豐田營銷渠道管理論文

　　在競爭日益激烈的今天，渠道對企業(yè)的生存與發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，下面是由學(xué)習(xí)啦小編整理的豐田營銷渠道管理論文，謝謝你的閱讀。

　　豐田營銷渠道管理論文篇一

　　企業(yè)營銷渠道沖突管理策略

　　霍媛媛 李敬銀 李春寶

　　摘 要：在競爭日益激烈的今天，渠道對企業(yè)的生存與發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，渠道管理已成為企業(yè)提高市場競爭力的重要因素，而能否利用好渠道沖突又是渠道管理水平的一個重要體現(xiàn)。本文分析渠道沖突的類型及原因，在此基礎(chǔ)上，提出解決渠道沖突的相應(yīng)策略。

　　關(guān)鍵詞：營銷渠道，渠道管理，渠道沖突

　　引言

　　隨著全球競爭的加劇，信息時(shí)代的來臨，幾乎所有的制造商和分銷商都意識到渠道建設(shè)的重要性。中間商在渠道的地位得到了前所未有的提高，有些甚至完全控制了制造商的行為。渠道設(shè)計(jì)和管理已成為企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化戰(zhàn)略調(diào)整的一部分。營銷渠道對現(xiàn)代企業(yè)的重要性，在我國已經(jīng)成為眾多企業(yè)的共識，并付諸行動。但是，企業(yè)在渠道管理實(shí)踐中，遇到了很多棘手問題，渠道沖突已經(jīng)成為相當(dāng)普遍的想象。因此，企業(yè)應(yīng)正視渠道沖突，積極有效地解決渠道沖突問題。

　　一、營銷渠道沖突的內(nèi)涵

　　營銷渠道是指產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的路徑，由參與產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)移活動以使產(chǎn)品或服務(wù)便于使用或消費(fèi)的所有組織構(gòu)成。該定義是從生產(chǎn)商的角度來觀察營銷渠道的，它強(qiáng)調(diào)組織間的相互依賴，顧客導(dǎo)向以及過程觀點(diǎn)。

　　“沖突”(conflict)一詞來源于拉丁語“eonnigeer”，意為“碰撞”。在渠道研究域，沖突問題一直備受學(xué)術(shù)界的關(guān)注。眾多學(xué)者試圖從各種角度來界定沖突的概念。社會學(xué)家Levis A. Coeur認(rèn)為沖突是為了價(jià)值和對一定地位、權(quán)力、資源的爭奪以對立雙方為使對方受損或消滅的對立和斗爭。Rosenberg(1974)，Tybout和Stem(1975)，Brown(1977)都認(rèn)為，渠道沖突是一渠道成員可察覺到另一個渠道成員在進(jìn)行妨礙或阻止他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為。

　　概括來說，沖突包含了以下基本要素：第一，被要求參與一些與個人的需要或利益不一致的行動;第二，自己的行為偏好和滿足度與他人的不相容;第三，彼此都需要某種供應(yīng)短缺的資源，于是，每個人的需要都無法得到完全滿足;第四，忽略了共同行動，具有某些有偏見的排他性的行為偏好;第五，實(shí)現(xiàn)業(yè)績的過程中各方在功能或動作等方面必須相互依賴。

　　實(shí)際上，沖突是一種關(guān)系特征，是從相互依賴中產(chǎn)生的，兩個毫不相干的人或組織是不會發(fā)生沖突的。這一特點(diǎn)指出了沖突的積極作用，為了達(dá)到共同的目標(biāo)，各組織需要在相互間的不同利益中達(dá)成一致。

　　二、營銷渠道沖突的分類

　　合理的渠道沖突分類是有效把握沖突類型，制定相應(yīng)策略，更好地進(jìn)行沖突管理的基礎(chǔ)，下面分別從不同角度對渠道沖突進(jìn)行了分類。

　　(一)按照渠道成員的層級關(guān)系類型劃分。這是一種傳統(tǒng)的分類方法，它可把渠道沖突分為水平?jīng)_突、垂直沖突和多渠道沖突。水平?jīng)_突是指同一渠道中同一層次的中間商之間的沖突。垂直沖突是指同一渠道中不同層次的成員之間的沖突。多渠道沖突是指當(dāng)某個制造商建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場出售其產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，發(fā)生在這些渠道之間的沖突。

　　(二)根據(jù)利益沖突與對抗性行為的關(guān)系進(jìn)行劃分。學(xué)者杜茨根據(jù)是否存在利益沖突和對抗性行為進(jìn)一步將沖突分為四種類型：沖突、潛伏性沖突、虛假沖突和不沖突。(圖1)象限Ⅰ，沖突，是指同時(shí)存在對抗性行為和彼此沖突的利益。象限Ⅱ，潛伏性沖突，是指存在沖突的利益，但不存在對抗性行為。象限Ⅲ，虛假沖突，發(fā)生在不存在利益沖突，但是雙方有對抗性行為的情況下。象限Ⅳ，如果對抗性行為和沖突的利益都不存在，那么這種狀態(tài)就叫做不沖突。

　　(三)按照渠道沖突程度劃分。Warpath和Hardy在研究制造商和零售商沖突時(shí)提出了分析渠道沖突程度的一個被廣泛引用的框架。這一理論強(qiáng)調(diào)，根據(jù)沖突發(fā)生的頻率、激烈程度以及沖突事件的重要性，可以將渠道沖突分為三個層次：低度沖突區(qū)、中度沖突區(qū)和高度沖突區(qū)。沖突的強(qiáng)度是指沖突雙方爭執(zhí)的激烈程度;沖突的頻率是指沖突發(fā)生的頻繁程度;沖突問題的重要性是指引起沖突的問題的重要程度。(圖2)

　　(四)按渠道沖突對企業(yè)發(fā)展的影響方向分類。按這種方法劃分，可以把沖突劃分為功能性沖突和破壞性沖突。功能性沖突是指渠道成員把相互對抗作為消除渠道伙伴之間潛在的、有害的緊張氣氛和不良動機(jī)的一種方法，通過提出和克服分歧，激勵對方并相互挑戰(zhàn)從而提高共同的績效。破壞性沖突是指渠道成員間的不安心理和對抗動機(jī)外化成對抗性行為，并超過了一定的限度，對渠道績效水平和渠道關(guān)系產(chǎn)生消極的破壞性的影響的一種沖突狀態(tài)。

　　三、引起營銷渠道沖突的原因分析

　　(一)渠道沖突形成的微觀原因。渠道沖突產(chǎn)生的微觀原因可以歸結(jié)為彼此之間的差異性。渠道成員之間的差異性越大，越難達(dá)成一致的協(xié)議。具體說來，渠道成員之間的差異主要有：

　　第一，角色不一。渠道成員的角色是指它在渠道中應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)以及使每一個渠道成員都可以接受的行為規(guī)范。如果渠道中一個成員的行為，超出了其他角色成員預(yù)期可以接受的范圍，就會出現(xiàn)角色不一致。渠道中的每個成員都充當(dāng)著不同的角色，并按照角色的要求而行動，但是不同成員的角色差異也會引起沖突。

　　第二，主觀體驗(yàn)差異。由于個性、背景、態(tài)度和敏感程度等方面的差異，不同的人會有不同的主觀體驗(yàn)。在營銷渠道中，針對同一種刺激，不同的渠道成員可能會有不同的感知和對感知的不同理解，進(jìn)而有可能產(chǎn)生不同的行為。

　　第三，目標(biāo)差異。渠道成員在各自的經(jīng)營過程中所設(shè)定的目標(biāo)不一致，也會引起渠道的沖突。如，制造商的目標(biāo)可能是為了市場份額，而分銷商是為了短期的銷售利潤。

　　渠道成員除了有一個共同的目標(biāo)(如滿足共同的最終顧客的需求，提高渠道效率和競爭力)，還有各自的特定目標(biāo)。當(dāng)渠道成員的目標(biāo)之間不一致或不相容時(shí)，就容易產(chǎn)生沖突。

　　第四，渠道控制的影響。大多數(shù)廠商與其渠道成員的關(guān)系實(shí)質(zhì)還是一種交易關(guān)系，一種控制、反控制關(guān)系。由于缺乏“雙贏”的觀念，廠商與其分銷商之間的沖突主要表現(xiàn)在權(quán)利及其相關(guān)“利益”上的沖突。還有許多下游渠道成員缺乏商業(yè)信用，使得廠商無法及時(shí)獲得回款而導(dǎo)致廠商與渠道成員相互間的信任程度及渠道成員對廠家忠誠度的下降。

　　第五，期望差異。一個渠道成員會對其他成員的行為有所預(yù)期，并根據(jù)預(yù)期采取相應(yīng)的行動。如果預(yù)期有誤，他就會采取錯誤的行為，他的錯誤行為又會導(dǎo)致其他成員采取錯誤的行為，由此產(chǎn)生沖突。

　　(二)渠道沖突形成的宏觀原因。任何一個企業(yè)都是生存在一定的環(huán)境中，受到外部環(huán)境的影響。營銷渠道作為一個實(shí)體組織也不例外，渠道成員的行為必然受到外部環(huán)境的影響，如國家的大政方針、法律等。由于它是對渠道整體的影響，在此我們不做詳細(xì)介紹。

　　四、營銷渠道沖突管理策略

　　(一)渠道沖突處理策略。通過前面的分析我們知道，渠道成員之間的沖突可能是由客觀原因引起的，也有可能是由主觀原因造成的。作為不同的企業(yè)，由于在渠道中的角色和地位不同，渠道成員之間總是存在發(fā)生沖突的可能性。渠道管理者可以通過以下幾種方式預(yù)防和處理沖突、特別是破壞性沖突的發(fā)生。

　　第一，設(shè)立超級目標(biāo)。所謂超級目標(biāo)是指單個公司不能承擔(dān)，只能通過合作才可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。如果存在這樣的目標(biāo)，即使渠道成員意識到彼此之間存在著差異(潛在或是知覺的沖突)，他們也會為了實(shí)現(xiàn)超級目標(biāo)而容忍差異。

　　發(fā)展超級目標(biāo)，猶如生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻，“攘內(nèi)必先安外”。因此，發(fā)展超級目標(biāo)一般僅適用于化解外部沖突。比如，當(dāng)某廠商的渠道系統(tǒng)遭遇另一廠商渠道系統(tǒng)的強(qiáng)力挑釁，以至于可能“渠毀廠亡”的情況下，發(fā)展超級目標(biāo)就是渠道系統(tǒng)內(nèi)的所有渠道成員立即放棄內(nèi)部斗爭，全力以赴抵制外來的“侵略”以求生存。

　　第二，協(xié)商談判。談判的目的是為了停止渠道成員之間的沖突。從本質(zhì)上來講，渠道成員間討價(jià)還價(jià)的一種方法便是談判。談判過程中，一般情況下，為了避免沖突發(fā)生或者是避免已發(fā)生的沖突愈演愈烈，每個渠道成員都會放棄一些東西。然而，通過利用協(xié)商談判來解決渠道沖突，應(yīng)該由渠道成員的溝通能力和他們是否依然保持愿意合作的意愿來決定。

　　第三，加強(qiáng)溝通。從本質(zhì)上來講，勸說是提供溝通的機(jī)會為那些存在沖突的渠道成員。強(qiáng)調(diào)的是通過勸說來改變其行為而非信息共享，同時(shí)也是為了減少有關(guān)職能分工在渠道系統(tǒng)中引起沖突。勸說使各渠道成員清楚地認(rèn)識到本身渠道系統(tǒng)的層級，自然而然必須遵守相應(yīng)的游戲規(guī)則，需要扮演自己相應(yīng)的渠道角色。

　　(二)渠道沖突的激發(fā)策略。渠道沖突并不總是有害的，當(dāng)渠道沖突控制在一定程度一定范圍內(nèi)時(shí)，事實(shí)表明對渠道績效的影響是正面積極的。提出下列建議：

　　第一，科學(xué)合理地設(shè)計(jì)營銷渠道結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)的研究中很少把渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與渠道行為聯(lián)系起來。然而，由于營銷渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)界定了渠道成員間的相互關(guān)系，規(guī)定了渠道成員的角色和享有的權(quán)利，是渠道成員行為的空間和基本影響因素，所以，一個科學(xué)合理的渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)將有助于預(yù)防、消除渠道沖突。

　　第二，進(jìn)行渠道激勵。渠道激勵也是廠商解決渠道沖突和利益矛盾的一種手段和方法。廠商可以通過渠道激勵來平衡和化解渠道運(yùn)作過程中所出現(xiàn)的利益沖突，對渠道利潤進(jìn)行重新分配，力圖以此調(diào)動各渠道成員的積極性、主動性。

　　第三，建設(shè)有利于溝通的機(jī)制環(huán)境，通過渠道成員之間進(jìn)行頻繁的交流，發(fā)現(xiàn)問題。

　　第四，利用小道消息等非正式的傳播渠道傳播一些非真實(shí)性信息，促進(jìn)渠道活力。

　　第五，進(jìn)行定性和定量雙重分析。根據(jù)杜茨模型，我們可以知道其分為四個象限：沖突、潛伏沖突、虛假沖突、不沖突，從而我們可以對渠道沖突進(jìn)行定性分析。根據(jù)渠道沖突水平示意圖，可知沖突有高度沖突、中度沖突、低度沖突，這樣我們可以根據(jù)相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行定量分析，從而更好地掌握沖突的激烈程度。

　　主要參考文獻(xiàn)：

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　　[2]金濤。企業(yè)營銷渠道沖突的管理研究[J].中小企業(yè)管理與科技，2010.

　　[3]羅富文。企業(yè)營銷渠道沖突的理論研究[D].廈門大學(xué)，2006.

　　來源：《合作經(jīng)濟(jì)與科技》2011年第19期

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