"家法"的性質(zhì)。

  應(yīng)該說,正是這幾年在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)上面與眾多國際上強(qiáng)大對手的交鋒,以及在突入信息產(chǎn)業(yè)后與真正的IT企業(yè)之間的交流,才大大加快了華為的"法治"速度。以IPD為首的一批國外成功管理體系個(gè)個(gè)切中華為的"要害",這使得華為一下子發(fā)現(xiàn)直接"拿來并且用好"原來也是一種了不起的創(chuàng)新。而且,它們的導(dǎo)入對華為和任正非來說似乎也都是一種解脫。從此,華為可以在有自己特色的企業(yè)價(jià)值觀的指導(dǎo)下,通過與國際一流企業(yè)一樣的管理運(yùn)作來進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展階段。這樣,任正非和《華為基本法》也才會(huì)發(fā)揮自己最大的正效應(yīng)。同時(shí)也讓任正非多年來在華為實(shí)行"法治"的愿望得以不折不扣地實(shí)現(xiàn)。

  可以說,IPD和其他國外成功管理體系的引入,標(biāo)志著華為發(fā)展階段的真正開始。華為的過渡階段以很"土"的《基本法》起頭,用很"洋"的企業(yè)管理體系的建立收尾。這對華為來說幾乎是一個(gè)脫胎換骨的過程。不過,在向"國際一流廠商"邁進(jìn)的過程中,這卻也是非常關(guān)鍵的一大步。

  在采訪的過程中,任正非曾經(jīng)說過一句很值得回味的話:"我們在自己的家門口就遇到了最激烈的國際競爭,知道了什么才是世界先進(jìn)。我們是在競爭中學(xué)會(huì)了競爭的規(guī)則、也學(xué)會(huì)了如何去贏得競爭。"對此我們可以理解為:華為被逼到那份兒上了,許多東西也就不得不學(xué)會(huì)了,許多習(xí)慣也就不得不去修改了。所以說,華為在這過渡性的5年里面最大的收獲,恐怕就是找到了一個(gè)競爭激烈、高手云集,并且讓自己可以繼續(xù)精神高度緊張的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在這里,華為確實(shí)學(xué)到了不少的東西。

  其實(shí),不論是業(yè)務(wù)發(fā)展的一小步還是企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化的一大步,都只不過是華為走向成熟的一種外在表現(xiàn)。真正關(guān)鍵的是,華為在做到100多億的時(shí)候還可以讓自己保持如臨深淵、如履薄冰的心態(tài),保持不惜"大亂"以求得"大治"的膽量。

  如果華為從國家級(jí)到國際級(jí)的跨越過程中真的也可以"超常規(guī)發(fā)展",這一點(diǎn)將是最根本的動(dòng)力源泉。

  不過,有人曾經(jīng)戲稱華為的"超常規(guī)發(fā)展"是一場1賠100的"賭博",雖然賠率很高,但是畢竟輸比贏要更容易一些。華為現(xiàn)在的對手不是像朗訊那樣實(shí)力強(qiáng)勁的"中年壯漢",就是像Cisco這樣如日中天的"杰出青年",而且還要加上國外不斷冒出各種各樣的"天才少年"。對華為這么一個(gè)在資本上離富裕、在技術(shù)上離領(lǐng)先都還相差很遠(yuǎn)的企業(yè)來說,想要跟上人家的節(jié)奏而不搞亂了自己,原本就不是一件容易的事情。這也似乎注定了,華為今后跌宕起伏的故事還會(huì)很多。

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