醫(yī)院人力資源管理論文投稿篇2

　　淺析醫(yī)院人力資源管理與開發(fā)

　　摘 要:文章從現(xiàn)階段醫(yī)院人力資源管理中存在的問題入手,探討如何搞好醫(yī)院人力資源管理與開發(fā)。首先,論述了醫(yī)院人力資源管理是醫(yī)院發(fā)展的必然要求,從傳統(tǒng)的人事管理講到人力資源管理,說明醫(yī)院人力資源管理之必然;其次,結(jié)合對醫(yī)院人力資源管理中存在的主要問題及原因進行了闡述與分析;最后,對搞好醫(yī)院人力資源管理與開發(fā)的基本對策表述了自己的見解:要創(chuàng)新醫(yī)院人力資源管理的激勵機制;建立公正、公平、合理的薪酬體系;搞好員工職業(yè)生涯規(guī)劃,為員工提供良好的發(fā)展空間;努力提高人力資源整體素質(zhì),搞好全員培訓(xùn)等。

　　關(guān)鍵詞:醫(yī)院 人力資源管理 以人為本

　　隨著人民文化生活水平的不斷提高,人民群眾對醫(yī)療衛(wèi)生的需求也不斷增加。但就目前醫(yī)院的管理現(xiàn)狀看,還有很多管理跟不上當前形勢的發(fā)展,特別是在人力資源管理上,還留有很重的計劃經(jīng)濟痕跡,這在很大程度上影響了醫(yī)院的發(fā)展和整個醫(yī)療衛(wèi)生隊伍素質(zhì)的提高,制約了醫(yī)學(xué)事業(yè)的發(fā)展和人民群眾對優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求。如何搞好醫(yī)院人力資源管理與開發(fā),已成為各醫(yī)院管理者和社會關(guān)注的一個重要課題。

　　一、醫(yī)院人力資源管理是醫(yī)院發(fā)展之必然

　　(一)人力資源管理必然要取代傳統(tǒng)人事管理

　　傳統(tǒng)的人事管理只是把人當做一種單位的“成本”,強調(diào)員工現(xiàn)有知識和技能的應(yīng)用,不注重員工個人工作設(shè)計和個人今后發(fā)展。而人力資源管理則把人當做是一種“資源”,重視員工潛力的開發(fā)和個人職業(yè)生涯的規(guī)劃與發(fā)展。人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別是:

　　1.傳統(tǒng)人事管理的特點是以“事”為中心,只見“事”,不見“人”,只見某一方面,而不見人與事的整體性、系統(tǒng)性,強調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”;而現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心,強調(diào)一種動態(tài)的、心理、意識的調(diào)節(jié)和開發(fā),管理的根本出發(fā)點是“著眼于人”。

　　2.市場經(jīng)濟以市場作為社會資源配置的一種基本手段,必然以人才競爭作為其最終和最集中的表現(xiàn)形式。傳統(tǒng)的人事管理在人才管理上重點不突出,而人力資源管理,更注重人才的培養(yǎng)與獵取。特別是在知識經(jīng)濟和市場經(jīng)濟年代,人才競爭將更加殘酷和激烈。如何培養(yǎng)人才、留住人才、引進人才、用好人才將成為人力資源管理的重要課題,也是一個單位能否發(fā)展的重要課題。

　　3.傳統(tǒng)人事管理在人才的培養(yǎng)途徑上比較窄,僅僅局限于正規(guī)院校教育、繼續(xù)教育和在職培訓(xùn)等幾種形式。今后的人力資源管理將是開放和動態(tài)式的,其模式更加豐富和多元化。人才的評價也將逐步社會化,如職稱的評審將變?yōu)檎暧^管理,個人可自主申報,單位自主聘任。同時,社會上的各種資格考證、中介機構(gòu)的技能鑒定將會越來越多,人才的評價方式將多樣化。

　　可見,人力資源管理,是先進的管理方法,它以人為本,貼近員工。當個人被單位認同后,在心理上就會產(chǎn)生知遇之心,就會努力工作,想盡辦法提高工作效率。所以,人力資源管理,對充分調(diào)動人的積極性,開發(fā)人的潛能和創(chuàng)造性,具有重大的作用。傳統(tǒng)的人事管理必然要被人力資源管理所取代。

　　(二)人力資源管理是現(xiàn)代醫(yī)院生存與發(fā)展的根本保證

　　人力資源是醫(yī)院的戰(zhàn)略性資源,它是一切資源中,第一可寶貴的核心資源,單位中的其他資源都是人力資源的附屬資源。一個單位、一個醫(yī)院的生存與發(fā)展,取決于它對核心資源的管理,它是一個單位長期興旺發(fā)達的重要保證。寶潔公司前任董事長Richard Deupree說過:“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下,把我們的人帶走,我們的公司會垮掉;相反,如果你拿走我們的資金、廠房及品牌,而留下我們的人,10年內(nèi)我們將重建一切。”可以看出人力資源管理是一個單位、企業(yè)發(fā)展的根本保證。

　　醫(yī)院是知識、技術(shù)密集的單位,其員工是醫(yī)院最大的資本,是服務(wù)患者創(chuàng)造經(jīng)濟效益的源泉,這就決定了醫(yī)院必須要采用人力資源管理理論。同時,醫(yī)療人才的特點也決定了醫(yī)院人力資源管理的特殊性。管理大師彼得・德魯克提出:知識型員工一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率;另一方面他們本身具備較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力,與一般員工相比,屬于知識型員工,他們熱愛這份具有挑戰(zhàn)性的工作,把攻克難關(guān)看作一種樂趣,作為個人自身價值的展現(xiàn),并強烈期望得到社會的承認與尊重。這是因為他們所從事的不是簡單重復(fù)性工作,而是具有高風(fēng)險、不斷探索創(chuàng)新、負有重大責任的一項工作,需要發(fā)揮個人主觀能動性,才能去應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況。這些都體現(xiàn)了醫(yī)學(xué)人才的特點,也決定了醫(yī)院人力資源管理的特殊性。因此,也就更加說明了人力資源管理是現(xiàn)代醫(yī)院生存與發(fā)展的根本保證,是醫(yī)院發(fā)展之必然。

　　二、醫(yī)院人力資源管理中存在的問題及原因分析

　　(一)醫(yī)院人力資源管理中存在的主問題

　　1.人才激勵機制的缺位。

　　在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中,醫(yī)院的人才激勵機制出現(xiàn)了空缺,多年的工資福利制度一直在延續(xù),沒有得到很好的改變,其帶來的問題是:(1)醫(yī)院經(jīng)濟管理水平落后,運作成本高,盈利水平低;(2)多年的老醫(yī)院,離退休人員比例較大,負擔重;(3)激勵機制差,生產(chǎn)力不能得到充分發(fā)揮,醫(yī)院員工的工資水平偏低。20世紀80―90年代,國有醫(yī)院與非國有單位相比,在住房、退休金、醫(yī)療等方面留有優(yōu)勢。但從目前看,這些優(yōu)勢已逐漸被弱化了,人才激勵的優(yōu)勢顯然已不存在。

　　2.缺乏科學(xué)的績效評估體系。

　　現(xiàn)在,醫(yī)院仍然被國家列為事業(yè)單位,大部分醫(yī)院的績效考核仍然在沿用行政機關(guān)、事業(yè)單位工作人員年度考核制度,醫(yī)院自己沒有系統(tǒng)的績效評估體系。不論什么專業(yè),什么層次的人員,都在使用統(tǒng)一的考核標準,所考核的德、能、勤、績內(nèi)容也很籠統(tǒng),難以反映不同崗位不同人員的業(yè)績貢獻和實際工作能力。這樣的考核必然會流于形式,考核結(jié)果與員工的聘任使用難以掛鉤,不利于調(diào)動員工的積極性,操作不好反而會影響員工的積極性。

　　(二)醫(yī)院人力資源管理中存在問題的原因分析

　　1.對人力資源管理缺乏重視,配套政策沒有落實。

　　在人力資源管理工作中,一些醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)自覺參與積極性不高,主動性不強,雖然有部分管理措施,但是沒有落到實處。究其原因就是:“公立醫(yī)院”的架子還沒有徹底放下來,在制定總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想上,總是把物質(zhì)資源的配置放在首位,竭力增資增量,而對人才資源的配置和開發(fā)只是輕描淡寫,一筆而過,不是未雨綢繆,而是臨渴掘井。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn),有些醫(yī)院的職工不知道本單位有人才引進的措施;有的醫(yī)院雖然有引進人才的計劃,但是沒有落到實處。大多數(shù)醫(yī)院沒有穩(wěn)定的招聘渠道,在很多情況下是等人才主動上門應(yīng)聘,校園招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘、中介招聘等方法都沒有得到使用。人才招聘渠道的限制,嚴重影響了人才引進的質(zhì)量和數(shù)量。

　　2.人力資源管理人員的素質(zhì)亟待提高。

　　目前,很多醫(yī)院人力資源管理者,都是從計劃經(jīng)濟時代的人事管理延續(xù)下來的,沒有經(jīng)過專門的院校培訓(xùn)。我們認為搞好人力資源管理,首先要強調(diào)管理者本人的素質(zhì)的提高,要懂管理理論,要有實際的培訓(xùn)經(jīng)驗。一個醫(yī)院搞得好不好,關(guān)鍵是管理者。因為管理者占醫(yī)院員工總數(shù)的5%~10%,而他們的作用卻遠遠超過90%~95%的員工在醫(yī)院組織中的作用。所以,管理者的好壞,直接影響到醫(yī)院人力資源的開發(fā)與管理,直接關(guān)系到醫(yī)院的生存與發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者做的好,必然帶領(lǐng)員工做的好,如果做的不好,員工也就很難做好,因為管理者在群體中起著引導(dǎo)、指導(dǎo)的作用。如果管理者沒有新的觀念、新的方法,只用老一套來管理員工,必將導(dǎo)致醫(yī)院的人力資源開發(fā)與管理工作陷入困境。

　　三、搞好醫(yī)院人力資源管理與開發(fā)的基本對策

　　(一)創(chuàng)新醫(yī)院人力資源管理的激勵機制

　　1.在具體的激勵的方法上,可建立以聘用、聘任制為基礎(chǔ)的用人制度。一是強化并完善專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任工作,實行評聘分離,增強員工的職業(yè)責任感。二是推行中層干部聘任制,鼓勵并創(chuàng)造條件讓高層次、高學(xué)歷人員參與管理。三是建立和完善靈活的人員入口新機制,只要能力強,有實際經(jīng)驗就可聘任和錄用。

　　2.建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人用人制度。選人用人是搞好醫(yī)院人力資源管理的第一關(guān),只有建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人用人制度,并通過實實在在的實施,才能選拔和使用到與所需崗位相匹配的優(yōu)秀人才,才能為諸如薪酬待遇、培訓(xùn)發(fā)展等其他人力資源管理工作奠定良好的基礎(chǔ)。

　　所謂公開,就是對于所需要的人才,既要善于內(nèi)部的公開選拔任用,又要敢于面向社會公開招聘。在內(nèi)部選拔時,不僅要看到人才已有的成績和經(jīng)驗,更要看到他的基本素質(zhì)、發(fā)展?jié)摿团囵B(yǎng)價值。面向社會公開招聘時,要拓寬用人渠道,敢于打破單位、行業(yè)、地區(qū)界限,增加透明度,為各類不同的人才提供和創(chuàng)造發(fā)展機遇。

　　所謂平等,就是不論內(nèi)部選拔還是面向社會公開招聘,都要做到一視同仁。中國有句古話叫“英雄不問出處”,只要符合招聘的崗位要求,具備基本的學(xué)歷、資歷和工作經(jīng)驗,就都應(yīng)該讓其應(yīng)聘,為其提供平等參與的機會。所謂競爭和擇優(yōu),就是要允許一個崗位有多人應(yīng)聘,通過優(yōu)勝劣汰來選拔與崗位相匹配的最佳人選。要做到公開、平等、競爭、擇優(yōu)地選人用人,必須做好工作分析、崗位評價,制定崗位說明書和崗位規(guī)范等基礎(chǔ)性工作。同時,在選拔人才時要嚴格按照招聘程序運作,完成規(guī)定的考試、考核、考查內(nèi)容,這樣才能夠確保招聘到高素質(zhì)的優(yōu)秀人才。

　　(二)建立公正、公平、合理的薪酬體系

　　薪酬是醫(yī)院進行人力資源管理的一個非常重要的工具。薪酬分配得當,既可節(jié)約醫(yī)院的人力成本,又可以調(diào)動員工的積極性,從而能使醫(yī)院保持一個良好的效益。如果薪酬分配不當,不僅導(dǎo)致員工滿意度低,工作情緒低落,而且還會導(dǎo)致人員流失,工作效率和整體效益下降,甚至可威脅到醫(yī)院的生存與發(fā)展。因此,在現(xiàn)代醫(yī)院管理中,建立公正、公平、合理的薪酬體系顯得尤為重要。

　　薪酬體系的公正與公平,就是薪酬的設(shè)計與結(jié)構(gòu)以及水平必須建立在科學(xué)的工作分析、工作評價以及績效考核等基礎(chǔ)之上,真正體現(xiàn)按勞分配與兼顧公平的原則。“平均絕不是公平”,在實際的薪酬分配中,實行按勞分配,要敢于根據(jù)不同的工作態(tài)度,工作能力和工作業(yè)績拉開分配檔次,其標準要向優(yōu)秀人才和能力、水平、貢獻十分突出的技術(shù)和管理骨干傾斜,體現(xiàn)一流人才,一流業(yè)績,一流報酬,突出人才價值,使每位職工投入的勞動,在分配中得到真正的體現(xiàn),激發(fā)醫(yī)護人員的積極性和創(chuàng)造性。這樣做的目的,一方面是對員工勞動價值的肯定,另一方面,也是穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀人才的主要措施。薪酬方案的設(shè)計,可以根據(jù)醫(yī)院實際,靈活選用排序法、分類套級法、元素比較法、因素評分法等科學(xué)評價方法,確定崗位貢獻和崗位價值。

　　薪酬體系合理就是指醫(yī)院在制定薪酬戰(zhàn)略與政策時,要考慮三個方面的因素:(1)內(nèi)部因素,即保持薪酬管理的內(nèi)部一致性,要用科學(xué)適用的方法確定崗位對于醫(yī)院的貢獻和價值大小,使員工感到薪酬體系合理。(2)外部因素,是指薪酬水平與醫(yī)院外部的市場是否一致,使員工感到在與相同行業(yè)工作人員相比具有公平性。(3)自身因素,是指薪酬體系是否具有激勵性,能否反映出個人努力程度的不同,帶來的薪酬也不同(包括個人資歷、工作經(jīng)驗、個人能力等)。

　　(三)搞好員工職業(yè)生涯規(guī)劃,為員工提供良好的發(fā)展空間

　　職業(yè)是指人們在社會生活中,所從事的以獲得物質(zhì)報酬作為自己主要生活來源,并能滿足自己精神需求,在社會分工中具有專門技能的工作。醫(yī)院作為員工職業(yè)生涯得以存在和發(fā)展的載體,必須為每一位員工提供一個不斷成長以及挖掘個人潛力和發(fā)揮特長的機會,通過為員工提供良好的個人發(fā)展空間,讓他們獲得事業(yè)上的成功與滿足。

　　依據(jù)馬斯洛的人的需求層次理論可以看到,人的需求是從低向高逐步升華的,隨著醫(yī)院的發(fā)展,個人能力的提高,員工由最初的生理需求,向著自我實現(xiàn)層次方向發(fā)展變化,當達到了一定層次時,不僅僅考慮自己能在醫(yī)院拿多少錢掙多少工資,而是更加關(guān)注自己在這個醫(yī)院的工作環(huán)境、管理制度以及個人能否得到怎樣的鍛煉,得到怎樣的升遷,醫(yī)院會給個人一個怎樣的發(fā)展平臺等等。醫(yī)院要不斷開拓創(chuàng)新,引進新技術(shù)、新項目,使醫(yī)院始終站在專業(yè)學(xué)科的最前沿,讓員工到風(fēng)口浪尖上去鍛煉,施展他們的才華。這樣,員工才能體會到醫(yī)院對他們是關(guān)心的、是尊重的。事實也證明,只有員工的發(fā)展與成功,才能有醫(yī)院的發(fā)展與成功。醫(yī)院只要為員工作長遠考慮,員工也會為醫(yī)院作長遠考慮,實現(xiàn)醫(yī)院與員工的共同發(fā)展。這一點在醫(yī)院的人力資源管理中是必須明確的。

　　(四)努力提高人力資源整體素質(zhì),搞好全員培訓(xùn)

　　1.培訓(xùn)是知識更新的需要,是與時俱進的需要。

　　由于科技不斷進步,新理論、新知識、新技術(shù)層出不窮,當代科技進步的速度驚人,計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在全球的普遍應(yīng)用僅僅用了20多年,它是科技飛速前進的一個典型例子。人們只有不斷接受培訓(xùn),才能跟上時代前進的步伐。

　　2.培訓(xùn)是自身生存和發(fā)展的需要。

　　科技的進步使社會階層不斷發(fā)生變化,隨著“知識”的不斷升值,財富分配的軸心發(fā)生偏轉(zhuǎn),知識資本(智力資本)逐漸得到社會的認可,學(xué)習(xí)和培訓(xùn)也因此成為人們的一種需求,為生存和發(fā)展所必須。我國知識經(jīng)濟已見端倪,知識經(jīng)濟時代對人的素質(zhì)提出了全新的要求,如果長期不能獲取新知識就可能失業(yè),甚至淪為“乞丐”。相反,占有知識并不斷創(chuàng)新則可能成為富翁。人們要改善自身的地位,必須不斷地接受培訓(xùn)。

　　3.培訓(xùn)是提高個人競爭力和增強醫(yī)院競爭力的需要。

　　知識經(jīng)濟時代,知識的無限性、易老化性(易陳舊性)日益明顯,知識的生命周期在變短,人們已擁有的知識作為商品的價值會隨著新知識、新技術(shù)、新工藝的產(chǎn)生而變得一文不值。同時,知識經(jīng)濟時代是一個競爭的時代,是一個主要靠知識和智力取勝的時代,個人競爭力取決于個人對知識的占有和應(yīng)用,醫(yī)院的競爭力表現(xiàn)為整體人員素質(zhì)的高低,誰的人員素質(zhì)高誰就擁有未來。因此,客觀上要求每一個人要不斷地接受培訓(xùn),增長知識,增長才干。

　　4.培訓(xùn)是醫(yī)學(xué)發(fā)展的需要,是生命科學(xué)迅速發(fā)展的要求。

　　21世紀是生命科學(xué)的世紀,眾所周知,醫(yī)學(xué)與生命科學(xué)關(guān)系十分密切,據(jù)專家推測,約有5000余種疾病與遺傳有關(guān),這表明隨著生命科學(xué)研究的深入,對于生命現(xiàn)象的認識和對疾病的診斷治療必將有重大的進展,甚至突破。因此,每個醫(yī)務(wù)工作者,必須緊跟生命科學(xué)前進的腳步,不斷學(xué)習(xí)、實踐和創(chuàng)新。

　　在這里我們還必須澄清兩種錯誤的認識:一是認為人力資源是自然形成的,其能力是先天固有的,無須培訓(xùn);二是即使能力不足,需要培養(yǎng),也是醫(yī)院不得已而為之的事情,是一種消費成本?，F(xiàn)代觀點認為,人力資源培訓(xùn)它是一種投資,而不是一種消費。人力資源能力主要是通過后天獲得的,人力資源能力通過后天的培訓(xùn),使人力資本實現(xiàn)增值。