豐田營(yíng)銷渠道管理論文(2)
豐田營(yíng)銷渠道管理論文
豐田營(yíng)銷渠道管理論文篇二
營(yíng)銷渠道沖突管理策略
摘 要：卓有成效的渠道管理對(duì)于企業(yè)獲得良好的經(jīng)營(yíng)成果是至關(guān)重要的，諸多企業(yè)因?yàn)榱己玫那拦芾矶芤妫灿胁簧倨髽I(yè)由于渠道管理不善，而陷入經(jīng)營(yíng)困境;所以對(duì)渠道管理的探究是有很大的現(xiàn)實(shí)意義，本文對(duì)一般的并且對(duì)渠道和渠道成員有重要影響的渠道沖突進(jìn)行了分類，并對(duì)其主要原因進(jìn)行了分析;最后針對(duì)這些原因提出了解決渠道沖突問題的策略。
關(guān)鍵詞：渠道沖突;渠道整合;戰(zhàn)略聯(lián)盟
一、營(yíng)銷渠道沖突的內(nèi)涵與一般類型及其影響
(一)營(yíng)銷渠道沖突的定義
營(yíng)銷渠道，也稱分銷渠道，指的是在產(chǎn)品從制造商轉(zhuǎn)移到最終消費(fèi)者的過程中，將其經(jīng)歷的各個(gè)環(huán)節(jié)連接起來所形成的通道。對(duì)于營(yíng)銷渠道沖突，專家們對(duì)它的定義不一，飛利浦・科特勒認(rèn)為，渠道沖突是因?yàn)榍滥硞€(gè)成員的的做法阻礙了渠道實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而造成的[1]，
莊貴軍認(rèn)為，營(yíng)銷渠道沖突是一種狀態(tài)：一個(gè)渠道成員認(rèn)為其另外一個(gè)渠道成員的行為正在干擾自己目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使其利益受到威脅[5]。斯特恩認(rèn)為，營(yíng)銷渠道沖突就是一個(gè)渠道成員參與了妨礙另外一個(gè)渠道成員實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的做法的這樣一種情況。通過對(duì)這些關(guān)于渠道沖突的定義進(jìn)行分析，我認(rèn)為它是一個(gè)以對(duì)手(渠道伙伴)為中心而存在的。
(二)渠道沖突的分類
根據(jù)渠道成員之間的關(guān)系可以將渠道沖突劃分為：垂直沖突、水平?jīng)_突和交叉沖突[3]
垂直沖突是指在制造商渠道結(jié)構(gòu)中非同級(jí)成員之間的競(jìng)爭(zhēng)，制造商的渠道組織中的處于非同級(jí)的渠道成員之間的沖突。廠商與總代理或者二級(jí)代理商與三級(jí)代理商之間的沖突就是垂直性沖突。
水平?jīng)_突是指制造企業(yè)的渠道組織內(nèi)部的同級(jí)渠道成員之間的沖突。企業(yè)內(nèi)部的不同分銷區(qū)域的渠道成員多屬此類渠道沖突。
交叉沖突主要是指廠商設(shè)立的多條營(yíng)銷渠道之間的沖突。
此外還有一種沖突叫同質(zhì)沖突，同質(zhì)沖突是指某一制造企業(yè)的營(yíng)銷渠道與另外一制造企業(yè)營(yíng)銷渠道之間在同一水平上發(fā)生的沖突。它不是企業(yè)的內(nèi)部渠道之間的沖突，而是指企業(yè)和其以外營(yíng)銷渠道的沖突，屬于這種渠道沖突也叫外部渠道沖突。
(三)渠道沖突的影響
渠道沖突的影響表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一個(gè)是建設(shè)性沖突所起的積極影響，另外一個(gè)是破壞性沖突所起到的消極影響。由于目標(biāo)相同，而所用手段不同所產(chǎn)生的沖突，大部分屬于建設(shè)性沖突。然而，因?yàn)殡p方目標(biāo)和認(rèn)識(shí)等不一致而產(chǎn)生的沖突，大部分屬于破壞性沖突。雖然在一些情況下有些渠道沖突具有一定的建設(shè)性，但是一般看來，大多渠道沖突無論對(duì)企業(yè)，還是對(duì)渠道成員都有一定的負(fù)面影響，對(duì)企業(yè)來說，嚴(yán)重的情況下，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)，如“旭日升冰茶”的渠道沖突問題就是導(dǎo)致“旭日落地”的重要的原因之一。
二、營(yíng)銷渠道沖突的主要成因
(一)價(jià)格
價(jià)格經(jīng)常成為各級(jí)渠道成員沖突的原因， 各級(jí)分銷商為了自己的利益最大化，總是將價(jià)格定得過高或這過低，導(dǎo)致一定程度上的價(jià)格混亂，從而會(huì)影響廠商的市場(chǎng)定位，最終會(huì)影響到渠道績(jī)效。
(二)存貨
分銷商存貨過少，會(huì)影響供貨或銷售，因此會(huì)向廠商要求較多存貨。這也是時(shí)常發(fā)生的垂直渠道沖突原因。
(三)大客戶因素
大客戶也是渠道沖突的一個(gè)重要因素，廠商為了獲得高額利潤(rùn)，通常也直接面向大客戶銷售，這樣就傷害了其渠道成員的利益，諸如區(qū)域分銷商。這樣就不免產(chǎn)生沖突。
(四)侵占對(duì)方資金
現(xiàn)金為王的商業(yè)時(shí)代，資金是非常重要的，分銷商和廠商洽談交接時(shí)都希望少占資金，多獲得現(xiàn)金用以經(jīng)營(yíng)的需要。侵占對(duì)方資金自然就成了渠道沖突的又一個(gè)因素。
(五)分銷商經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品
分銷商經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，在實(shí)際操作過程中違背規(guī)則或者協(xié)議，也給廠商帶來一定壓力。這也是渠道沖突的誘因之一。
三、營(yíng)銷渠道沖突管理策略
營(yíng)銷渠道沖突管理是一項(xiàng)非常重要的工作，它的主要目標(biāo)是預(yù)防不利的渠道沖突，合理利用建設(shè)性沖突，保持渠道活力，并確保渠道整體組織的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，順利實(shí)現(xiàn)良好的渠道績(jī)效。要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，就必須采用一定的管理策略。
(一)營(yíng)銷渠道沖突管理的主要策略
1.目標(biāo)
樹立一個(gè)共同目標(biāo)，激勵(lì)渠道成員，使渠道成員通力合作，提高對(duì)渠道的整體滿意度，最終會(huì)給廠商以及渠道成員帶來效益，這一策略尤其在市場(chǎng)不景氣，渠道成員士氣低落的情況下會(huì)有良好的效果。共同目標(biāo)的內(nèi)容包括長(zhǎng)期戰(zhàn)略，愿景規(guī)劃，渠道生存、市場(chǎng)份額、高品質(zhì)和客戶滿意等。
2.激勵(lì)
相關(guān)研究人員吳玲的研究結(jié)果表明渠道激勵(lì)和渠道績(jī)效顯著正相關(guān)，良好的激勵(lì)會(huì)增加渠道成員的滿意度，而渠道成員的這種滿意度增加將會(huì)帶來渠道績(jī)效的顯著提高。激勵(lì)的策略主要有信任、市場(chǎng)支持、合約、權(quán)利、終端獎(jiǎng)勵(lì)。
3.利益共享
利益共享是渠道系統(tǒng)穩(wěn)定的一個(gè)重要因素，在一個(gè)渠道系統(tǒng)中，如果一部分渠道成員的利益沒有顧及到或者受到損害，勢(shì)必引起不利的渠道沖突。諸如在渠道系統(tǒng)中，處于下游的渠道成員過分向生產(chǎn)商等上游渠道成員要求費(fèi)用，條件等，使其利益招到嚴(yán)重傷害，則沖突就會(huì)應(yīng)運(yùn)而生。所以建立一個(gè)利益共享機(jī)制，使各方利益合理均衡是很重要的。
4.優(yōu)化渠道
企業(yè)優(yōu)化渠道可以采用以下兩種方法：
(1)渠道整合
所謂渠道整合，是指制造企業(yè)通過對(duì)自己渠道的模式、關(guān)系以及渠道的運(yùn)作方式進(jìn)行重新觀察、分析和判斷，將渠道組織進(jìn)行再次組合與優(yōu)化，以帶來渠道整體組織運(yùn)作效率的提高。從而渠道組織能更好的適應(yīng)環(huán)境，促進(jìn)合作，預(yù)防和避免不利的渠道沖突。
(2)渠道扁平化
所謂渠道扁平化，就是通過減少營(yíng)銷渠道的層次、增加渠道寬度來達(dá)到使渠道組織優(yōu)化和提高渠道績(jī)效的目的。我們國(guó)家的很多制造企業(yè)一直采用從企業(yè)到最終消費(fèi)者之間有多層經(jīng)銷商的渠道模式。這種營(yíng)銷渠道模式由于復(fù)雜的多級(jí)結(jié)構(gòu)，增加了最產(chǎn)品流轉(zhuǎn)到終消費(fèi)者的時(shí)間，渠道組織溝通難度加大，企業(yè)獲得的關(guān)于最終消費(fèi)者的信息容易失真，從而渠道管理難度加大，營(yíng)銷成本增加。對(duì)于這些弊端，不少企業(yè)將渠道結(jié)構(gòu)扁平化，減少渠道層次，避免信息失真，結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)化，使得渠道組織便于管理，從而提高了渠道組織運(yùn)作的效率，恢復(fù)了活力。
5.建立合理的價(jià)格管理體系
合理的價(jià)格管理體系主要是預(yù)防串貨行為的發(fā)生。價(jià)格是影響產(chǎn)品銷售的主要因素，是最有效地調(diào)節(jié)市場(chǎng)、調(diào)節(jié)分銷商的杠桿。建立一套靈活有效的銷售價(jià)格體系不僅有利于產(chǎn)品的銷售、激發(fā)分銷商的積極性，也是防范竄貨的有利手段。
6.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟
戰(zhàn)略聯(lián)盟是指營(yíng)銷渠道成員的兩者以上的渠道成員一起通過簽訂協(xié)議來組成一個(gè)共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)向利益的聯(lián)盟。這主要表現(xiàn)在與分銷商之間，所以它也叫產(chǎn)銷聯(lián)盟;這樣的聯(lián)盟是渠道策略的一種形式，它是一種契約行為，有很強(qiáng)的約束力，它從各方的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，使制造商和分銷商之間建立起良好的合作與信任關(guān)系[4]。(作者單位：新疆財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院，新疆，烏魯木齊 830000)
參考文獻(xiàn)：
[1]飛利浦.科特勒・營(yíng)銷管理[M].中國(guó)人民大學(xué)出版，2009.
[2]Bemran.B.MarketingChannels[M].JohnWIley&Sons.Ine.1996.
[3]許國(guó)江.營(yíng)銷渠道沖突理論與應(yīng)用研究[D].沈陽(yáng)：沈陽(yáng)理工大學(xué)，2009.
[4]張苗熒，徐正惠.渠道策略的博弈論思考[J].商業(yè)時(shí)代，2005.
[5]莊貴軍.權(quán)力、沖突與合作：西方的渠道行為理論[J].北京商學(xué)院學(xué)報(bào)，2000.
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