成本管理本科論文范例篇2

　　談工程項目部責任成本管理

　　現(xiàn)在的施工企業(yè)已被完全的推向了市場經濟,施工企業(yè)已由生產型向生產經營型轉變,企業(yè)的生產經營完全按市場經濟規(guī)律辦事,加上目前建筑行業(yè)招標投標市場很不規(guī)范,暗箱操作時有發(fā)生,標價一降再降,更有甚者,保本經營也相當困難,而施工企業(yè)還處在粗放型的管理模式,致使企業(yè)效益流失嚴重。因此,加強企業(yè)的管理已刻不容緩,尤其在加強成本管理上更是重中之重,要從管理要效益,加強成本管理,把施工企業(yè)從粗放型向集約型轉變,把企業(yè)的效益達到最大化。

　　成本分為可控成本與不可控成本,即是財務管理中說的變動成本和固定成本。不可控成本一般情況下,是不隨銷售增長而成正比增長。只有可控成本才會隨銷售的增長而成正比增長。所以,在對成本進行控制時,對可控成本的控制應下功夫,將可控成本進行分解,層層落實,落實到具體的責任人,也就是開展責任成本。

　　一、下面對責任成本作一下簡單介紹

　　1.責任成本的概念

　　責任成本是按照項目的經濟責任制要求,在項目組織系統(tǒng)內部的各個責任層次,進行分解項目全面的預算內容,形成了“責任預算”,稱為責任成本。責任成本劃清了項目成本的各種經濟責任,對責任預算的執(zhí)行情況進行計量、記錄、定期作出業(yè)績報告,對于項目管理是非常必要的,也是加強工程成本管理的一種科學方法。

　　2.目前工程項目的成本管理還是粗放型的,主要問題表現(xiàn)如下:

　　(1)成本管理不是在整個工程施工過程的管理和控制,因此,出現(xiàn)待項目完成后作出決算才得知項目的盈虧,一旦項目虧損也無法補救。

　　(2)目前很少編制施工預算作為目標成本對項目施工過程的成本進行核算,發(fā)現(xiàn)虧損及時采取措施糾正成本的偏差。

　　(3)項目生產第一線的生產消耗很少采取措施進行控制。

　　(4)項目施工方案很少編制相應的預算,并與合同價格(或與企業(yè)承包價格)比較,因此,出現(xiàn)按項目制定的施工方案組織施工,結果是施工成本大于合同價格(或企業(yè)承包的價格)。

　　(5)決策加快施工進度,不考慮是否加大施工成本。

　　克服上述問題,必須要面向市場,轉變思想觀念,樹立市場經濟觀念,加強一切經濟活動的核算和控制,從工程項目中取得更大的收益。

　　3.工程項目責任成本管理與控制與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾點:

　　(1)傳統(tǒng)的成本管理是計劃經濟下的成本管理模式,屬于靜態(tài)管理,工程完成后算帳。而責任成本管理與控制是市場經濟下形成的管理模式,是對工程項目整個施工過程,實施施工成本管理和控制,是屬于動態(tài)管理,也是現(xiàn)代化管理成本的模式。

　　(2)傳統(tǒng)的成本管理具有單一的屬性,而工程項目責任成本管理具有終合管理的屬性。

　　(3)傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務部門算帳,而責任成本管理和控制是工程項目全體人員參與算帳、參加管理。

　　(4)責任成本管理與控制,責任明確,充分體現(xiàn)了經濟責任體制在基層施工單位的落實,真正起到控制生產第一線的資源消耗量。終上所述,可以看出責任成本管理和控制的優(yōu)越性:第一,它可以促進職工和基層領導轉變思想觀念,克服那種只管干不管算,重完成產量不重視資源投入,重完成的產值不重視效益的現(xiàn)象,扭轉過去要我算轉變?yōu)槲乙?人人講算,上下講算,增產節(jié)約,不斷提高經濟效益;第二,提高工程項目全體人員質量意識,從而達到提高工程質量的目的,正確處理質量與成本的關系;第三,可以調動工程項目全體人員的積極性,提高工作效率,降低施工成本中的工費成本。

　　二、如何開展責任成本

　　根據(jù)項目目前的經營模式,施工生產任務絕大多數(shù)都是由施工隊伍完成的,所以,對施工隊伍的成本控制應為成本管理的重中之重。

　　(一)工計價方面的控制

　　施工企業(yè)驗工計價是指對施工隊或分包方所完成的工程量予以收方驗收,并結合相關單價計算出完成產值的工作過程。對業(yè)主做的驗工報表是核算財務收入確定債權的依據(jù);對施工隊的驗工報表是核算成本支出確定債務的依據(jù);對內部班組完成工程量的驗工報表是成本分析、承包考核的依據(jù)。因此說驗工計價工作是施工企業(yè)財務管理的核心。驗工報表將實物量統(tǒng)一以貨幣計量,并以此作為會計核算、監(jiān)督、分析的依據(jù),它在施工企業(yè)會計原始憑證中占有舉足輕重的地位。

　　由于驗工計價具有不同的行業(yè)特征,同時這項工作在不同的企業(yè)具有多樣性,操作上不規(guī)范,隨意性大,基礎資料不全,事后監(jiān)督困難?，F(xiàn)實中,施工單位對業(yè)主少計漏計、對施工隊多計重復計等情況屢有發(fā)生,甚至利用驗工計價弄虛作假,這些都對企業(yè)效益造成極大危害,更無法利用它來進行內部考核和分析,進而造成管理混亂,項目效益差、虧損原因不明。對此,建立完備的驗工計價操作規(guī)范迫在眉睫。以下是根據(jù)實際情況提出一些改進措施:

　　1.驗工計價每月25日由工地生產負責人召集技術、機械、質檢等部門相關人員組成驗收組,驗收組在工地生產負責人的帶領下對當月完成的所有工程量進行收方并按驗工計價人員記錄分項簽認。工程量收方一定要走出去,不能靠估計、推斷、閉門造車。明確誰組織、誰參加、誰記錄、定日期,責任明確,避免扯皮,防止大家都在管,實際沒人管,最后一個人說了算,人浮于事的現(xiàn)象發(fā)生。

　　2.特別在對下計價方面,項目部各部門人員要全員把關,嚴防個別人員弄虛作假、損公肥私。根據(jù)目前項目的實際情況,絕大部分工程量都由施工隊完成,現(xiàn)在的對下計價控制體系還不完善,這在很大程度上嚴重影響了項目的效益,至使項目始終走不出完成產值多而利潤相對少的怪圈。所以我認為加強對施工隊成本的控制是項目在開展責任成本管理的重中之重。應加強以下幾方面工作:

　　現(xiàn)在單位在新項目上已經實行二次分割制度,總的是好的,在具體工作上還應該把此項工作開展得更加深入,在上級來人考核的時候要廣泛聽取技術、計劃、物資、財務等部門的意見,根據(jù)各地的實際情況確定材料單價、明晰各單項工程的實際工程量,制定出整個工程的直接費與間接費的開支情況,在上級的監(jiān)督下與施工隊伍簽下施工合同,上級還要與該項目部簽管理費用開支責任狀,責任明確道人;同時還要制定獎罰措施,節(jié)約的要獎、超支的也要罰,使整個工程的成本開支始終處于可控狀態(tài)。

　　在具體的施工過程中,技術、計劃、物資、安質及財務部門要經常到施工現(xiàn)場了解實際情況,在月底對施工進度、施工隊完成工程量情況各部門要坐到一起開會,把將要給施工隊計價情況內部公開化,在工程量、單價等方面有不合理的地方都提出來,最后各有關部門都在計價單上簽字,這樣就避免了個別人說了算的現(xiàn)象,有利于施工隊成本的控制。

　　(二)對工程物資的管理與控制

　　工程費用的支出60%左右都是在工程材料方面的支出,所以項目要加強成本控制,首先要從物資采購上采取措施,以下是對物資管理方面的建議:

　　1.物資采購要實現(xiàn)真正意義上的陽光采購。物資采購涉及以下部門:計劃部門、使用部門、采購部門、驗收部門、保管部門和財務部門。各個部門要各負其責,嚴把進貨質量、價格及采購數(shù)量關,不論哪一環(huán)節(jié)出錯都要追究當事人的責任。

　　2.采購前要由使用部門提出采購申請,技術、計劃部門按工程實際情況提供真實、準確的采購計劃單,報送項目經理同意后遞交采購部門采購,同時財務部門準備采購資金。大量采購的物資單價要經各經管部門共同同意后方可簽采購合同,防止個別人說了算、弄虛作假現(xiàn)象的發(fā)生。

　　3.物資采購回來后,驗收部門要嚴格查驗所購貨物的質量和數(shù)量,檢驗合格后要與采購部門簽字。

　　總之,對責任成本的管理要從各方面進行,從組成成本各要素進行控制。責任成本管理的方法不是一成不變的,要因地制宜,適時控制,實行領導帶頭,全員參與。同時要有一定的獎罰措施,按照本單位制定的責任成本管理辦法,合理及時兌現(xiàn)工資,調動全員參加成本管理的積極性。真正把責任成本管理體制建立起來,實現(xiàn)企業(yè)效益最大化目標。