關(guān)于高鐵的戰(zhàn)略管理論文(2)
關(guān)于格蘭仕戰(zhàn)略管理論文篇二
基于對格蘭仕集團(tuán)有限公司成本控制戰(zhàn)略的研究
摘要：財(cái)務(wù)成本控制一直以來都是各大企業(yè)關(guān)心的話題，如何控制好成本，在同行業(yè)中實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢，達(dá)到企業(yè)價值最大化的目的，成為企業(yè)致力于突破的難關(guān)。在這一點(diǎn)上，格蘭仕集團(tuán)是個很好的案例，本文通過對格蘭仕集團(tuán)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的研究，運(yùn)用比較分析，案例分析等方法，揭示其成本控制的做法及存在的問題，并提出部分建議。
關(guān)鍵詞：格蘭仕集團(tuán);成本控制方法;注意問題
一、成本控制定義
以成本作為控制的對象我們稱之為成本控制，通過對于成本總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中責(zé)任等的制定，達(dá)到對經(jīng)濟(jì)活動實(shí)施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。
而成本控制的過程是運(yùn)用系統(tǒng)工程的原理計(jì)算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)，同時也是有助于對其中存在的薄弱環(huán)節(jié)加以發(fā)現(xiàn)，將內(nèi)部潛力加以挖掘，將一切可能降低成本途徑尋找出來的過程?？茖W(xué)地對成本控制進(jìn)行組織實(shí)施，可以對企業(yè)改善經(jīng)營管理起到促進(jìn)作用，達(dá)到對于經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)變目的，將企業(yè)的素質(zhì)素質(zhì)全面提高，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下得以生存，并不斷發(fā)展和壯大。
二、格蘭仕集團(tuán)成本控制成就
創(chuàng)立于1978年9月的格蘭仕集團(tuán)，是一家定位于“百年企業(yè)、世界品牌”的家電企業(yè)，主要定位是對于微波爐、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、電飯煲、電磁爐、電烤箱、電水壺等家電產(chǎn)品的生產(chǎn)和研發(fā)。其中微波爐產(chǎn)品的產(chǎn)銷量已連續(xù)十二年居全球第一，是首批中國馳名商標(biāo)和中國名牌產(chǎn)品。
1996年“格蘭仕”在全國率先將部分型號微波爐價格降至1000元以下，全年銷量達(dá)到了破70萬臺的佳績，同時，有著接近40%的市場占有率。在1998年和1999年兩年，分別進(jìn)行了兩次變相降價，即對微波爐產(chǎn)品的附加值進(jìn)行增加，采用對贈品分量進(jìn)行提高的方式，在買一個贈送多個的價格策略的政策下，當(dāng)年市場占有率得到了大幅度提高，上升到61%和67.1%，產(chǎn)銷量分別達(dá)到350萬臺和600萬臺。進(jìn)入2000年，格蘭仕再次將市場最暢銷的產(chǎn)品品種降價40%，使部分品種微波爐價格大幅下降，直至300-400元/臺這個創(chuàng)記錄的價格，實(shí)現(xiàn)國內(nèi)市場占有率近70%，國際市場也有20%。格蘭仕市場占有率不斷提高，市場定位也不斷鞏固，并宣布拿出20億進(jìn)軍空調(diào)市場。
三、公司成本控制的基本做法
格蘭仕每一次降價都是它主動發(fā)起的，之所以能一次又一次地主動降價，是因?yàn)樗某杀驹谙陆担邆淞艘龑?dǎo)價格的實(shí)力，使其能夠長期堅(jiān)持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取了競爭優(yōu)勢。具體做法如下：
1、追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以攤薄各種成本
某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，只有達(dá)到一定的規(guī)模時，才能取得較好的效益。比如：“格蘭仕”2000年在研發(fā)方面的投入為2億元，如果有1200萬臺產(chǎn)品，分?jǐn)傁聛砻颗_不足20元，而對于那些產(chǎn)量在100萬臺以下的企業(yè)，2億元的研發(fā)費(fèi)用，分?jǐn)偟?00萬臺的產(chǎn)品上，每臺至少是200元。因而，對于那些規(guī)模小的競爭企業(yè)來講，將面臨著或忍受高成本、或選擇技術(shù)落后的劣勢的兩難選擇。
2、努力降低經(jīng)營成本
在原材料采購供應(yīng)環(huán)節(jié)，“格蘭仕”的規(guī)模優(yōu)勢幾乎對整個行業(yè)進(jìn)行了壟斷，在與供應(yīng)商的關(guān)系中，始終掌握著討價還價的主動權(quán)，使其得以不斷壓低采購價格。其次格蘭仕利用質(zhì)優(yōu)價廉的生產(chǎn)能力“虛擬”出了自己的生產(chǎn)線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進(jìn)口，后來商議把生產(chǎn)線搬過來，然后向進(jìn)口公司供貨，于是，一條條先進(jìn)的生產(chǎn)線都逐漸搬過來了，規(guī)模大了，專業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來。
3、運(yùn)用成本優(yōu)勢，打“價格戰(zhàn)”
通過降價，格蘭仕迅速擴(kuò)大市場份額，進(jìn)而擴(kuò)大規(guī)模，規(guī)模每上一個臺階，就大幅下調(diào)價格，進(jìn)而得到一個有益的循環(huán)。“格蘭仕”在產(chǎn)品定價上運(yùn)用量-本-利分析技術(shù)確定其產(chǎn)品價格及歷次降價幅度。具體做法是：競爭對手做60萬臺的量保本時，格蘭仕就做100萬的量保本。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到一個高度就在保留一定利潤的基礎(chǔ)上重新定價，這樣逐步淘汰競爭對手，除非對手能夠形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，否則很難有追趕上其規(guī)模的機(jī)會。
四、進(jìn)行成本控制應(yīng)注意的問題
1、追求最佳規(guī)模，而不是最大規(guī)模
一個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模擴(kuò)充是有限度的，當(dāng)擴(kuò)大到管理成本與市場成本相等時，再擴(kuò)大就會引起邊際成本的增加和邊際效益的減少，使得企業(yè)必須投入更多的資金來實(shí)現(xiàn)超負(fù)荷的規(guī)模的擴(kuò)大，這樣是得不償失的，不僅不會增加企業(yè)價值，反而會拖垮企業(yè)經(jīng)濟(jì)。在現(xiàn)有技術(shù)條件下長期平均費(fèi)用最低的規(guī)模就是企業(yè)的最佳規(guī)模，我們追求的是最佳規(guī)模，不是最大規(guī)模。
2、了解企業(yè)成本狀況，不要盲目打“價格戰(zhàn)”
企業(yè)應(yīng)充分了解自身成本狀況，并根據(jù)產(chǎn)品成本及所能承受的最低價格來給產(chǎn)品定價，打“價格戰(zhàn)”需要注意時機(jī)，當(dāng)企業(yè)決定降價時，應(yīng)從企業(yè)整體考慮贏利，注意掌握降價的臨界點(diǎn)，降價只有在一個合理的幅度內(nèi)，才能達(dá)到效果，既對對手形成威脅，又能較好引導(dǎo)消費(fèi)者增加對其的決策購買行為，否則只會賠了夫人又折兵，做賠本的買賣。盲目的“價格戰(zhàn)”只會導(dǎo)致企業(yè)之間惡性競爭，因此要始終明確盈利這個最終目的，不僅是眼前的也是將來的受益。同時，要充分做好競爭者可能作出的調(diào)價決策和應(yīng)對措施，使企業(yè)立于不敗之地。
3、同時應(yīng)重視其他經(jīng)濟(jì)活動
企業(yè)不能因重視生產(chǎn)成本而忽視其他經(jīng)濟(jì)活動，伴隨著行業(yè)的整體成熟和市場的變遷，僅依靠對成本的控制、價格惡戰(zhàn)、提高銷售的“土壤”逐漸不復(fù)存在。首先，企業(yè)不能因降低成本而忽視產(chǎn)品質(zhì)量，品質(zhì)是企業(yè)立足于行業(yè)的根本保證。始終重視創(chuàng)新，以福特公司為例，早期，福特公司通過限制車型及種類，嚴(yán)格推行低成本化措施取得行業(yè)成本領(lǐng)先地位，而當(dāng)市場開始偏向更具有風(fēng)格、變化，更舒適的車型，通用公司看到了這一趨勢于是為其做了資金投資準(zhǔn)備，而福特公司由于淘汰的車型付出了巨大的資金代價。當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，精耕細(xì)作、精益管理就成了企業(yè)提升業(yè)績最重要的手段和方法。(作者單位：重慶工商大學(xué))
參考文獻(xiàn)
[1]龔荒.《企業(yè)戰(zhàn)略管理》.江蘇：江蘇中國礦業(yè)大學(xué)出版社，2006
[2]殷源，鄒越.《格蘭仕精神》.北京：東方出版社，2006
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