格蘭仕于1978年成立,當時還是一個小工廠的它主要負責(zé)生產(chǎn)羽毛制品和成衣。下面小編給大家分享關(guān)于格蘭仕戰(zhàn)略管理論文，大家快來跟小編一起欣賞吧。

　　關(guān)于格蘭仕戰(zhàn)略管理論文篇一

　　淺析格蘭仕在國際化經(jīng)營進程中的戰(zhàn)略措施

　　[摘 要]本文旨在利用波特的國際戰(zhàn)略模型分析格蘭仕的國際化進程。從而探討格蘭仕在國際化道路上面臨的機遇和挑戰(zhàn),并提出合適的建議。

　　[關(guān)鍵詞]一般戰(zhàn)略模型 低成本戰(zhàn)略 特定的地理優(yōu)勢 研發(fā)能力

　　中國是世界上最大的發(fā)展中國家,自二十世紀七十年末開始實施改革開放以來,中國一直保持著GDP9.6%的平均增長速度飛速發(fā)展。在未來的十年甚至更遠的將來,這種發(fā)展速度還將一直持續(xù)下去。在這種大背景下,中國的公司正在逐步走向國際化經(jīng)營以尋求新的發(fā)展機遇,但這條路對于中國公司而言并非一路順風(fēng),到目前為止,僅有少數(shù)公司獲得成功,而格蘭仕正是其中之一。

　　格蘭仕于1978年成立,當時還是一個小工廠的它主要負責(zé)生產(chǎn)羽毛制品和成衣。直到1992年,格蘭仕開始轉(zhuǎn)向微波爐的生產(chǎn)制作,并在短短的六年時間里使其迅速晉升成為中國第一品牌的微波爐產(chǎn)品。格蘭仕的成功歸功于其自身的專業(yè)制造領(lǐng)域和與同行業(yè)相比具有競爭力的優(yōu)勢地位,以及還有他們所采取的不同策略。

　　一、利用波特的一般戰(zhàn)略模型探討格蘭仕的國際化之路

　　一般戰(zhàn)略模型被公司普遍用來從以下兩個角度獲得競爭優(yōu)勢:需求方面和供給方面。該模式即低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。格蘭仕利用了低成本戰(zhàn)略。

　　1. 低成本戰(zhàn)略布局

　　通過檢驗格蘭仕的發(fā)展步伐和它在中國市場面對外國對手的強烈競爭及走向國際化,可以得出一個結(jié)論,格蘭仕采取了Porter的一般戰(zhàn)略模式下的低成本戰(zhàn)略略。它通過規(guī)模經(jīng)濟獲得低成本戰(zhàn)略和核實競爭力。

　　同它第一對手(日本和南韓公司)相比較,格蘭仕因其成本低廉有很大的降價空間。一方面,它迅速擴張自身產(chǎn)能以求在普通中國家庭里普及其微波爐產(chǎn)品。這有助于它在生產(chǎn)中贏得規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng);而另一方面,它通過降價和促銷已經(jīng)在增加銷售量和市場份額。不斷增長的國內(nèi)市場份額和相對低廉的成本為格蘭仕的國際發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

　　2. 低成本戰(zhàn)略下的價格戰(zhàn)

　　在西方的經(jīng)營實踐中,價格戰(zhàn)被認為是有效管理的失敗并會引發(fā)一系列惡果。學(xué)習(xí)了中國大型公司的經(jīng)營發(fā)展后,研究人員發(fā)現(xiàn)格蘭仕是唯一一個頻繁并充分利用低成本戰(zhàn)略的公司,并每次都贏得勝利。不同于大多數(shù)采取換季一次性促銷的降價方式的公司,格蘭仕是全年都運用價格戰(zhàn)并且大幅度降低價格。研究人員認為價格戰(zhàn)有兩大特點。

　　首先,格蘭仕有一個清晰的目標就是在價格上徹底毀掉競爭對手公司。例如,它可以定出比對手成本價還低的價格,像如果一個競爭對手的經(jīng)濟效益臨界點在80萬套的規(guī)模上,它可以制定出在125萬的規(guī)模上的價格并且仍然可以從中獲取薄利,但是生產(chǎn)規(guī)模小于80萬套的目標對手公司沒生產(chǎn)出一套產(chǎn)品就會虧損(Zhou, 2005)。在如此強有力的行動下,格蘭仕的對手逐漸被淘汰出中國市場。其次,格蘭仕頻繁大幅降價。大多數(shù)公司為了實現(xiàn)利潤最大化,在價格戰(zhàn)中往往只會將價格降低到略低于競爭對手的水平上,但格蘭仕卻經(jīng)常比其他廠家降低30%。這至少在初期會吸引大量新客戶。從1995年到2000年,格蘭仕在中國引發(fā)了五場價格戰(zhàn),鞏固了它在本地市場地位并在1998產(chǎn)量和市場上晉升成為全球第一位,格蘭仕充分利用了低成本戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢,促使它先是在中國國內(nèi)市場成功打敗對手后又進軍國際市場。低成本使格蘭仕對其競爭對手發(fā)動了價格戰(zhàn)。

　　3. 支撐格蘭仕低成本戰(zhàn)略的關(guān)鍵資源

　　微波爐的成本主要由原料、零部件、設(shè)備折舊和勞動力成本組成。在這些組成部分中,盡管能夠通過規(guī)模數(shù)量采購和討價還價取得一個相對較低的成本,但也并非格蘭仕可以隨意操控的。而又因為它的高產(chǎn)量,設(shè)備折舊時也會低于同行對手。

　　但對于勞動力成本來說優(yōu)勢就很明顯了。廣東流動人口的聚集擁有大量勞動力資源。這促進了格蘭仕的早期成功。這個優(yōu)勢不僅來源于工人們,同樣也來自于技術(shù)人員資源。有數(shù)據(jù)顯示1992年至1994年間,約有30萬技術(shù)工程學(xué)位的專本科畢業(yè)生選擇到人才市場。再者由于格蘭仕同期月工資較其他廠商而言高出一倍(China Year Book, 1995) 畢業(yè)生仍然生優(yōu)先考慮選擇格蘭仕。但與發(fā)達國家勞動力相比,僅為其平均5% 。因此格蘭仕被選定為貼牌加工產(chǎn)品的供應(yīng)商。

　　二、探討格蘭仕國際化戰(zhàn)略的機遇和挑戰(zhàn)

　　1. 格蘭仕在國際化經(jīng)營進程中的機遇

　　(1)區(qū)位優(yōu)勢

　　對于格蘭仕而言,區(qū)位優(yōu)勢便在于它立足于中國并生產(chǎn)國際知曉的品牌,尤其是在發(fā)達國家。首先利用中國低廉的勞動力成本,這就決定了直接出口成為格蘭仕走向國際化的主要模式。其次,中國政府對出口的激勵政策。再次,格蘭仕采用為發(fā)達國家貼牌生產(chǎn)的模式進行國際化使得風(fēng)險最小化。這為它在廣告宣傳、市場開發(fā)甚至一些巨額的研發(fā)投資上都節(jié)省了很多成本。

　　(2)管理優(yōu)勢

　　微波爐產(chǎn)品在中國的白色家電行業(yè)里并不算是一個傳統(tǒng)產(chǎn)品。格蘭仕高層管理者早在1992年便將其作為經(jīng)營多角化的分支進入到這個巨大的市場,并逐漸轉(zhuǎn)移成重點主打產(chǎn)品。如此選擇讓格蘭仕減少了同本地供應(yīng)商之間的競爭,專注于應(yīng)對它的主要對手(如日本和南韓公司)。

　　2. 格蘭仕發(fā)展進程中面臨的挑戰(zhàn)

　　(1)低成本戰(zhàn)略有可能失靈

　　波特(1980)曾說過低成本允許一個公司以最低風(fēng)險的價格售賣標準相近的產(chǎn)品給廣大客戶群。對于格蘭仕而言,以下因素使得特定地域的成本優(yōu)勢日趨減小,使得低成本戰(zhàn)略實施受到阻攔。首先中國勞動力成本的提高使得成本上升?，F(xiàn)在其最低成本同二十世紀九十年代早期相比已經(jīng)翻了一倍。這將對格蘭仕依靠成本所獲取的利潤產(chǎn)生負面影響。目前,中國已有許多企業(yè)因為勞動成本的提高而關(guān)閉,并遷移到成本更低的國家如柬埔寨和越南。再次人民幣升值使得成本上漲。中國目前正在遭受來自其主要貿(mào)易伙伴―美國的貨幣升值壓力。人民幣在過去四年時間里已經(jīng)上升了10%。對于同樣的出口價格,進入賬戶的人民將會減少。因為格蘭仕是用人民幣進行結(jié)算的,其升值對格蘭仕的競爭力無疑是個威脅。

　　(2)低下的研發(fā)能力使得產(chǎn)品無法步入高端市場

　　研發(fā)投入和能力是滿足日益增長的客戶需求的關(guān)鍵點。由于研發(fā)的資金投入少使得企業(yè)沒有革新的能力,均是以仿造為主 (Zhang, 2007)。格蘭仕2007年的研發(fā)投入還不到它銷售收入的1%(Zhu, 2007)。這同發(fā)達國家企業(yè)年均5%甚至一些領(lǐng)先公司超過10%的研發(fā)投入形成鮮明對比。低下的研發(fā)投資會限制格蘭仕生產(chǎn)制造高附加值、擁有專利知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品,這對它進入國際市場的高端區(qū)是一個不小的障礙。

　　(3)品牌知名度的缺乏和價值鏈中的不利地位

　　目前,格蘭仕是世上最大的微波產(chǎn)品生產(chǎn)廠家,但仍將利用西方知名品牌如伊萊克斯來進行貼牌加工的生產(chǎn)方式作為走向國際化的主要途徑。如此一來,它只能從中獲取微薄的增加值,而大多數(shù)被那些西方名牌所帶走

　　三、格蘭仕如何應(yīng)對在國際化進程中的挑戰(zhàn)

　　根據(jù)前文分析,在國際形勢日趨變化,格蘭仕依舊選擇低成本戰(zhàn)略下的價格戰(zhàn)去獲取市場利潤,打擊其他的競爭者,可能以不再適宜。正如文中分析成本的價格在提升,低低成本戰(zhàn)略的資源喪失,從而依靠低成本的經(jīng)濟規(guī)模效應(yīng)隨之遞減,促銷之內(nèi)的價格戰(zhàn)就不可能獲勝。

　　格蘭仕力求在國際化道路中立于不敗之地,就必須改變以往的戰(zhàn)略。本文建議格蘭仕在海外市場對當?shù)匾恍┛诒玫钠放七M行合并和收購,以此來擴展規(guī)模和實力。再次,改變貼牌生產(chǎn)模式創(chuàng)立自主品牌。從貼牌加工生產(chǎn)轉(zhuǎn)向自有品牌建立。這將有助于提高格蘭仕品牌的認知度,增加價值鏈上的回報。要有自主品牌格蘭仕就必須增加研發(fā)資金。

　　四、在本文的研究中出現(xiàn)了一些局限

　　首先,本文僅著重關(guān)注了格蘭仕的主打產(chǎn)品:微波爐。而它現(xiàn)已延伸至其他分支進行多樣化生產(chǎn)經(jīng)營如冰箱、洗衣機等。這些產(chǎn)品均未考慮在本文范圍內(nèi)。。

　　其次,其他白色家電巨頭如美的和海爾現(xiàn)在也已經(jīng)開始生產(chǎn)微波爐。而像格蘭仕,同樣也在出口貼牌加工產(chǎn)品,這些現(xiàn)象對格蘭仕所產(chǎn)生的影響及格蘭仕的應(yīng)對決策也并未包含在內(nèi)。再次,格蘭仕的出口在世界市場上占有很大的份額,尤其是在發(fā)達國家。但是現(xiàn)在發(fā)達國家正在遭受經(jīng)濟危機,顯然這會影響到白色家電市場。這又將會如何影響格蘭仕,格蘭仕又該怎么做以便減輕消極因素同樣也超出了本文的范疇。

　　參考文獻:

　　[1]China year Book (1995), China National Statistic Publishing Press

　　[2]Dunning, J.H. (1981) The Eclectic Theory of the TNC, Allen & Unwin, London.

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　　[4]Zhang, Q (2007) ‘There is a long way to go for self innovation for Chinese Enterprises: Jiang Zhenghua’, China Science Times, Date 28.05.2008

　　[5]Zhou, L (2005), “The competition situation of domestic appliances in Northern China”, Beijing Youth Daily, 02.07.2005

　　[6]Zhu, D (2007), An Analysis of surging Chinese Export Manufacturers, China Economic Press

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