報業(yè)跨界經(jīng)營風(fēng)險的防范
　　成熟的現(xiàn)代媒體需要有高度風(fēng)險防范的意識，使得企業(yè)從決策者到員工都樹立風(fēng)險防范的意識，否則，在這個時刻面臨各種風(fēng)險的開放的競爭環(huán)境中，忽視風(fēng)險意識的媒體，必然會被市場淘汰。跨界經(jīng)營的風(fēng)險防范亦應(yīng)如此。
　　1．建立風(fēng)險管理機(jī)制
　　管理風(fēng)險是企業(yè)內(nèi)部控制的一種?？缃缃?jīng)營是報業(yè)用一種新的思維去開拓經(jīng)營天地，這種開拓會有風(fēng)險。出現(xiàn)風(fēng)險不可怕，重要的是要能對風(fēng)險進(jìn)行控制。因此，報業(yè)在進(jìn)行跨界經(jīng)營中，要有對風(fēng)險實(shí)行控制管理的能力。
　　首先，風(fēng)險管理必須識別風(fēng)險。風(fēng)險識別是要確定哪些風(fēng)險可能會對跨界經(jīng)營產(chǎn)生影響，最重要的是要量化不確定性的程度和每個風(fēng)險可能造成損失的程度。
　　其次，風(fēng)險管理要著眼于風(fēng)險控制，公司通常采用積極的措施來控制風(fēng)險。通過降低其損失發(fā)生的概率，縮小其損失程度來達(dá)到控制目的?？刂骑L(fēng)險的最有效方法就是制定切實(shí)可行的應(yīng)急方案，編制多個備選的方案，最大限度地對跨界經(jīng)營所遇到的風(fēng)險做好充分的準(zhǔn)備。當(dāng)風(fēng)險發(fā)生后，按照既定的方案實(shí)施，可將損失控制在最低限度。
　　再次，風(fēng)險管理要做到能夠規(guī)避風(fēng)險。在跨界經(jīng)營既定目標(biāo)不變的情況下，改變方案的實(shí)施路徑，從根本上消除特定的風(fēng)險因素。例如設(shè)立現(xiàn)代激勵機(jī)制、培訓(xùn)方案、做好專業(yè)人才儲備等等。
　　2．打造與跨界經(jīng)營相配套的現(xiàn)代化管理平臺
　　抱怨、責(zé)難與討價還價，永遠(yuǎn)伴隨著跨界經(jīng)營的始終。兩個或多個利益主體，為著各自的目標(biāo)進(jìn)行合作，需要磨合的實(shí)在太多了。如果雙方在合作中不以項(xiàng)目管理方式進(jìn)行推進(jìn)，不組建項(xiàng)目工作小組，不定期進(jìn)行溝通，合作就很難繼續(xù)下去。好的經(jīng)營，永遠(yuǎn)需要好的管理做支撐，再好的經(jīng)營構(gòu)想，執(zhí)行不下去，或者因管理不到位而讓執(zhí)行大打折扣，“天才的經(jīng)營戰(zhàn)略構(gòu)想”到最后也會變成“平庸的結(jié)果”。
　　3．要科學(xué)測算盈利模式
　　實(shí)行跨界經(jīng)營，一定要考慮盈利模式。否則，既難以邀請到合作對象，也難以控制企業(yè)成長的風(fēng)險。
　　利益的平衡始終是跨界經(jīng)營合作雙方考慮最深的問題，在商言商，無論雙方之前的交往有多么深，在生意場上談起事情來，從來都講究“商場如戰(zhàn)場”，沒有人愿意做虧本的買賣。所以在合作中，若一方想自己什么資源都不付出，盡想著占對方的便宜，合作是無法進(jìn)行下去的。
　　“雙贏”的提法在跨界經(jīng)營合作中被提得最多，但也是雙方最難把握的分寸。在考慮“雙贏”的時候，大家很自然會想到合作的盈虧平衡點(diǎn)。然而，在此需要強(qiáng)調(diào)的是，在實(shí)行跨界經(jīng)營時，“盈利模式”的科學(xué)性比“盈虧平衡點(diǎn)”更重要。如果你沒有良好的贏利模式，那你可能永遠(yuǎn)難以超過“盈虧平衡點(diǎn)”，就算在短時間內(nèi)過了這個平衡點(diǎn)，也很快又會退回到這個點(diǎn)，甚至?xí)黹L期虧損的風(fēng)險。所以，在自己的能力范圍之內(nèi)科學(xué)配置盈利模式是一個企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域的制勝法寶。
　　4．低調(diào)進(jìn)入市場，高調(diào)宣布成果
　　從消費(fèi)者心智上來講，作為一個新品牌，你唱的調(diào)越“高”，消費(fèi)者的心理防線就會越“厚”，如果你未能突破他們的防線，就會招致快速死亡的厄運(yùn)。
　　所以，我們的企業(yè)進(jìn)入一個新領(lǐng)域，要多運(yùn)用公關(guān)手段、口碑營銷手段或事件營銷手段，先慢慢建立一個良好的口碑和獨(dú)特的價值，然后到了一定階段，在某些方面確實(shí)取得了決定性成果之后再去高調(diào)宣布。蒙牛最初只是“做內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”，把“第一”故意讓給“伊利”。直到2003年做到全國第一時，才利用“神五騰空”為契機(jī)，把“蒙牛”迅速推廣到全國市場。
　　5．做新品牌以區(qū)隔經(jīng)營思路
　　中國很多企業(yè)有一種誤解：新品牌創(chuàng)建成本太高，老品牌延伸效果最快。 其實(shí)不然，事實(shí)恰恰相反。如作為乳品行業(yè)的老品牌，“伊利”延伸到水餃沒有太大的發(fā)展，而更加聚焦于水餃的“思念”卻做到了這個品類的第一。即便伊利在2002年也開始啟用“領(lǐng)鮮”這個副品牌，但始終難以割舍“伊利”的影子，至今不是“思念”的對手。
　　所以，做品牌不是簡單的延伸名字，而是建立一種獨(dú)特的價值，在消費(fèi)者心智中代表一個品類。在跨界經(jīng)營實(shí)踐中需要不斷打造新品牌。
　　作為一種經(jīng)營戰(zhàn)略，跨界經(jīng)營還有很大的潛力可挖，還有很多的規(guī)律待我們?nèi)パ芯俊９P者堅信，只要我們在這個戰(zhàn)略上堅持不動搖，就可以開拓出一個新天地。