四、加強資本預(yù)算管理
　　公司總部的預(yù)算管理以資本預(yù)算為重點,資本預(yù)算管理不同于資本預(yù)算。要求必須做到:
　　(1)建立嚴(yán)格的資本預(yù)算管理制度,做到預(yù)算制訂、審批、下達(dá)執(zhí)行、修訂、報告、評價與考核等過程的規(guī)范化,并強化制度的可操作性和預(yù)算對責(zé)任主體行為的硬約束。該項制度應(yīng)當(dāng)由董事會來制訂和解釋,其他管理主體都只是執(zhí)行主體,無權(quán)對此修改。投資部門歸口管理資本預(yù)算,編制公司季度和年度資本預(yù)算分析報告,并在企業(yè)季度經(jīng)營活動分析會和公司董事會上匯報資本預(yù)算執(zhí)行情況。
　　(2)加強資本預(yù)算與實際資本支出的過程對比與事后審計。資本預(yù)算管理效果的好壞需要通過事中監(jiān)控與事后項目審計來評價,事中控制是為了保證項目進度及資本支出的合理性,事后審計則是對責(zé)任預(yù)算主體進行評價的重要環(huán)節(jié),離開事中監(jiān)控與事后審計,資本預(yù)算無法從管理上發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
　　五、建立集團對各子公司的預(yù)算考核指標(biāo)體系
　　預(yù)算在執(zhí)行過程中總會有偏離甚至大的出入,就需要對其原因進行分析和評估。因為經(jīng)驗不足,可能一些偏離不是經(jīng)營中的問題,而是預(yù)算編制的問題,必須首先排除,對運營過程的偏離,應(yīng)采用因素分析的方法,追根溯源,挖掘到差異的最低層。
　　預(yù)算考評應(yīng)納入集團整體考評體系之中。集團預(yù)算考評指標(biāo)體現(xiàn)以下三方面的指標(biāo):
　　(1)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)確定層面,即預(yù)算準(zhǔn)確性的考核,以提高預(yù)算的嚴(yán)肅性,引導(dǎo)二級責(zé)任中心貼近實際情況上報預(yù)算;
　　(2)預(yù)算過程控制層面,即預(yù)算項目任務(wù)完成的質(zhì)量情況考核,以確保預(yù)算對應(yīng)的計劃任務(wù)按時、按質(zhì)完成,引導(dǎo)二級責(zé)任中心積極認(rèn)真地對待預(yù)算管理;
　　(3)預(yù)算結(jié)果完成層面,即預(yù)算執(zhí)行情況考核,引導(dǎo)預(yù)算完成。
　　至于三個層面考核指標(biāo)的權(quán)重,可以根據(jù)公司和責(zé)任單元業(yè)務(wù)性質(zhì)、規(guī)模和管理重點有傾向性的側(cè)重,強調(diào)不能采取“一刀切”的做法。
　　六、完善制度和流程建設(shè)
　　推行預(yù)算管理,公司應(yīng)當(dāng)建立《預(yù)算管理辦法》,與制度相配套的流程也應(yīng)同時建立和完善。
　　古人說:“冰凍三尺,非一日之寒”。企業(yè)管理的改善也同樣是一個日積月累的過程。就全面預(yù)算管理而言,資料的積累分析、預(yù)算編制準(zhǔn)確性的提高、預(yù)算控制與考核等工作都是與整個公司的管理相輔相成的,每一項工作都需要在實踐中不斷完善、精益求精,搞“運動式”的管理浪潮已經(jīng)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。大企業(yè)的成長在經(jīng)歷了高速增長之后,將要迎來的就是行業(yè)內(nèi)殘酷的競爭,而利用全面預(yù)算管理來實現(xiàn)降低成本和費用、盡早取得競爭優(yōu)勢是所有成功企業(yè)的必經(jīng)之路。
　　
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