客戶關系管理顧名思義，是企業(yè)用來管理客戶關系的工具。客戶關系管理是一個不斷加強與顧客交流，不斷了解顧客需求，并不斷對產品及服務進行改進和提高以滿足顧客的需求的連續(xù)的過程。以下是學習啦小編為大家?guī)淼年P于成功的客戶關系管理案例，歡迎閱讀!

　　成功的客戶關系管理案例篇1

　　荷蘭皇家航空KLM是世界上依舊用原有名稱運營的歷史最悠久的航空公司。截至2010年3月31日，有31,787名雇員。在2004年，KLM獲得Gartner的歐洲CRM杰出獎。此獎表彰此航空公司把CRM戰(zhàn)略性遠景與務實執(zhí)行相結合，把軟件應用部署與文化變化相結合的能力。

　　從2001年初開始，包括KLM在內很多航空公司均面臨需求疲軟和不可預測的困難，還有來自低成本競爭的巨大壓力。KLM為此推行了一個廣泛的成本消減規(guī)劃。但是KLM意識到單單減少成本不能確保長期公司長期健康發(fā)展。整個航空產業(yè)的收入依舊在持續(xù)下滑，簡單地提高飛機上座率并不能保證企業(yè)的生存。

　　KLM 決定從戰(zhàn)略上聚焦到CRM，差異化自己(讓自己與競爭對手區(qū)別開)。KLM需要重新思考與客戶的接觸方式，在每個接觸點上給予客戶更加個性化和一致的體驗，突顯出與眾不同。

　　但是首先它要克服來自內部的疑問，這些疑問部分來自1997年擱置的CRM項目。在外部咨詢師的幫助和ICT(Information, Communication and Technology)部門的領導下，KLM開展了廣泛CRM的研究，研究從商業(yè)機會上講對KLM意味著什么?ICT能力需要哪些更新才能實現(xiàn)目標?

　　主要目標包括：

　　·在所有交互點上實施更好的客戶識別能力

　　·改進客戶數(shù)據(jù)收集，集成和使用

　　·創(chuàng)建新構架的ICT平臺，將替換現(xiàn)有的自然成長的ICT設施

　　然而，這個提議對整個公司來講太多了，難以消化。最終這個由ICT驅動的大項目沒有啟動。這歸咎于過多的前期投資和缺少業(yè)務層面的支持。

　　KLM的CRM遠景是把每次客戶交互轉變?yōu)閮?yōu)化產品購買和旅行體驗的機會。通過更高的再次購買率和相對低的市場營銷成本，這個遠景能夠提高和維持公司的利潤。這個遠景幫助KLM應對沖擊整個行業(yè)的大事件(例如SARS和911)，因為公司能夠聚焦到最有價值的客戶上，繼續(xù)維持收入，防止業(yè)績下滑。

　　KLM的CRM策略關注在從乘坐過公司航班的人群中識別出最有價值(或者最有潛在價值)的客戶。KLM的CRM策略包含了10個關鍵步驟：

　　1. Get the Basics Right 打好基礎

　　2. Identify Customers 識別客戶

　　3. Understand Customer Lifetime Value 了解客戶生命周期價值(LifetimeValue)

　　4. Identify Customer Needs 識別客戶的需求

　　5. Build One View of the Customer 建立客戶單一視圖

　　6. Respond to Customer Needs 相應客戶的需求

　　7. Implementation 實施

　　8. Steering (internal processes, front-linestaff, customers) 引導(內部過程，一線員工，客戶)

　　9. Set Measurable Targets and Control 設置可測量的目標和控制

　　10. Drive Cultural Change 驅動公司文化變革

　　這個策略性方法讓KLM的眼光超出了原有客戶忠誠計劃(loyalty program)的指標，關注在更加準確，基于價值的客戶細分方法上。公司就能為每個客戶細分群體定義策略和行動計劃，然后把計劃應用到每個接觸點上的每次客戶交互。

　　KLM的CRM策略變革了所有與客戶接觸的流程，包括市場營銷、銷售渠道、投訴處理、地面服務和空中服務。目標是讓員工深刻了解新策略，讓每次客戶交互成為提供更好服務、改進旅行體驗的好機會。

　　一些特定的流程轉變有：

　　1. 市場營銷：客戶越來越喜歡自己來處理相關事務。KLM市場部門的焦點轉移到個性化營銷，把客戶按照價值細分，而不是使用傳統(tǒng)的4P組合法：產品 (Product)、價格(Price)、 渠道(Place)、促銷(Promotion)。

　　2. 銷售渠道：鼓勵直銷和在線銷售。

　　3. 投訴：把投訴數(shù)據(jù)、飛行后信息和?？惋w行數(shù)據(jù)三者匹配，能更加精準判斷潛在的客戶流失。KLM 努力改變客服代表的工作方法?，F(xiàn)在鼓勵他們把投訴客戶看做是天賜的禮物，讓公司能夠有機會消除不幸的客戶體驗，重新獲得客戶的信賴。同時，投訴處理能夠發(fā)現(xiàn)客戶對于公司產品和服務的確切感受。

　　4.地面和空中服務：員工能在各個時間點(飛行前、飛行中和飛行后)上及時獲得客戶的信息，讓在所有客戶接觸點上的服務行為更加妥貼和靈活。商務部、空中服務和地面服務間共享越來越多的客戶信息。乘務人員則更加積極參與招募飛行?？陀媱澬聲T。要求他們用名字稱呼飛行?？汀Ｔ跊Q定讓轉接航班等候遲到的客戶時，客戶價值成為一項決定因素。后續(xù)會讓這個過程自動化。

　　雇員培訓和教育計劃支持著KLM的流程變革。KLM為中層經理開設了多個CRM高級課程，一線員工的培訓計劃中必須加入CRM的內容。目標是讓員工明白他們與客戶的關系會直接影響到公司的成敗。KLM同時在各個銷售和運營單位指派CRM大使。這些大使協(xié)調各自領域內的CRM開發(fā)和實施工作，同時向其他雇員宣傳CRM。

　　有價值的客戶體驗：KLM現(xiàn)在能與客戶進行個性化交互，提供更好的客戶體驗。KLM把交互建立在客戶現(xiàn)有的或者潛在的價值基礎上，而不是根據(jù)系統(tǒng)狀態(tài)做些簡單反應。

　　這方面的例子有：

　　1. KLM的awarenesscampaign推動一線員工更加個性化對待每個有價值的客戶?？蛻羰挚粗卮祟悅€體識別能力。KLM在一個月內經濟艙內的有價值客戶的名字識別率從8%提高到了21%.

　　2. 高層經理定期呼叫最高消費的客戶群。這讓乘客有機會與KLM的決策層分享他們的體驗，乘客對此舉措十分欣賞。反饋結果自動更新到客戶的profile中。

　　3. 從超過1萬人的飛行?？蜁T中建立一審查小組，定期測量KLM的產品和服務的“溫度”。公司利用這些反饋識別和采取必要的改進措施。飛行?？蛡儗Υ耸珠_心，因為他們現(xiàn)在能夠直接影響公司的政策了。

　　4. 基于客戶的類型，KLM加強了服務恢復規(guī)程，能夠采用更加復雜方法解決問題。例如，公司開發(fā)了一個business case, 如果有價值的客戶的行李沒有加入到當前的航班中，公司會主動通知他們。

　　內部協(xié)作：2002年的CRM計劃開始時，KLM必須克服由1997年停滯項目帶來的疑慮。這個項目當時主要由IT部門驅動。高層意識到新項目必須走不同的路徑，業(yè)務層面的高級管理人員要參與進來。這個計劃有四個關鍵部分：策略、過程、文化和信息技術，每個部分有一專門的program team member負責?？傮w上，CRM team直接向商務部匯報。

　　當KLM啟動新的CRM計劃時，公司先制定了一個完整的CRM策略，從底層小轉變開始逐漸推進。利用可測量回報的小型快速項目驗證概念，再鋪開后續(xù)的項目。早期小項目的成功贏得了大家對更大策略的信心。

　　在一個重要的項目中，高級經理親自與選定的高價值的客戶溝通。這經理然后把信息反饋到商務部，由他們采取合適的措施。這鼓勵員工把客戶相關的問題放在首位，支持通過更好交互改進結果的CRM遠景。在2004年，CRM成為KLM的首要事務之一，其他則是e-business和運營質量。

　　CRM信息：一開始KLM的假設是已知用戶更加有價值，但是后來發(fā)現(xiàn)飛行的頻率和里程數(shù)并不是反映客戶價值的最好指標。目前KLM把飛行頻率數(shù)據(jù)和其他因素結合起來考慮，這些因素包括最近飛行的次數(shù)、公司獲得的收入和成為已知客戶的時間長度。航班和訂票相關的特定信息跟來自合作伙伴(酒店和租車公司)的數(shù)據(jù)也被一起加入到分析過程中。Call center數(shù)據(jù)和預訂明細數(shù)據(jù)(比如飲食和位置喜好)也將會加入數(shù)據(jù)庫。

　　為了對每個客戶細分群體開發(fā)正確的CRM策略，并確定針對這個細分群體的所有接觸點的戰(zhàn)術層面的關系管理方法， KLM也會查看各種研究數(shù)據(jù)，包括消費占有率(share of wallet)，再次購買意愿和態(tài)度，以及來自客戶評分模型的信息。

　　此外，聯(lián)合分析(conjoint analysis)用來發(fā)現(xiàn)某些客戶群體最看重空中旅行的哪些方面，而且這些因素是如何影響他們決策的。客戶習慣分析工作幫助個性化客戶溝通和交互。

　　現(xiàn)在，KLM 能：

　　•識別出客戶歸屬的細分群體(基于價值)

　　•明白客戶的需求和喜好

　　•為特定的客戶細分群體開發(fā)特定的市場和銷售活動

　　•監(jiān)控客戶的反應

　　•把經驗應用到未來的活動中

　　•引導客戶的購買和旅行行為

　　CRM技術：2002年初公司開始選擇CRM技術供應商。2002年9月，公司選擇E.piphany為營銷活動管理和中心客戶數(shù)據(jù)庫提供技術和產品。2003年1月開始實施一項E.piphany的市場營銷應用。IBM WebSphere技術作為KLM B2B Internet portal的基礎，也是采用Web Services 技術的主要集成平臺。2003年八月市場營銷的CRM程序上線，準時且低于預算。后續(xù)三個月開始全面推進。同時開始中心客戶數(shù)據(jù)庫的建設，第一階段在2003年11月上線。

　　衡量指標：KLM的CRM策略的黃金規(guī)則是讓投資產生可見的回報。為了支持這點， KLM建立了Customer Scorecard，為整個CRM規(guī)劃包含了一組關鍵的績效指標，每個月商務、地面服務和空中服務的績效要測量和監(jiān)控，然后據(jù)此調整產品和規(guī)劃。

　　一些關鍵的績效指標如下：

　　1. 飛行常客計劃的新會員數(shù)量

　　2. 飛行?？陀媱澔钴S會員的數(shù)量

　　3. 飛行常客計劃會員中留有email的數(shù)量

　　4. 利潤中來自從已知客戶的比例

　　5. 利潤中來自商務合作伙伴的比例

　　6. 投訴處理的數(shù)量(e-mail/信件)

　　7. 品牌形象

　　8. 再次購買意愿

　　9. 在每個接觸點登記的客戶評價信息(包括員工與客戶見面時識別客戶名字的程度)

　　CRM team 把這些指標貼在一個巨大的公告板上，放在市場部樓面的入口，鼓勵全公司認可CRM規(guī)劃和它的成果。不僅如此，所有的CRM成果發(fā)表在周報上，KLM的高層經理把它發(fā)送給世界各地的員工。

　　KLM的CRM規(guī)劃已經幫助公司改進行和管理與客戶的交互。這些工作產生了以下可測量的收益：

　　1. 市場營銷更加有效和精準。更加聰明的市場營銷活動替代了沒有選擇的通用的營銷消息。KLM的市場營銷回應率到達了5%-12%，而業(yè)內平均是2%。

　　2. 感謝E-MAIL和因特網，市場營銷活動到達客戶的時間從幾個星期減少到幾天。 對于KLM來講，采用簡陋的促銷宣傳單的日子一去不復返了。

　　3. KLM通過CRM項目收集了可觀的客戶電子郵箱，可顯著降低營銷和客戶研究成本。飛行?？蜁T的電子郵箱數(shù)量增加了三倍，與每個會員的溝通成本2年內降低了20%。

　　4. KLM已知客戶群到2004年3月已增長了20%。已知客戶的平均消費比上一年增加了5%以上。

　　從KLM總結出來的經驗和教訓：

　　1. 規(guī)劃要大，但是要從小的快速見效的地方入手，贏得管理層和員工的認可。

　　2. 通過CRM遠景建立強大的CRM領導力

　　3. 讓溝通順暢，讓成功得到慶祝

　　4. 讓業(yè)務方主導CRM規(guī)劃，而不是IT

　　成功的客戶關系管理案例篇2

　　創(chuàng)建于1922年的State Farm保險公司，是美國最大的互助保險公司，也是排名第二的保險公司。全美超過五分之一的汽車都在State Farm投保。StateFarm在短短的80年間，從一個小小的汽車互助保險公司發(fā)展成為現(xiàn)在財富500強排名第25、全球最大的金融機構之一，其多樣化的優(yōu)質服務是功不可沒的。

　　State Farm從成立開始就認識到了客戶關系的重要性。因為，金融保險行業(yè)的客戶關系是穩(wěn)定、長久的，有的客戶甚至一生只和一家銀行或保險公司做交易。在金融保險行業(yè)，客戶關系已經成為所有商業(yè)關系中最為重要的一種。

　　正如State Farm的廣告詞說的那樣：“Like a good neighbor，State Farm is there.”(猶如一個好鄰居，State Farm無處不在)。對State Farm來說，“好鄰居”服務就是無論何時何地，只要客戶有需要，State Farm能夠提供面對面的服務。

　　一、成長的煩惱

　　到20世紀90年代，美國政府對其金融立法作了調整，取消了保險公司從事證券業(yè)務的限制。保險業(yè)務已經發(fā)展成熟的StateFarm決定擴大自己的經營領域，從事信貸和證券業(yè)務。

　　因為新增加的信貸和證券業(yè)務與原有的保險業(yè)務是各自獨立的業(yè)務部門，公司的業(yè)務一下子增加了許多。這就要求有更多的人員和機構來操作。龐大的人員和機構很大程度地加大了管理的難度，并增加了經營運營成本。

　　業(yè)務增加以后，StateFarm的客戶量也大量增加，客戶所需要的數(shù)據(jù)越來越多。呼叫中心系統(tǒng)已經不再能滿足客戶的需求。

　　與此同時，隨著互聯(lián)網的迅速發(fā)展，金融保險業(yè)的交易手段發(fā)生了很大的變化。很多顧客開始利用電子郵件和公司進行聯(lián)系。StateFarm要想保持在行業(yè)的前頭，就必須充分利用互聯(lián)網提供的機遇來創(chuàng)新發(fā)展自己的業(yè)務。

　　而且，互聯(lián)網出現(xiàn)以后，保險公司的網上銷售方便了客戶同時比較各家保險公司的價格，價格已經不再能成為競爭的手段，服務就顯得更加重要。如何在網絡時代保持并提高公司的服務，成為一個更加親切、更加周到的好鄰居，成為擺在StateFarm面前最為急迫的問題。整合公司所有業(yè)務的信息，實施顧客關系管理系統(tǒng)勢在必行。

　　二、尋寶解憂

　　除了想解決呼叫中心的需求問題以外，State Farm還希望通過CRM系統(tǒng)來改善并提高自己的業(yè)務水平。所以在確定實施CRM系統(tǒng)以后，如何選擇最合理的客戶關系管理軟件，State Farm做了很多考慮。

　　開始，State Farm打算用自己的IT部門來做這套系統(tǒng)，因為他們自己的IT部門有6000多名員工，而且有很強的研發(fā)能力。但是，經過仔細的分析考察以后，State Farm的管理層最終還是決定讓專業(yè)軟件公司來做。因為專業(yè)客戶關系管理系統(tǒng)公司的產品專業(yè)性強、質量可靠、綜合成本低、產品按時上線的可能性高，而且專業(yè)公司還富有創(chuàng)新精神。最后，經過嚴格的挑選，State Farm選用了WebTone Technologies的CRM系統(tǒng)。

　　WebTone的CRM思想正好能跟State Farm的需求相吻合：

　　1.它把State Farm的各種金融保險業(yè)務的信息有效地整合在一起;;

　　2.它的界面對State Farm原有其他系統(tǒng)的界面開放;

　　3.它提供了產品推銷、信用管理和顧客利潤分析系統(tǒng);

　　4.它把別的系統(tǒng)的數(shù)據(jù)都整合到一起，這樣就可以更快更方便地為客戶解決問題。

　　State Farm沒有采用知名品牌，如SAP、People Soft等大公司的系統(tǒng)，最主要的原因是這些知名品牌公司的優(yōu)勢在于ERP。而且SAP、People Soft的CRM系統(tǒng)是在他們的ERP系統(tǒng)上附加的，State Farm不想因為上一套CRM系統(tǒng)而再購買一套昂貴的ERP系統(tǒng)。

　　更重要的是，雖然Web Tone只是一個比較小的客戶關系管理軟件公司，它對金融保險行業(yè)卻更加專注。

　　三、對癥下藥

　　作為一個金融保險公司，State Farm最關心的是客戶的利潤率，因為公司生存的關鍵是在保證顧客滿意的條件下為公司贏得利潤。但是，客戶的利潤率和金融風險掛鉤,是一個風險和回報的問題。比如說，給風險大的客戶貸款，有可能回報很高，但是也有可能損失很大。如何計算風險是金融保險公司贏利的關鍵。所以State Farm希望它的CRM系統(tǒng)能夠提供合理準確的計算方法來計算風險。Webtone提供了可以準確計算風險的系統(tǒng)，還提供了不同的計算方法，包括行為模型計算和期權計算方法。

　　State Farm的客戶有6000萬多個，客戶有大有小，客戶的需求各不相同。State Farm不可能用同樣的處理方法來處理不同的客戶需求。有些需求只要通過自動處理就可以解決問題，有的卻需要人為地處理。能夠合理安排顧客群是State Farm選擇Webtone主要原因之一。

　　隨著互聯(lián)網的普及，越來越多客戶希望通過電子郵件來處理業(yè)務。因為發(fā)送電子郵件非常簡單快捷，過去只需要一封普通信件就能解決的問題，現(xiàn)在客戶卻可能發(fā)10個電子郵件來解決。人為地來閱讀這些數(shù)量很大的電子郵件幾乎是不可能的。Webtone系統(tǒng)里面帶有人工智能閱讀電子郵件的功能，能夠自動地對電子郵件進行分類;不僅如此，有些郵件系統(tǒng)直接通過郵件就自動處理了。

　　State Farm在滿足客戶需求的同時，也非常講求內部管理的效益。如何合理有效地安排員工的工作、評估員工的工作成績，在客戶關系管理中也是很重要的。Webtone的數(shù)據(jù)分析工具，能夠可以分析什么人都做了什么工作，等等，為安排有效員工的工作、評估員工的業(yè)績提供了有益的參考。

　　四、成‘全新’好鄰居

　　系統(tǒng)上線工作以后，很快就取得了顯著的效果：

　　1.呼叫中心的效率和成本都降低了。因為CRM系統(tǒng)和別的系統(tǒng)都連接著，有效地把信息整合起來。處理事務的員工很快就能調用客戶的詳細資料，盡快地幫助客戶發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。這對于擁有6000多萬個客戶的StateFarm來說，可以大量減少呼叫中心員工的數(shù)量，從而大大降低人力成本。

　　2.銷售能力明顯提高，銷售量增長了將近百分之百。實施CRM信息得到整合以后,客戶到門市辦理業(yè)務的時候，業(yè)務員可以同時了解客戶其他方面的需求，有的放矢地進行產品推銷。比如說在客戶購買保險的時候，可以爭取客戶再開個銀行賬戶或者股票交易帳戶。

　　3.在員工培訓方面，這個系統(tǒng)的userfriendly(用戶之友)讓新手學起來非常容易上手。而且系統(tǒng)已經把別的系統(tǒng)的數(shù)據(jù)都整合好了，員工只需要學習新系統(tǒng)，而沒有必要把舊系統(tǒng)都再重新學習一遍。因此在營業(yè)部，State Farm對新雇員的系統(tǒng)訓練時間從過去的兩周縮短到現(xiàn)在的兩天。

　　效率的提高，使客戶的滿意度也大大提高了，客戶評分在8個月內增長了4個評分點。我的鄰居Tom已經八十多歲了，但是還很好學，不久前他開通了互聯(lián)網。他也是State Farm的客戶。他不光在那里買保險，還擁有他們的股票帳戶和銀行帳戶。一天，他上網去取消一張支票，同時還想新開支票。但是他網頁上面找來找去也沒做好。后來他找到了客戶服務的網上電話。按了那個電話以后，他還真和他們的一個客戶服務的員工聯(lián)系上了。令他吃驚的是：他剛才去過的網頁，甚至在網頁上做了什么操作，這個員工也都清楚。最后在這個工作人員的幫助下，他一步一步地在網頁取消了支票，并開立了新的支票。