寶潔公司(Procter & Gamble，簡稱P&G)，是一家美國消費日用品生產(chǎn)商，也是全球最大的日用品公司之一。以下是小編整理的關(guān)于寶潔公司的成功案例分析，歡迎大家閱讀。

　　關(guān)于寶潔公司的成功案例分析篇1

　　“寶潔公司的分銷體系歷來被世界產(chǎn)業(yè)界和營銷研究者所稱道，緊密地分銷渠道成員關(guān)系，超深度的終端滲透以及嚴密科學(xué)的分銷渠道管理都是令到業(yè)界稱道的。”寶潔公司首創(chuàng)層層分銷體系，克服了以前日化企業(yè)單一渠道的銷售方式。比如說這個企業(yè)單一以批發(fā)市場再到零售店的，還有的是以公司的辦事處的形式，或者是在當(dāng)?shù)卣乙粋€大的代理商由他去向下面去鋪貨等方式，至于說鋪貨的程度和深度怎樣，很多企業(yè)自己缺乏掌控，而且沒辦法將產(chǎn)品在這個區(qū)域內(nèi)有效地分銷、有效地去滲透到應(yīng)該到的受眾和終端。

　　八十年代開始，由于中國改革開放政策的實施，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟和商品流通市場日漸繁榮，我國消費者剛剛走出了商品配售的商品短缺時代，隨著人均收入的逐漸提高，廣大消費者，特別是中國城市消費群體對于日用洗化產(chǎn)品的需求日漸旺盛，逐漸開始走出商品短缺時代的肥皂+肥皂的家化產(chǎn)品格局，進入肥皂、香皂+洗衣粉的家用日化品時代，而當(dāng)時我國的農(nóng)村消費者還把肥皂作為唯一的清潔用品，一些偏遠的地方甚至還繼續(xù)保留著使用土皂角的習(xí)俗。當(dāng)時的中國日用化工產(chǎn)品市場，基本全部被白貓、金魚、蜂花等產(chǎn)品品牌，以及其他一些地區(qū)產(chǎn)品(其中有很大一部分是過去生產(chǎn)肥皂的油脂化工廠)所充斥。另外也有為數(shù)不多的一些進口日化產(chǎn)品在一些高檔的商場、百貨大樓和免稅商店出售，但由于品牌認知，主要是購買力的原因，購買量較少。

　　寶潔到達中國之前，就花了很多錢、花了很長時間對中國市場進行調(diào)研，聘請了許多專家，有國外的研究亞洲問題和研究中國市場的專家，還有從中國到歐美去留學(xué)的本地學(xué)者，同時包括了采用來中國旅游的方式、商業(yè)考察的方式，經(jīng)過數(shù)年的時間來了解亞洲和中國這個市場的特征，對其收入情況、政策環(huán)境、法律環(huán)境、風(fēng)土民情、家庭架構(gòu)、文化程度等，針對中國的特殊情況和一些具體的數(shù)據(jù)量化后，于是，寶潔公司便將他們在歐美市場已經(jīng)比較成熟的分銷體系的框架整體移植過來，省下了建設(shè)這個框架的費用，根據(jù)中國的國情作了局部的調(diào)整。

　　有人說，寶潔來中國就帶了一摞軟盤，和一張空白支票，他的生產(chǎn)線是中國的、人力也是用中國的，廠房也是用中國的，寶潔的分銷體系是整體移植過來的，那么到了中國之后，通過進一步的挖掘和了解，說覺得我對中國了解了，就了解中國消費者了。當(dāng)時寶潔用很高年薪聘請專家來到中國，大量與中國的市場和非市場人物接觸。通過他們的視覺來了解中國市場特征，來研究中國消費者喜歡什么樣的日化產(chǎn)品，喜歡在哪買產(chǎn)品，用途是什么、買的理由有哪些，最信服他們的是什么?如這“白貓”洗衣粉為什么喜歡買?為什么喜歡買金魚?在哪買?是在商店還是在百貨商場?是在小賣店還是在批發(fā)市場?是在專賣店還是在外匯商場?層層分級，哪些人在哪買?

　　寶潔的領(lǐng)導(dǎo)層未雨綢繆。在進入中國的時候，并不是像我們看到的九十年代中期或者初期才開始關(guān)注農(nóng)村市場，實質(zhì)上，寶潔公司早在80年代中葉就把目光瞄準中國農(nóng)村，這個人口占全國人口百分之八十五的市場，他們在來中國之前就定下要精耕細作。而且從那時起，就已經(jīng)陸續(xù)的進行過對鄉(xiāng)村市場的接觸和測試。

　　寶潔公司還有一個非常大的特點，任何一個策略都不會輕易地實施，必須經(jīng)過專家論證和市場測試。寶潔公司充分研究消費群體，包括消費喜歡什么樣的包裝，喜歡什么樣的顏色等等，為建立分銷體系之后全面鋪開。寶潔測試者分銷體系是否適合當(dāng)?shù)氐奶卣鳎欠衲軌蛴行У貪B透到終端，是否能夠覆蓋更多的消費者和潛在消費群體。在進入中國最幾年來，寶潔除了建立堅固的后臺之外，整個測試分銷體系就在進行，他們開始分區(qū)域的進行測試然后去調(diào)整。

　　1、寶潔競爭戰(zhàn)略

　　作為領(lǐng)導(dǎo)型品牌，寶潔公司是全美小包裝消費品行中的佼佼者。它實行了以下競爭戰(zhàn)略來維護其品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　(1)了解顧客。寶潔公司通過連續(xù)不斷的市場調(diào)查。了解自己顧客的基本情況。同時還設(shè)立免費投訴專用電話，顧客能隨時直接打電話就公司的產(chǎn)品提出批評意見。

　　(2)長期展望。寶潔公司對每一個市場機會都傾心研究，從而設(shè)計出最佳產(chǎn)品，然后經(jīng)過長期努力，使產(chǎn)品獲得成功。例如，公司普林勒斯牌油炸土豆片雖然屢遭挫折，但他們?nèi)钥嘈慕?jīng)營，使之日臻完善。

　　(3)產(chǎn)品革新。寶潔公司是積極的產(chǎn)品革新和按利益進行市場細分的熱心者。它不是用大量廣告投入推出相同品牌的產(chǎn)品，而是推出新的品牌。該公司花費10年時間，研制出第一種有效防治齲齒的牙膏——克蕾絲。之后又歷時數(shù)年，研究并推出了第一種有效去頭皮屑的洗發(fā)精——海飛絲。該公司通過消費者全面切底檢測新產(chǎn)品。只有消費者表示出對該品牌產(chǎn)品真正的喜愛時，它才將新產(chǎn)品推銷到全國市場上。

　　(4)質(zhì)量策略。寶潔公司設(shè)計的是超出一般質(zhì)量水平的高質(zhì)量產(chǎn)品，產(chǎn)品一經(jīng)推出，公司便堅持不懈地長期致力于提高產(chǎn)品質(zhì)量。

　　(5)占領(lǐng)產(chǎn)品兩翼陣地。。寶潔公司生產(chǎn)不同尺寸和不同款式的品牌，以滿足顧客的不同偏好。這使其品牌在貨架上占據(jù)更多的空間，從而防止了競爭者入侵未被占領(lǐng)的市場。

　　(6)多品牌策略。寶潔公司首創(chuàng)在同類產(chǎn)品中營銷幾個品牌的策略藝術(shù)。例如，該公司產(chǎn)生的洗衣粉一共有10個品牌，每個品牌在消費者心目中的定位都略有差異。有幾種品牌在貨架上“封鎖”了貨架的空間，同時也就增強了對經(jīng)銷商的影響。

　　(7)品牌擴張策略。寶潔公司常常用自己著名的品牌來推出新產(chǎn)品。如象牙牌已經(jīng)從肥皂發(fā)展到液體皂和洗衣粉。用現(xiàn)有的強大品牌推出新產(chǎn)品可節(jié)約大量廣告預(yù)算，使新產(chǎn)品迅速獲得認可和信譽。

　　(8)大做廣告。寶潔公司是美國最大的小包裝消費品廣告客戶，他從不惜耗費巨資，在消費者中保持較高知名度，刺激其偏好。

　　(9)朝氣蓬勃的銷售人員。寶潔公司有著第一流的市場營銷人員，他們卓有成效地獲得貨架空間，與零售商合作在現(xiàn)場進行展銷和促銷活動。

　　(10)有效的促銷。寶潔公司設(shè)立了一個促銷部門，協(xié)助各位品牌經(jīng)理進行卓有成效的促銷活動，以便達到其特定目標。該部門研究消費者的信息和貿(mào)易成交結(jié)果，并就這些信息和結(jié)果在各種不同的條件下的有效性提出專家意見。

　　(11)生產(chǎn)效率。寶潔公司作為著名的營銷公司享有盛望，作為生產(chǎn)商它也是聲名卓著。該公司花費巨資發(fā)展和改善生產(chǎn)經(jīng)營，使其產(chǎn)品成本在全行業(yè)中處于最低水平。

　　(12)強硬競爭。寶潔公司總是使用大棒逼迫入侵者就范。為了通過促銷活動打垮新的競爭品牌，阻止他們在市場上站穩(wěn)腳跟，花費巨資也在所不惜。

　　(13)品牌管理系統(tǒng)。寶潔公司首創(chuàng)品牌管理系統(tǒng)。每一個品牌都由一名經(jīng)理全面負責(zé)。許多競爭者仿效這一系統(tǒng)，但是總比寶潔公司遜色一籌。因為該公司多年實行這種系統(tǒng)，以使這種系統(tǒng)大加改善。

　　2、提高核心競爭

　　寶潔公司利用信息技術(shù)縮短需求相應(yīng)實踐，減少需求預(yù)測偏差，提高送貨準確性和改善客戶服務(wù)，降低存貨水平、縮短訂貨提前期，節(jié)約交易成本，降低采購成本、促進供應(yīng)商管理，減少生產(chǎn)周期，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、提高顧客滿意度。

　　3、競合戰(zhàn)略

　　寶潔公司的銷售部門在1999年之前稱為銷售部，全國共分為四個銷售區(qū)域，即華南，以廣州為區(qū)域中心;華北，以北京為區(qū)域中心;華東，以上海為區(qū)域中心;西部，以成都為區(qū)域中心。每一個銷售區(qū)域配有相應(yīng)的區(qū)域分銷中心(Regional Distribution Center)，并有相應(yīng)的后勤，財務(wù)，人力資源和營銷行政人員。

　　確定合作的戰(zhàn)略后，寶潔公司一直以來在幫助和關(guān)心分銷商的發(fā)展。這種合作意味著合作雙方在地位上的對等。為了幫助分銷商提高這種地位，寶潔公司一直在幫助分銷商，人員培訓(xùn)，高效溝通，投資于分銷商的信息系統(tǒng)等等無不體現(xiàn)這種幫助。

　　當(dāng)然，寶潔公司也提供了滿足市場需求的產(chǎn)品和服務(wù)。制造商一定要在消費者的理解，產(chǎn)品的開發(fā)及質(zhì)量保證，有效地消費者溝通上下功夫，這樣的產(chǎn)品和服務(wù)才會有競爭力，分銷商才樂意幫助產(chǎn)品的分銷和推廣。

　　還有一個重要的環(huán)節(jié)是要建立強有力的銷售經(jīng)理隊伍，幫助制造商更好的與分銷商溝通。寶潔公司和分銷商溝通的重要橋梁是客戶經(jīng)理。她非常注重這支隊伍的建設(shè)，從招聘，培訓(xùn)和激勵方面都是不遺余力。寶潔公司的客戶經(jīng)理都具有很好的敬業(yè)精神，工作主動性，富有創(chuàng)新精神，追求領(lǐng)導(dǎo)能力，富有團隊精神和高超的溝通技巧，而且常常在工作中善于抓住重點。就是這樣一批年輕的客戶經(jīng)理隊伍幫助了寶潔公司和分銷商的勝利。

　　關(guān)于寶潔公司的成功案例分析篇2

　　一、案例概要

　　(一)案例來源

　　本案例來自課堂學(xué)習(xí)教材，案例內(nèi)容詳見附錄資料。

　　(二)案例背景概要

　　寶潔公司在全球140個國家中向近50億消費者銷售其產(chǎn)品。此外，寶潔公司在全球70多個國家中擁有超過11萬名員工。公司內(nèi)部，差異性被看做是“寶潔公司競爭優(yōu)勢的一個豐富源泉”，一種能夠“提供更廣泛、更充足、更豐富的環(huán)境進行創(chuàng)造性思維和創(chuàng)新”的財富。不僅如此，寶潔公司還尋求吸引和深入開發(fā)多種才能的資源，為其未來的領(lǐng)導(dǎo)階層補充力量。。寶潔公司只在公司內(nèi)部提升領(lǐng)導(dǎo)，而不從外面招收中層管理人員。被招聘的員工們都被灌輸了寶潔公司的文化理念和強烈而堅定的義務(wù)感。企業(yè)的基本原則構(gòu)成了其文化內(nèi)涵，基本原則表明了公司對差異性的重視，這些原則同時也反映出對優(yōu)秀表現(xiàn)的重視，無論是在個人層面還是企業(yè)層面，以及對開發(fā)個人和企業(yè)取得優(yōu)秀成績的能力的重視。

　　19世紀90年代，寶潔公司女性員工流失嚴重，經(jīng)過一番調(diào)查研究成立了“女性發(fā)展特別小組”并且開發(fā)出一套富有創(chuàng)新性的“顧問”項目。通過這個項目，基本上，女性員工“開始改變了寶潔公司過去的那種‘經(jīng)理就是男性’的文化”。“女性發(fā)展特別小組”還利用其他渠道處理性別問題并重新包裝了“家庭友善津貼”以及其他一些公司已經(jīng)提供，但許多員工還不知道的福利項目。通過一系列措施，女性發(fā)展特別小組的努力已經(jīng)開始奏效，女員工的流失現(xiàn)象減少了。內(nèi)部調(diào)查還顯示：女性的工作滿意度提高了，相當(dāng)數(shù)量的女性被提升到了管理高層，比1992年的5%提高了許多。此外，在1998年，寶潔公司一些最重要的業(yè)務(wù)也是由女性總經(jīng)理和副總經(jīng)理負責(zé)的。

　　寶潔公司長期致力于公司與員工個人的高績效準則，在1998年后期，再次提高了這個“門檻”的高度。在“組織2005”行動計劃中，寶潔公司總裁強調(diào)了三個不斷提升的目標：擴張、創(chuàng)新和速度，速度是從擴張和創(chuàng)新中全面獲益的必要條件。在“組織2005”行動方案中，經(jīng)理們的獎金將在綜合考慮經(jīng)濟環(huán)境和其他市場條件作用的前提下，以他們完成各自擴張目標的年末審議結(jié)果為基

　　礎(chǔ)。這使寶潔公司能夠依據(jù)具體的市場環(huán)境、挑戰(zhàn)和機會來獎勵工作業(yè)績。

　　二、案例分析

　　存在的問題及解決方案

　　寶潔內(nèi)部八條基本原則形成了公司企業(yè)的內(nèi)涵文化，企業(yè)因此得以健康運作：“我們尊重每一位員工、公司與員工的利益休戚相關(guān)、有策略地著眼于我們的工作、創(chuàng)新是我們成功的基石、我們關(guān)注公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展、我們珍視個人的專長、我們力求做到最好、互助友愛是生活之道”。正是因為這些原則的存在和員工們的遵守，使得員工差異化得到公司更多的重視，每個人都被視作公司發(fā)展的重要角色。員工的工作態(tài)度和工作行為也因此變得更加認真，坦誠相待，仔細的完成每一項與自己相關(guān)的工作，為企業(yè)的發(fā)展忠誠貢獻自己的力量。因為，他們懂得，公司的利益就是自己的利益，公司的強大就是自己的責(zé)任。在在這里，互幫互助，團結(jié)友愛，學(xué)習(xí)奮進。只要自己有特長、有理想、肯吃苦，就一定會獲得屬于自己的成功。

　　寶潔公司極其注重企業(yè)文化的多樣性。從案例中我們不難發(fā)現(xiàn)，其實際重視程度是很大的。其體現(xiàn)在性別多樣性一基本問題上。20世紀90年代中期，女性很少有人能做到高層管理者的位置，導(dǎo)致女性工作者大量流失。公司調(diào)查分析后立馬采取有效措施，成立“女性發(fā)展特別小組”發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的一系列問題采取多種手段處理關(guān)于此方面的性別問題并且努力解決，最終使得女性流失率大大降低，一些表現(xiàn)優(yōu)秀的女性員工也因此坐上了管理高層的職位。此事件充分表現(xiàn)出寶潔公司在性別多樣化問題上的重視程度，由此可見，注重文化多樣性是促進公司發(fā)展進步的一項極好的措施，時刻激勵鼓舞著員工為了自己和公司目標努力工作。

　　21世紀的發(fā)展潮流揭示經(jīng)濟的發(fā)展是全球化的，全球化導(dǎo)致了文化多樣性的存在和技術(shù)的交叉以及倫理的相互影響，這些都對當(dāng)今的企業(yè)組織形成了極其巨大的生存挑戰(zhàn)。在這個機遇與挑戰(zhàn)并存的現(xiàn)實世界，企業(yè)必須要能抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)，適應(yīng)潮流的發(fā)展。寶潔公司很清楚的看到了這一點，力爭緊跟這一世界潮流，把握機遇，迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)造新的奇跡。順應(yīng)這種全球化趨勢，寶潔公司根據(jù)自己的企業(yè)文化和企業(yè)目標，強化發(fā)展，提出了“組織2005”行動計劃，將企業(yè)的目標分為三個發(fā)展檔次：擴展、創(chuàng)新和速度。擴張包括努力在公司所有機會上盡可能取得最好的業(yè)績。由擴張目標所帶來的績效標準是與創(chuàng)新目標相聯(lián)系的。寶潔公司的創(chuàng)新目標是為其產(chǎn)品確立“世界上最嚴格的績效標準”，然后“在世界上的每個角落”都達到或者超越“這些標準”。寶潔公司的速度目標是使其產(chǎn)品比任何地方的競爭對手都更快地進入全球市場。因為全球化、多樣性、技術(shù)和倫理的挑戰(zhàn)，全公司上下眾志成城、全力以赴，每個人都懷著十分熱忱的心投入到公司的發(fā)展中去，給公司注入了一股強大的生命力量，促進了寶潔公司更快更強的發(fā)展，擴展、創(chuàng)新和速度都以極其最大化邁進，在全球范圍內(nèi)讓自己的公司獲得世界的認可，達到每個角落都覆蓋住寶潔的味道的地步，同時不斷拓展創(chuàng)新，加快步伐完成自己的終極目標。

　　從寶潔公司新的獎金制度中，我們會發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們的獎金以他們完成擴張目標的程度為基礎(chǔ)，擴張的范圍越大，經(jīng)理們的收入相應(yīng)的就會越多。仔細分析可以說明這一制度的實施，對寶潔公司迎接全球化、多樣性、技術(shù)和倫理挑戰(zhàn)將產(chǎn)生深遠的影響。經(jīng)理是公司對外宣傳和擴張的王牌，是決定一個公司運營狀態(tài)的有力砝碼，經(jīng)理們是否工作努力、認真負責(zé)同樣決定著公司經(jīng)營的成敗。所以，在全球化到來之際，面臨多樣性和技術(shù)以及倫理等多方面的挑戰(zhàn)，對于經(jīng)理的有效任用是公司做出重大決策的關(guān)鍵一步。寶潔公司以獎金作為“誘餌”，以完成各自擴張目標的程度為獎勵程度，讓經(jīng)理們各自占山為王，擴大自己的所屬領(lǐng)土，代領(lǐng)各自所屬團隊竭盡所能，傾盡所力完成自己的擴張目標，極大程度上把自己業(yè)務(wù)上的綜合經(jīng)濟環(huán)境和其他市場條件做大最強，年末收獲屬于自己的豐碩果實。挑戰(zhàn)越大，任務(wù)越重，經(jīng)理們的干勁越是十足，因為這和自己的利益有關(guān)，是實現(xiàn)自我價值的絕佳途徑。在這一不斷“殺戮”過程中。公司將會開啟全面迎接全球化、多樣性、技術(shù)和倫理挑戰(zhàn)的最佳模式，導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)更加多樣化，對外發(fā)展越發(fā)迅猛，技術(shù)不斷升級，倫理關(guān)系更加復(fù)雜，公司全面發(fā)展，從而共同實現(xiàn)個人和公司利益最大化。

　　三、分析總結(jié)

　　從對寶潔公司的簡單案例分析中可以看出，寶潔公司之所以在世界范圍之內(nèi)如此強大和成功和他本身具有的企業(yè)文化和其不斷發(fā)展差異性以及追求卓越進取的精神是離不開的。對其企業(yè)全局來說，企業(yè)文化的基本原則是激勵員工全面發(fā)展的基點，該原則充分體現(xiàn)出公司對每一位員工的負責(zé)和尊重，真實表達出以 人為本的管理理念。創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，能力鑄造實力，每個人在寶潔公司都能發(fā)揮出自己的專長，對內(nèi)自由平等公平競爭，對外努力拼搏積極進取向上，內(nèi)外協(xié)調(diào)，全面發(fā)展，提升自己價值，創(chuàng)造自我佳績。公司大力注重差異性是另一個成功的基礎(chǔ)，差異性被寶潔公司看做是提供更廣泛、更充足、更豐富的環(huán)境進行創(chuàng)造性思維和創(chuàng)新的財富，資源的不斷開發(fā)和深入發(fā)展為其未來創(chuàng)造了更強大的財富。

　　寶潔公司員工對工作的卓越追求也是公司發(fā)展壯大的根本，不論是管理層還是基層都恪盡職守，遵守公司規(guī)章制度，努力認真強化自我工作，最大化完成目標工作任務(wù)，不斷提升自我價值，創(chuàng)造自我財富。因為獎金制度是建立在員工個人工作績效和經(jīng)理有效目標擴張的前提下，所以每個人都盡可能的發(fā)揮出自己最大的實力，追求卓越，不僅是為了公司的整體利益，同樣也是為了實現(xiàn)自我利益和價值的提升，多樣性盡顯其中，整體化全面發(fā)展。

　　總體而言，寶潔公司注重多樣性、追求卓越的公司價值觀非常符合我的個人人生價值觀念。如果有機會能到寶潔工作實習(xí)或者工作，我一定會倍加珍惜，努力學(xué)習(xí)公司的經(jīng)營法則，感受公司獨特而盡顯魅力的企業(yè)文化。在這里，我不僅可以體會到公司企業(yè)的多樣性理念，學(xué)習(xí)員工工作和管理層方面等不同領(lǐng)域的知識和獨特能力，而且也會逐步了解企業(yè)各種見聞趣事，增強對百強公司的充分理解，便于為以后自己創(chuàng)業(yè)打拼奠定基礎(chǔ)。另外，在寶潔公司工作也可以同樣培養(yǎng)自己追求卓越精神的理念，對自己工作職責(zé)的盡心和團隊精神的形成，在不斷的工作成長中，使自己的潛在能力充分挖掘，實現(xiàn)自己人生的價值。

　　王沖

　　學(xué)號：120804043

　　12級工商信息學(xué)院電子商務(wù)專業(yè)2班

　　附錄：

　　案例

　　寶潔公司

　　寶潔公司在全球140個國家中向近50億消費者銷售其產(chǎn)品。此外，寶潔公司在全球70多個國家中擁有超過11萬名員工。因此，對公司來說，差異性隨處可見。事實上，寶潔公司的管理層認為，對于在全球環(huán)境中從事商業(yè)運作來說，差異性可以培育全新的視角和重要的洞察力。差異性被看做是“寶潔公司競爭優(yōu)勢的一個豐富源泉”。差異性被視為一種能夠“提供更廣泛、更充足、更豐富的環(huán)境進行創(chuàng)造性思維和創(chuàng)新”的財富。不僅如此，寶潔公司還尋求吸引和深入開發(fā)多種才能的資源，為其未來的領(lǐng)導(dǎo)階層補充力量。

　　寶潔公司只在公司內(nèi)部提升領(lǐng)導(dǎo)，而不從外面招收中層管理人員。相反，寶潔公司會招聘大學(xué)畢業(yè)生并培養(yǎng)他們。“一旦被聘任，員工就會在各個方面得到訓(xùn)練和教育，甚至參加被稱為寶潔大學(xué)的培訓(xùn)研討會。”員工們都被灌輸了寶潔公司的文化理念。

　　一個描述寶潔公司文化的重要方法就是通過它的企業(yè)基本原則。寶潔公司給它的員工灌輸了強烈而堅定的義務(wù)感。寶潔公司努力按照下面的基本原則來運作：

　　我們尊重每一位員工。

　　公司與員工的利益休戚相關(guān)。

　　有策略地著眼于我們的工作。

　　創(chuàng)新是我們成功的基石。

　　我們關(guān)注公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展。

　　我們珍視個人的專長。

　　我們力求做到最好。

　　互助友愛是生活之道。

　　這些基本原則表明了公司對差異性的重視，不管人們帶到工作場所的是哪種差異性。這些原則同時也反映出對優(yōu)秀表現(xiàn)的重視，無論是在個人層面還是企業(yè)層面，以及對開發(fā)個人和企業(yè)取得優(yōu)秀成績的能力的重視。

　　寶潔公司管理層的差異性

　　1991年一項對管理層員工流失的研究揭示：2/3離開寶潔公司的優(yōu)秀人才是女性。事實上，一直到20世紀90年代中期，都沒有女性能夠坐上寶潔公司執(zhí)行委員會委員的位置。更有甚者，公司的執(zhí)行官中沒有幾個是女性。

　　在采訪中，許多女性員工都指出，她們離開公司是為了有更多時間和家人在一起。不過，寶潔公司“女性發(fā)展特別小組”策劃實施的一項調(diào)研卻揭示，在離開公司的女性中，使寶潔公司最感惋惜的不是那些待在家里的媽媽們，而是去做其他高職位、高壓力工作的女性。她們的工作時間，比寶潔公司要求的每周工作時間還要長。

　　寶潔公司發(fā)現(xiàn)：“很多女性認為，她們‘建立共識’型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格被公司的‘命令與控制’型的文化所蔑視，公司的這種文化重視那些反應(yīng)迅速、管理手段強硬的決策者。”調(diào)研還揭示了另外一個人員流失的原因，那就是寶潔公司對任何事情都嚴格限制的一貫作風(fēng)。結(jié)果，員工們經(jīng)常搞不清楚自己究竟在職業(yè)發(fā)展方面處于一個什么樣的位置。寶潔公司的管理層還發(fā)現(xiàn)，那些離開的女性 “想要的是一種靈活的(工作)時間，而不是那些延緩她們升遷速度的兼職工作安排”。

　　為了幫助公司止住高能力女員工流失的勢頭，“女性發(fā)展特別小組”開發(fā)出一套富有創(chuàng)新性的“顧問”項目。通過這個項目，低職位女性可以就各種影響女性的問題來“指導(dǎo)”高職位男性?；旧希詥T工“開始改變了寶潔公司過去的那種‘經(jīng)理就是男性’的文化”。 “女性發(fā)展特別小組”還利用其他渠道處理性別問題。比如，特別小組會幫助公司找出那些發(fā)生在公司里的各種問題。曾經(jīng)有一群男經(jīng)理，在和廣告公司的人一起去看棒球比賽時把一個女同事排除在外，類似這樣的問題就屬于這個范疇。特別小組還重新包裝了“家庭友善津貼以及其他一些公司已經(jīng)提供，但許多員工還不知道的福利項目”。通過這些努力，員工開始漸漸了解了這些內(nèi)容，其中有一項是公司給那些有學(xué)齡前子女的員工設(shè)計了一個5年期的靈活工作時間表。

　　女性發(fā)展特別小組的努力已經(jīng)開始奏效，女員工的流失現(xiàn)象減少了。1998年后期，這個比率與男性員工的比率已經(jīng)基本持平。內(nèi)部調(diào)查還顯示：女性的工作滿意度提高了，相當(dāng)數(shù)量的女性被提升到了管理高層，比1992年的5%提高了許多。此外，在1998年，寶潔公司一些最重要的業(yè)務(wù)也是由女性總經(jīng)理和副總經(jīng)理負責(zé)的。其中有負責(zé)洗滌用品業(yè)務(wù)的蘇珊·阿諾德(Susan Arnold)，負責(zé)全球女性保健產(chǎn)品業(yè)務(wù)的南希·斯旺森(Nancy Swanson)，負責(zé)織物柔順和漂白產(chǎn)品業(yè)務(wù)的德博拉·亨里埃塔(Deborah Henretta)，以及負責(zé)油脂類產(chǎn)品的琳達·桑迪弗(Linda Sandefur)等。此外，在1996年，高級副總裁夏洛特·奧托(Charlotte Otto)成為第一位坐到寶潔公司執(zhí)行委員會委員。

　　培育追求卓越的精神

　　寶潔公司長期致力于公司與員工個人的高績效準則，在1998年后期，再次提高了這個“門檻”的高度。在1998年9月宣布“組織2005”行動計劃時，總裁兼首席執(zhí)行官約翰·佩拍(John Pepper)與董事長兼首席運營官德克·賈格爾(Durk Jager)強調(diào)了三個不斷提升的目標：擴張、創(chuàng)新和速度。擴張包括努力在公司所有機會上盡可能取得最好的業(yè)績。由擴張目標所帶來的績效標準是與創(chuàng)新目標相聯(lián)系的。寶潔公司的創(chuàng)新目標是為其產(chǎn)品確立“世界上最嚴格的績效標準”，然后“在世界上的每個角落”都達到或者超越“這些標準”。寶潔公司的速度目標是使其產(chǎn)品比任何地方的競爭對手都更快地進入全球市場。按照賈格爾所說，速度是從擴張和創(chuàng)新中全面獲益的必要條件。

　　在“組織2005”行動之前，寶潔公司給經(jīng)理們的獎金是以年度預(yù)算審議通過的銷售目標為基礎(chǔ)的。而在“組織2005”行動方案中，經(jīng)理們的獎金將在綜合考慮經(jīng)濟環(huán)境和其他市場條件作用的前提下，以他們完成各自擴張目標的年末審議結(jié)果為基礎(chǔ)。這使寶潔公司能夠依據(jù)具體的市場環(huán)境、挑戰(zhàn)和機會來獎勵工作業(yè)績。

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