探析人才流失問題

　　“狹義的企業(yè)文化主要是指精神文化，即指支配企業(yè)及其員工在從事商品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，向自然索取、與社會(huì)交往中，共同持有的理想、信念、價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范的總和。”良好的企業(yè)文化是增強(qiáng)激勵(lì)效果、提高員工滿意度的重要保證，因?yàn)槠髽I(yè)文化能為公司科學(xué)合理的薪酬體系的順利實(shí)施提供人盡其才的軟件環(huán)境。實(shí)踐充分證明：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)起著決定性的作用。

　　對(duì)于公司而言，有效溝通意味著交流和理解，理解就意味著支持，而支持就意味著創(chuàng)造和發(fā)展，公司的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)善于溝通，善于傾聽優(yōu)秀員工的意見，才能及時(shí)掌握員工的動(dòng)態(tài)和心理狀態(tài)，充分發(fā)掘和利用其智慧，調(diào)動(dòng)其積極性，為公司創(chuàng)造豐厚的收益。

　　“惠普公司被稱作“使硅谷誕生的公司”，年度收入增長(zhǎng)率接近30%，他的經(jīng)營(yíng)者普萊特創(chuàng)造了一種惠普文化，即提倡量種對(duì)惠普的忠實(shí)、誠(chéng)實(shí)守信，不張揚(yáng)和恭謙平的人格特征。”普萊特首先以他自己的態(tài)度和行為為大家樹立榜樣，他將大約三分之一的時(shí)間花在視察世界各地的惠普分公司上，每到一地，舉行非正式的 “咖啡懇談會(huì)”和雇員談天，回答任何一個(gè)雇員提出的問題，這些談話的時(shí)間雖然短暫，但卻起了強(qiáng)化誠(chéng)實(shí)和勤奮的結(jié)果，而這些結(jié)果在他離開之后還會(huì)長(zhǎng)久起作用。其次，他采取了措施，推行和提倡獻(xiàn)身于公司的雇員制度。由于他的提倡，凡是忠實(shí)于惠普事業(yè)的人才都有可能被提拔到最高層。高科技人才的流動(dòng)性是非常大的，可是由于在惠普這樣的機(jī)制下，該公司管理層平均都有在惠普工作25年的經(jīng)歷，而這些人才每人都至少有一兩個(gè)機(jī)會(huì)去別的公司，工資是在惠普的兩倍以上，但他們都沒有走，這一方面，說明惠普的企業(yè)文化機(jī)制對(duì)于持久地留住人才是大為有益的，另一方面，這些人都是公司企業(yè)文化的基礎(chǔ)，又可以使公司的文化傳統(tǒng)繼續(xù)下去，使更多的人選擇終身為惠普這一家公司服務(wù)，這對(duì)于公司來說無疑是一個(gè)巨大的無形財(cái)富。

　　由此可見：“企業(yè)文化的建設(shè)對(duì)員工的激勵(lì)作用是十分巨大的，在一個(gè)擁有良好企業(yè)文化的企業(yè)中，員工會(huì)無意識(shí)地接受影響,并進(jìn)行自我激勵(lì)和自我管理，企業(yè)經(jīng)營(yíng)之成功因素有許多，其中，人才對(duì)企業(yè)的向心力與忠誠(chéng)度是十分重要的因素。”因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)營(yíng)過程中要時(shí)刻關(guān)注到企業(yè)內(nèi)的人才是否“心向內(nèi)彎”，不斷強(qiáng)化上下溝通渠道。經(jīng)營(yíng)者還應(yīng)該設(shè)法去培養(yǎng)自身的管理者魅力，改進(jìn)溝通技巧，了解與人才談話時(shí)聆聽的重要。對(duì)人才人格及職業(yè)尊嚴(yán)予以尊重，更重要的是經(jīng)營(yíng)者應(yīng)以身作則，信奉“誠(chéng)實(shí)為最佳政策”。

　　(三) 管理機(jī)制的改變

　　企業(yè)用人都想用有經(jīng)驗(yàn)、有能力且學(xué)歷和職稱高，但對(duì)方的待遇、條件等要求卻不太高的人。當(dāng)然，作為企業(yè)，從心理學(xué)、行為學(xué)方面理解屬正?，F(xiàn)象，但世界上畢竟沒有那么美妙的事情，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在用人問題上不妨做個(gè)換位思考，調(diào)換一個(gè)角度，站在打工者或應(yīng)聘者的角度去理解企業(yè)人才的思維。

　　1、加強(qiáng)對(duì)人才的職業(yè)管理

　　企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)人才的職業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)人才個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)組織目標(biāo)的協(xié)同發(fā)展。“所謂職業(yè)管理是指組織提供的用于幫助組織內(nèi)正從事某類職業(yè)的人才的過程。”(注15)實(shí)際上，加強(qiáng)人才的職業(yè)管理，是實(shí)現(xiàn)人才個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，從而達(dá)到組織最終目標(biāo)的有效管理手段。只有個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展，才能使員工安心的為企業(yè)工作，減少人才的流失。

　　2、 建立健全各項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制

　　建立公平的薪金和激勵(lì)機(jī)制。調(diào)查顯示：“在行業(yè)中最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)或者說處于行業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的企業(yè)通常不是行業(yè)中薪酬標(biāo)準(zhǔn)最高的，Hay Group幾十年的研究證明：薪酬高低并不能完全決定人才的去留，有些人才跳槽不是因?yàn)樵髽I(yè)給的錢少，而是因?yàn)榻o得不公平。”企業(yè)人員由于對(duì)薪酬不滿而引發(fā)流失是比較普遍的。員工因?yàn)樾匠陠栴}而離職不外乎就是覺得其他某個(gè)企業(yè)為了挖人，許諾幾十萬乃至上百萬的年薪;甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過公司老總的薪酬。這樣的后果是，首先會(huì)嚴(yán)重偏離一個(gè)公司的薪酬曲線，導(dǎo)致公司無法制定出合理的薪酬政策。再者，是給自己戴上了手銬。對(duì)于企業(yè)來說，一個(gè)崗位重要的不是找到了一個(gè)多么優(yōu)秀的人，而是一個(gè)更合適的人。“建立客觀公正的績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)體系，通過體系的運(yùn)作，使每個(gè)人的工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力一分為二地得到客觀公正的評(píng)價(jià)，是十分有利于人才穩(wěn)定的。”

　　企業(yè)要發(fā)展留人，則在制定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，應(yīng)集思廣益，聽取和吸納關(guān)鍵人才的意見和建議，讓他們參與標(biāo)的制定與實(shí)施，激勵(lì)其努力工作、不斷推進(jìn)企業(yè)的改革。企業(yè)要有合理的薪酬待遇和福利制度留人，突出表現(xiàn)在兩方面：一方面，對(duì)企業(yè)外部而言，要努力使人才的價(jià)值與市場(chǎng)價(jià)值相一致，與同行業(yè)同類人才價(jià)值水平相一致，使人才的貢獻(xiàn)與所得的收入符合市場(chǎng)配置;另一方面，對(duì)企業(yè)內(nèi)部而言，要建立健全各種規(guī)章制度，摒棄對(duì)人才論資排輩，求全責(zé)備的思想，努力促進(jìn)能者上、平者讓、庸者下的公平競(jìng)爭(zhēng)，并拉大收入差距，使優(yōu)秀人才得以脫穎而出。

　　以下三種制度可供參考：

　?、俳K身雇傭制度

　　終身雇傭制度對(duì)員工各種補(bǔ)貼和退休金的發(fā)放，可以在一定程度上限制員工的流動(dòng)，對(duì)于穩(wěn)定企業(yè)的優(yōu)秀人才具有一定作用，是企業(yè)穩(wěn)定優(yōu)秀人才的有效手段之一。

　?、?彈性工作制

　　因人施策，給優(yōu)秀人才提供寬松的工作環(huán)境。

　　③ 內(nèi)部選拔人才，提供良好培訓(xùn)機(jī)會(huì)

　　現(xiàn)在，不少企業(yè)似乎患上了“人才投資恐懼癥”，花不少錢剛培養(yǎng)出一個(gè)人才，也許不久就會(huì)另謀高就，這確實(shí)讓企業(yè)叫苦不迭。“拒絕培訓(xùn)”是當(dāng)下不少企業(yè)應(yīng)對(duì)人才頻繁跳槽的一個(gè)策略，但這無異于飲鳩止渴。個(gè)人的發(fā)展是高學(xué)歷員工普遍關(guān)注的，而培訓(xùn)則是促進(jìn)個(gè)人發(fā)展的重要支持手段。培訓(xùn)已越來越成為吸引、保留和開發(fā)人才的一項(xiàng)重要舉措，因?yàn)閱T工都會(huì)認(rèn)識(shí)到，在瞬息即變的現(xiàn)代社會(huì)，如果沒有培訓(xùn)、沒有獲取新知識(shí)的機(jī)會(huì)，個(gè)人必將被社會(huì)、企業(yè)所淘汰。

　　“美國(guó)零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司被管理界公認(rèn)為是最具文化特色的公司之一，《財(cái)富》雜志評(píng)價(jià)它“通過培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠(chéng)和熱情，管理人員中有60%的人是從小時(shí)工做起的”，沃爾瑪堅(jiān)信內(nèi)訓(xùn)出人才。”(注18)公司專門成立了培訓(xùn)部，開展對(duì)員工的全面培訓(xùn)，無論是誰，只要你有愿望，就有學(xué)習(xí)和獲得提升的機(jī)會(huì)，因此沃爾瑪公司的絕大多數(shù)經(jīng)理人員產(chǎn)生于公司的管理培訓(xùn)計(jì)劃，是從公司內(nèi)部逐級(jí)提拔起來的，在公司看來，一個(gè)人缺乏工作經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)知識(shí)沒有多大關(guān)系，只要他肯學(xué)習(xí)并全力以赴，絕對(duì)能夠以勤補(bǔ)拙。而在今日美國(guó)，零售業(yè)由于大量使用兼職工、非熟練工以壓低成本，各公司的員工流失率均居高不下，惟有沃爾瑪是例外。

　　企業(yè)在任何時(shí)候都應(yīng)該記?。?ldquo;培訓(xùn)是企業(yè)送給員工最好的禮物”

　　(四) 加強(qiáng)人才管理工作

　　人力資源管理最具挑戰(zhàn)的工作就是把合適的人放置到合適的工作崗位上去。每個(gè)人都有長(zhǎng)處和短處，一個(gè)人之所以成為人才是因?yàn)榉艑?duì)了地方，企業(yè)應(yīng)重視和加強(qiáng)企業(yè)人才管理工作。

　　1、“利潤(rùn)共享”將員工和公司利益綁定在一起

　　“利潤(rùn)共享”的方式最具代表性的就是股份期權(quán)制度。

　　股份期權(quán)制是指：“現(xiàn)代股份制企業(yè)出資者，按既定價(jià)格同經(jīng)營(yíng)者商定，在任期內(nèi)由經(jīng)營(yíng)者按照既定價(jià)格獲取本企業(yè)的一定比例的股票，收益延期兌現(xiàn)，并限制在一定時(shí)間后才能出售，有的企業(yè)還限制一次出售股份的數(shù)量，股份期權(quán)制能把經(jīng)營(yíng)者與出資人捆綁在一起，形成一種利益相關(guān)的關(guān)系。”

　　股份期權(quán)制的最大優(yōu)點(diǎn)是可以讓經(jīng)營(yíng)者，也就是企業(yè)的員工，因?yàn)楂@得企業(yè)股票，成為企業(yè)的主人，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)好了，員工就可以獲得成倍的收益，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)不好，經(jīng)營(yíng)者就得不到預(yù)期的收益，這樣就使員工經(jīng)營(yíng)行為長(zhǎng)期化，使企業(yè)獲得長(zhǎng)期的發(fā)展。

　　股份期權(quán)制的好處，就在于它能夠有效地限制員工的流動(dòng)，國(guó)營(yíng)企業(yè)答應(yīng)經(jīng)營(yíng)者的利益是一種期權(quán)，只有企業(yè)達(dá)到一定的業(yè)績(jī)水平，擁有股票的員工才能獲得預(yù)期的收益。而且員工所擁有的期權(quán)，不能無限制地在市場(chǎng)上買賣，每年只能處理其中的一部分，在此期間，員工退出企業(yè)，就自動(dòng)放棄自己的權(quán)利，因此許多進(jìn)入企業(yè)的人都愿意長(zhǎng)時(shí)間得干下去，因?yàn)樗麄冸x開的損失太大了。

　　股分期權(quán)制是一種兩全其美的制度，對(duì)于員工而言，可以大大得提高收益水平，根據(jù)美國(guó)的《福布斯》雜志統(tǒng)計(jì)：“自從實(shí)行股份期權(quán)制，企業(yè)高級(jí)管理人員的收入在12年間增加了178倍，而工資水平只提高了1倍，對(duì)企業(yè)而言，則是由此獲得了比較穩(wěn)定可靠的經(jīng)營(yíng)人員，使企業(yè)的長(zhǎng)期利益得到保證。”

　　2、加強(qiáng)人才管理，防患于未然

　　加強(qiáng)人才管理，就要善于發(fā)現(xiàn)人才辭職的先兆，將問題消滅在萌芽之前，人才產(chǎn)生辭職的念頭后一般來說都會(huì)有一些征兆，要洞悉人才辭職和不滿的真正原因，這是做好挽留人才工作的首要前提，同時(shí)不能太過重視金錢的作用 ，不能總是用金錢來表達(dá)對(duì)員工的贊賞和激勵(lì)，因?yàn)榻疱X的作用是短期的。

　　3、加大違約賠償力度

　　企業(yè)要與人才簽訂明確的合同，增強(qiáng)法律效應(yīng)，如在對(duì)人才的教育和培訓(xùn)方面，就要完善教育培訓(xùn)資金的出資方法、服務(wù)年限、賠償方法和金額等，增強(qiáng)人才的自身壓力和責(zé)任感。對(duì)于掌握企業(yè)秘密、企業(yè)為之付出較多費(fèi)用的跳槽人員，可以通過法律程序來要求進(jìn)行賠償。

　　綜上所述，人才流動(dòng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然結(jié)果，企業(yè)在人才流動(dòng)中要避免不傷其筋骨，相反還要借此增強(qiáng)自身的管理水平和團(tuán)隊(duì)凝聚力，才是最積極和最佳的做法。“科技以人為本，企業(yè)以人為本”，企業(yè)管理最為關(guān)鍵的就是人才的管理，人力資源是企業(yè)最大的資源，企業(yè)只有尊重優(yōu)秀人才的個(gè)人發(fā)展和提高，充分發(fā)掘人才的能力與潛力，給人才提供最好的發(fā)展機(jī)會(huì)和實(shí)現(xiàn)個(gè)人自我價(jià)值最大化的平臺(tái)，才能以事業(yè)吸引人才，以企業(yè)美好的發(fā)展前景凝聚人才。