海爾品牌管理論文

　　在強(qiáng)手如云的家電市場(chǎng)上,海爾品牌的產(chǎn)品質(zhì)量幾乎可以說(shuō)有口皆碑。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的海爾品牌管理論文，希望你們喜歡。

　　海爾品牌管理論文篇一

　　海爾品牌國(guó)際化戰(zhàn)略及其啟示

　　【摘要】

　　海爾自創(chuàng)立以來(lái)，從一個(gè)虧損的小廠(chǎng)發(fā)展成為至今一個(gè)世界知名品牌，其產(chǎn)品更是進(jìn)入到千家萬(wàn)戶(hù)。作為中國(guó)的世界名牌，海爾這一路走來(lái)所采取的國(guó)際化策略是值得我國(guó)很多即將走向國(guó)際化甚至已經(jīng)走向國(guó)際化的企業(yè)學(xué)習(xí)與借鑒的。就海爾的品牌國(guó)際化戰(zhàn)略及其給我國(guó)企業(yè)帶來(lái)的啟示作出自己的一些分析。

　　【關(guān)鍵詞】

　　海爾;品牌國(guó)際化;“先難后易”;啟示

　　自改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)的國(guó)際地位日益提高，也受到越來(lái)越多的國(guó)家的關(guān)注，越來(lái)越多的外資企業(yè)涌入我國(guó)境內(nèi)進(jìn)行投資，也拉動(dòng)了我國(guó)本土品牌的發(fā)展壯大，比如說(shuō)海爾、聯(lián)想、華為等，這些品牌在國(guó)際上也是占據(jù)一定地位，受到很多國(guó)內(nèi)外消費(fèi)者的喜愛(ài)。

　　在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，向來(lái)遵守“優(yōu)勝劣汰”這一競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，而海爾作為國(guó)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，早已走在其他企業(yè)的前面，甚至領(lǐng)先于世界上的很多品牌。在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，海爾從來(lái)不停滯不前，一直保持著積極創(chuàng)新的姿態(tài)，才取得了如今的地位。

　　一、海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介

　　海爾公司成立于1984年，將公司建立于青島。一開(kāi)始，海爾公司只生產(chǎn)一種型號(hào)的冰箱，而如今在我們身邊海爾的產(chǎn)品處處可見(jiàn)：電冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、電飯鍋、洗碗機(jī)等包括白色、黑色、米色三大類(lèi)家電在內(nèi)的69大類(lèi)10800多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品，可以說(shuō)是囊括了家電業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域，并且海爾也十分注重售后服務(wù)，為消費(fèi)者提供了一定的售后保障。

　　在今天，我們看到的都是海爾的成功之處，其實(shí)，海爾自成立以來(lái)，也曾遇到很多困難。海爾公司成立之時(shí)，是一個(gè)虧損147萬(wàn)元的小廠(chǎng)，就在1985年12月的某一天，“砸冰箱”的事件在很大程度上改變了這家虧損且不知名小廠(chǎng)的命運(yùn)。他拿起大錘子親手砸了第一臺(tái)有質(zhì)量問(wèn)題的冰箱，并要求將查出的76臺(tái)全部砸掉。砸冰箱這一舉動(dòng)，砸醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí)，同時(shí)也砸出了海爾“要么不干、要干就要爭(zhēng)第一”的精神。如今，海爾也已從生產(chǎn)單一冰箱發(fā)展至擁有15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，率先進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。

　　二、海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略

　　品牌的國(guó)際化向來(lái)是海爾發(fā)展的目標(biāo)，且對(duì)海爾人來(lái)說(shuō)國(guó)際化不只是出口創(chuàng)匯，更重要的是出口創(chuàng)牌，這并不是任由企業(yè)是否愿意，而是企業(yè)是否有這個(gè)能力，而海爾的目標(biāo)正是如此，成為國(guó)際化的海爾，創(chuàng)出中國(guó)的世界名牌。

　　(一)穩(wěn)定國(guó)內(nèi)市場(chǎng)

　　海爾從建立初期，產(chǎn)品質(zhì)量是關(guān)鍵，1985年張瑞敏砸冰箱就是一個(gè)典型的例子，而這一事件也為海爾樹(shù)立起了一個(gè)良好的形象，使得國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的消費(fèi)者都認(rèn)為海爾的冰箱都是高質(zhì)量的產(chǎn)品。

　　經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)期的發(fā)展，海爾在國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)家電市場(chǎng)已穩(wěn)居第一的地位，要想再增長(zhǎng)一個(gè)百分點(diǎn)已經(jīng)是相當(dāng)?shù)睦щy，所以走向國(guó)際已經(jīng)是必然的途徑。并且，企業(yè)要想做大做強(qiáng)，走國(guó)際化道路也是必然的途徑，但在這之前，必然要堅(jiān)挺企業(yè)在國(guó)內(nèi)的地位，而在國(guó)內(nèi)家電行業(yè)中，海爾已經(jīng)占據(jù)了這種有利地位。

　　(二)自主式擴(kuò)張與海外兼并收購(gòu)

　　國(guó)際化是一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定階段的必經(jīng)途徑，中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化，進(jìn)行海外擴(kuò)張一般采用自主式擴(kuò)張和兼并收購(gòu)兩種方式。海爾國(guó)際化初期，主要采用自主式擴(kuò)張的方式，采取這種方式，首先是需要具備一定的品牌知名度，然后就是具有一定的資金實(shí)力，因?yàn)樵诤Ｍ鈹U(kuò)張初期，往往需要大量的資金投入，這不是任何一個(gè)企業(yè)都能具備的實(shí)力;其次就是在國(guó)外投資設(shè)廠(chǎng)，特別是發(fā)達(dá)國(guó)家，勞動(dòng)力費(fèi)用和租金上往往要高于國(guó)內(nèi)，就不再具備在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的勞動(dòng)力成本低等比較優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本也就會(huì)增加。海爾進(jìn)行對(duì)外擴(kuò)張初期，主要是將產(chǎn)品出口到國(guó)外，進(jìn)行海外營(yíng)銷(xiāo)。大量的產(chǎn)品出口到國(guó)外且在國(guó)外市場(chǎng)銷(xiāo)售，獲得當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的肯定與認(rèn)可后，海爾于1999年在美國(guó)投資建廠(chǎng)，如今海爾擁有在洛杉磯的產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心、在南卡羅米納州的工廠(chǎng)、位于紐約的營(yíng)銷(xiāo)中心，并且在美國(guó)逐漸形成一整套研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售體系，實(shí)現(xiàn)了“三位一體本土化”。海爾還在亞、非洲等發(fā)展中國(guó)家大力進(jìn)行擴(kuò)張。2000年以后，海爾開(kāi)始進(jìn)行一定規(guī)模的兼并與收購(gòu)。比如說(shuō)海爾于2001年6月，并購(gòu)了意大利的一家電冰箱廠(chǎng)，目的就是擴(kuò)展歐洲市場(chǎng)，以此作為生產(chǎn)基地。

　　(三)采取“先難后易”的策略

　　對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)初期，大多會(huì)先以發(fā)展中國(guó)家為目標(biāo)市場(chǎng)，這樣相對(duì)較容易取得成功。但是，海爾采取的是“先難后易”的策略，先以發(fā)達(dá)國(guó)家為目標(biāo)市場(chǎng)，再出口到發(fā)展中國(guó)家。因?yàn)槿绻诎l(fā)達(dá)國(guó)家站穩(wěn)了腳跟，一旦創(chuàng)造了名牌效應(yīng)，就很容易打開(kāi)發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)。但是這一策略在短期內(nèi)是很難實(shí)現(xiàn)的，面臨著很大的挑戰(zhàn)，需要很長(zhǎng)的時(shí)間，但只有這樣才能增強(qiáng)海爾的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，海爾選擇這一“先難后易”的策略，把困難提前，目的就是為塑造“海爾”的國(guó)際品牌形象。而結(jié)果證明，海爾這一決策使得它的產(chǎn)品得到了消費(fèi)者的認(rèn)可，樹(shù)立起了高價(jià)值產(chǎn)品的形象，也實(shí)實(shí)在在的讓海爾人明白，要想做大做強(qiáng)，就必須創(chuàng)立名牌產(chǎn)品，否則就難以在國(guó)際市場(chǎng)上立足。

　　(四)培養(yǎng)品牌的美譽(yù)度

　　海爾人知道，“中國(guó)制造”長(zhǎng)期以來(lái)被西方人定義為廉價(jià)產(chǎn)品的標(biāo)志，所以在海爾開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)初期，就不是以低價(jià)來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)，而是靠消費(fèi)者對(duì)海爾這個(gè)品牌的認(rèn)同度來(lái)實(shí)現(xiàn)的，一直堅(jiān)持走“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”的路線(xiàn)，保持產(chǎn)品價(jià)格波動(dòng)不大，使得消費(fèi)者認(rèn)為其是因?yàn)橘|(zhì)量好才保持價(jià)格的穩(wěn)定，按照西方消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，他們更注重產(chǎn)品質(zhì)量，而不是價(jià)格。海爾為使自己的品牌成為真正的全球知名品牌，實(shí)施了全面的本土化戰(zhàn)略，在保持高質(zhì)量的同時(shí)，還和當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求緊密結(jié)合，甚至超前滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求，這就需要設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)各環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)本土化。

　　三、海爾國(guó)際化所帶來(lái)的啟示

　　先如今，海爾品牌已是享譽(yù)全球的中國(guó)名牌，他的產(chǎn)品早已深入到千家萬(wàn)戶(hù)，在同行業(yè)中也是領(lǐng)頭羊，他的成功對(duì)我國(guó)很多企業(yè)走向世界帶來(lái)了很多的啟示。

　　(一)要強(qiáng)化企業(yè)自身的本領(lǐng)

　　早期，“砸冰箱”事件給海爾人敲了一個(gè)警鐘，產(chǎn)品的質(zhì)量一定是放在第一位的，從而長(zhǎng)期以來(lái)，海爾產(chǎn)品的質(zhì)量一直是值得信賴(lài)，也為其創(chuàng)立名牌打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 　　一個(gè)品牌在走向國(guó)際之前，必須有國(guó)內(nèi)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)作為后盾，海爾也認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，在走向國(guó)際化之前就在我國(guó)境內(nèi)充分發(fā)展了生產(chǎn)鏈的銷(xiāo)售鏈，較早的在國(guó)內(nèi)樹(shù)立了品牌概念，將“海爾，真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的良好形象牢牢地扎根到國(guó)人心中。

　　(二)“先難后易”的獨(dú)特策略

　　海爾國(guó)際化初期，首選進(jìn)入美國(guó)這個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，這一策略與大多數(shù)企業(yè)不同。很多企業(yè)向國(guó)際發(fā)展初期，一般選擇像非洲、東南亞等不發(fā)達(dá)的國(guó)家，這樣可以減少成本，競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較弱，可以避免很多貿(mào)易壁壘方面的阻礙。但海爾認(rèn)為，一開(kāi)始就進(jìn)入像美國(guó)這樣的發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，一旦站住腳跟，再進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)就比較容易，而如果先進(jìn)入那些不發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，即使獲得了效益，到時(shí)再打入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，又需要花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間和精力。所以海爾選擇了“先難后易”的進(jìn)入策略，帶著在發(fā)達(dá)國(guó)家樹(shù)立起的名牌效應(yīng)較輕松的進(jìn)入到了發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。

　　(三)充分滿(mǎn)足或提前滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求

　　一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品要想得到消費(fèi)者的青睞，必須是該產(chǎn)品能滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求，且是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下。海爾同樣的也認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，所以海爾在海外通過(guò)一系列的自主擴(kuò)張和收購(gòu)兼并，實(shí)現(xiàn)了“三位一體本土化”，使得設(shè)計(jì)、研究、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)都能與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求緊密結(jié)合，并且深入的了解了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，生產(chǎn)出滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的差異化產(chǎn)品。這種與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)主流產(chǎn)品產(chǎn)生了差異化，同時(shí)又能滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求，且又有質(zhì)量保證，再加上海爾一直以來(lái)遵守“顧客至上”的原則，自然而然，其產(chǎn)品更能獲得消費(fèi)者的認(rèn)可。

　　(四)樹(shù)立正確的國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)

　　以海爾的實(shí)力，完全可以做OEM，，并且我國(guó)的很多企業(yè)通常就是做OEM或者通過(guò)出口的方式來(lái)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。但是海爾知道，這樣雖然也能為企業(yè)在初期賺取豐厚的資金，也可以引進(jìn)一些先進(jìn)的技術(shù)，但是這始終是在做別人的品牌。所以海爾堅(jiān)持“出口不僅僅是為了創(chuàng)匯，更是為了創(chuàng)牌”，要么不做，要做就做“世界級(jí)品牌”，努力完成從“世界級(jí)工廠(chǎng)”到“世界級(jí)品牌”的跨度。

　　海爾之所以取得如今的成就，離不開(kāi)上述的國(guó)際化策略，當(dāng)然也不僅僅只是這些，比如人才的利用、產(chǎn)品售后服務(wù)、企業(yè)文化的塑造和建設(shè)等也是海爾實(shí)現(xiàn)品牌國(guó)際化的一些重要的策略。

　　如今，品牌國(guó)際化是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，也要求了企業(yè)具備更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。而目前我國(guó)企業(yè)對(duì)品牌的培育正處于起步階段，而海爾的成功正可以給這些企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展起到很好的借鑒與啟示作用。對(duì)于我國(guó)來(lái)說(shuō)，擁有越來(lái)越多的世界知名品牌，無(wú)疑能增強(qiáng)我國(guó)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中處于越來(lái)越有利的地位。

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