管理溝通沖突管理論文篇二

　　沖突管理中的有效溝通方法

　　[提要] 沖突是客觀存在的，并且具有一定的危害。如何趨利避害進(jìn)行有效的沖突管理是一個企業(yè)的重要策略，其中溝通是一個非常好的技巧和方法。本文著重分析應(yīng)對企業(yè)沖突如何掌握溝通要素、溝通技巧，將溝通融入在沖突管理中，借溝通之力應(yīng)對沖突管理。

　　關(guān)鍵詞：沖突管理;溝通;對策

　　中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

　　收錄日期：2014年8月4日

　　一、有關(guān)企業(yè)沖突管理及溝通問題相關(guān)概述

　　如今的商界，企業(yè)之間的競爭日益加劇，非常殘酷。大多數(shù)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)所處的環(huán)境更不是我們所想象的美好的“桃花源”，各種各樣的沖突不同程度地存在于各個企業(yè)中。比如，上下級因為工作協(xié)調(diào)不力而引發(fā)的沖突，或者是同事之間因相互競爭引發(fā)的沖突，還有的是員工工作不開心、不順利與自己內(nèi)心的沖突等等。顯而易見，在企業(yè)中，沖突無時不在，并嚴(yán)重威脅著企業(yè)的發(fā)展。而我們又發(fā)現(xiàn)管理的方方面面都有溝通的影子，溝通貫穿整個管理工作，沒有溝通就沒有管理。尤其是對于沖突管理來說，溝通簡直就是它的核武器，80%的沖突能夠因為溝通的得力而被直接化解，另外20%的沖突也能夠因為溝通而緩和。如果溝通不良的話，尤其是高層決策者與普通員工之間，溝通的渠道越來越少，這種趨勢反過來更會導(dǎo)致沖突的爆發(fā)，而且沖突的復(fù)雜程度也將會越來越高。我們怎么能為企業(yè)建立起良好的溝通機(jī)制，為長途管理創(chuàng)造良好的條件呢?

　　二、掌握溝通的六大要素

　　沃爾瑪公司總裁薩姆・沃爾頓說過：溝通就是管理的濃縮，管理是離不開溝通的，沖突管理對溝通的依賴更是明顯。沒有溝通的沖突管理只能以失敗而告終，很多管理者對沖突管理的理解就是化解沖突，雖然沒有太大錯誤，但是是非常片面的。沖突管理既要能夠化解沖突，又要能夠避免沖突，而且后者的重要性更強(qiáng)。真正理解溝通，掌握溝通要素，管理者才能合理避免沖突，對溝通的六大要素徹底的理解和把握，相信會有不一樣的效果。

　　(一)目的。溝通的目的就是管理者對信息的傳播和接收。通過溝通，管理者讓對方明白所要傳遞的信息，同時，也從對方那里獲取自己想得到的信息。溝通的目的本來就是非常直白的，但是管理者在溝通之中，經(jīng)常會忽略溝通的目的，也就是偏題。特別是中國人的溝通以情感交流為先，理性交流為后，所以就會因為情緒的問題，導(dǎo)致理性交流的缺失。沒有目的的溝通是無效的，因此管理者要使自己的一切行為都圍繞著溝通的目的展開。

　　(二)對象。想要獲得正確的信息，必須要找對人溝通。管理者如果對企業(yè)組織內(nèi)部分工不熟悉，溝通對象尋找錯誤，尤其是在沖突管理中也找錯了溝通對象，會導(dǎo)致信息錯位。最終不僅不能避免沖突，反而會因為找錯對象從而加速了原來沖突的升級。在與客戶的溝通之中，管理者一定要找準(zhǔn)溝通對象才有對話基礎(chǔ)。

　　(三)地點。管理者不管進(jìn)行什么樣的溝通，都應(yīng)該注意場合。不注意場合的后果有很多，但最終必然是導(dǎo)致溝通失效，激化沖突。中國式溝通里，地點的選擇已經(jīng)不僅僅是為了營造一種氛圍，更表明了管理者的態(tài)度。跟員工溝通，在食堂肯定就輕松，在辦公室肯定就嚴(yán)肅。選擇正確的場合，對應(yīng)溝通的目的，能夠讓對方感到受尊重。

　　(四)技巧。技巧在一定程度上能夠促進(jìn)溝通的效果，怎么樣讓溝通更加順暢，或者讓人更清楚的明白管理者所要表達(dá)的觀點，以及讓對方能夠暢所欲言，這都是好的溝通技巧可以帶來的。好的溝通技巧會讓管理者能夠更容易實現(xiàn)溝通的目的，提高溝通的效率。但是運用溝通技巧一定要適當(dāng)，過多的技巧也可能會給對方一種不夠真實可靠的感覺，所以一旦超過限度，就讓溝通有了副作用，得不償失。

　　(五)人際關(guān)系。在日常管理中，管理者就應(yīng)當(dāng)注意和企業(yè)組織成員建立良好的人際關(guān)系。關(guān)鍵時刻就會發(fā)現(xiàn)，有著良好的人際關(guān)系的人之間，雙方已經(jīng)基本對彼此有個較為準(zhǔn)確的認(rèn)識，溝通起來會順利很多，不要為了溝通再去建立人際關(guān)系，那就晚了，工夫要下在平時。對于管理者來說，人際關(guān)系就是一筆寶貴的財富，一定要小心經(jīng)營。而且溝通還能穩(wěn)固人際關(guān)系，這樣就形成了一個良性循環(huán)，為管理者源源不斷地帶來便利。

　　(六)態(tài)度。溝通的態(tài)度比溝通的信息還要重要，把態(tài)度這個要素放到最后，是因為態(tài)度問題確實是最重要的問題。有時候傳遞的信息并不令對方滿意，但是因為有良好的態(tài)度，雙方還是能夠很愉快的結(jié)束溝通，甚至因為態(tài)度好，而進(jìn)行一些妥協(xié)讓步，也是很有可能的。態(tài)度可以看出來很多信息，一個溝通態(tài)度不端正的管理者即便把握了上面五個要素也不是最好的溝通者，有個良好的態(tài)度，是管理者開展溝通最要緊的前提，溝通是一把管理的利器，只有懂得以上溝通的六要素的人才能完美的駕馭它，才能合理避免沖突。

　　三、沖突管理中的溝通對策

　　(一)沖突出現(xiàn)前加強(qiáng)平時溝通。管理者應(yīng)當(dāng)在組織內(nèi)部建立起良好的溝通機(jī)制，這一機(jī)制對于人人都是平等的，每個員工都可以參與進(jìn)來。通過這樣的機(jī)制，促進(jìn)員工之間、員工與管理者之間的溝通。管理者不能等出了問題之后才想起來去溝通。平時員工雖然都是經(jīng)常在一起工作，其實還是會出現(xiàn)很多缺乏溝通的問題。工作時間緊張，工作任務(wù)重，員工之間只能對某個特定的問題的細(xì)節(jié)進(jìn)行交流，而不能分享自己的思想和觀念。很多沖突就是因為員工之間了解得太少，太片面而引起的嗎，而員工和管理者更是不容易溝通，管理者平時要處理的事情太多，跟員工僅有的交流恐怕就是分配工作任務(wù)。試想，一個管理者不能了解員工的心理狀態(tài)，無法獲知他們的需求，這就是失職。搭建起與員工之間有效溝通的橋梁，管理者能夠更加了解員工，熟悉他們所關(guān)心的問題，在心中對于組織成員有個大概的認(rèn)識。管理者可以多組織非正式的討論、聚餐，讓團(tuán)隊成員在輕松愉悅的氣氛里開始溝通，打下堅實的溝通基礎(chǔ)。

　　(二)沖突中及沖突后融入溝通。管理者在處理沖突的時候，不必將溝通單獨抽出來，在了解沖突的起因、過程、結(jié)果的時候，管理者就是在和沖突雙方溝通。這個時候，管理者要運用一些溝通技巧，比如對方在講述的過程中，要多進(jìn)行眼神的交流，讓對方感到被理解，這就會讓對方真正敞開心扉，告訴管理者真實的想法，這就是融入溝通促進(jìn)管理的小例子。有的管理者不注意溝通，完全是審犯人的感覺，那當(dāng)然只能得到?jīng)_突雙方的冷淡態(tài)度了，尤其是商討最終的解決方案的時候，有的管理者純粹就是宣判，指責(zé)沖突雙方的過錯，讓他們負(fù)責(zé)任，這些單向的灌輸都不叫溝通，他們沒有借助到溝通的力量。沖突的結(jié)束可不是沖突管理的終止，問題是解決了，但是為了保證它不會死灰復(fù)燃，卷土重來，管理者還要在事后繼續(xù)與沖突雙方繼續(xù)溝通，得到對解決方案的反饋意見，了解他們是否真的接受，有沒有產(chǎn)生新的矛盾等等，用溝通來讓管理延續(xù)，解決一切隱患。事實上，事后的溝通能夠讓沖突雙方深刻地繁盛錯誤和接受正確的觀點，從沖突之中有所收獲。 　　(三)真正注意做到科學(xué)的聆聽。在應(yīng)對沖突事件的時候，一個管理者要提前做好各方面的準(zhǔn)備，要保證自己有一個特別好的精神狀態(tài)，如果沒有精力，管理者可能會無精打采，漫不經(jīng)心，肯定會影響有效聆聽的。尤其是管理者的注意力一定要集中，不能做出一些諸如看表或者看手機(jī)的小動作，才能全面把握對方話語的真實意義和要點。但是光認(rèn)真聽還是不行的，接下來一定要把重要的信息分離出來，就是要找到對方語言里面的基本信息和話語中心、最強(qiáng)烈的需求和真實的思想狀態(tài)，不僅要善于從說話者的話語層次中去抓住話語的要點和中心，還要善于聆聽言語背后掩蓋的內(nèi)容和情感，了解講話者的真實想法和感覺，真正聽懂話語的意圖。另外，聽就一定要聽完，如果打斷再想繼續(xù)就難了，對方正在認(rèn)真地說，卻被毫無原因的打斷，原本醞釀的感情可能就此被硬生生的截斷，當(dāng)然也就不愿意再繼續(xù)透漏更多的信息，不過遇到確實偏題的情況，管理者也可在對方停頓的時候，善意地告訴對方，才能做到友好的溝通。最后，管理者聽的過程中要控制好自己的情緒，不能隨便就流露出自己的情感，尤其是對于不認(rèn)同的事情，不能馬上表現(xiàn)出反感、不滿的負(fù)面情緒，就算是真的認(rèn)同、贊賞等積極的情緒出來后，管理者也是要控制住。在科學(xué)聆聽過程中，管理者要明白，公正公平是沖突管理中最重要的原則，所以聽的時候要處于完全中立的狀態(tài)，才不會造成對方的心理失衡。

　　(四)科學(xué)把握反饋利用互動化解沖突。反饋，說的直白一點，就是接收到信息的一方對于信息的反應(yīng)。對于溝通雙方來說，存在給予反饋和接受反饋。許多管理者對反饋的概念很模糊，事實上，在現(xiàn)代管理學(xué)中，關(guān)于信息管理中的反饋的研究已經(jīng)越來越成熟了，也有很多成功企業(yè)將反饋運用到了管理之中，比如華為、萬科都有高效的反饋機(jī)制，成就了今日的輝煌。事實上很多中小企業(yè)存在的普遍情況是這樣的，管理者在接受反饋上面很欠缺，而員工給予反饋方面做得也很不夠，這樣做非常危險。首先，要改變這種局面，管理者和員工都應(yīng)該改變意識，把反饋當(dāng)成溝通中固有的一部分，反饋應(yīng)當(dāng)是頻繁且無限制的，要互相分享觀點，重視反饋。其次，有了意識之后還要建立反饋機(jī)制，要有暢通的信息渠道，只要員工想反饋，就有途徑反饋;只要管理者想接受反饋，就有地方接受。再次，還要有定期的反饋活動，光平時反饋還夠，管理者在公司內(nèi)部可以安排定期的員工反饋時間，讓每一個階段員工的反饋信息都得到集中的接收，這樣可以減少員工心里的意見，一定程度上可以減少很多沖突的爆發(fā)。最后，則是保障信息被利用，員工對公司的決策、制度等的意見都是很寶貴的，管理者一定要認(rèn)真對待加以分析，根據(jù)實際情況利用起來，該改善就改善，該改正就改正。如此一來，有效的反饋機(jī)制就建立起來了。反饋信息將通過互動方式有助于管理者化解更多的沖突。

　　總之，溝通是一把管理的利器，只有好好開展溝通活動，真正將溝通融入到?jīng)_突管理之中，才能夠最大限度地發(fā)揮溝通的作用，借溝通之力應(yīng)對沖突管理，才能更好地合理避免沖突，真正地將“干戈”化為“玉帛”。

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