論文關(guān)鍵詞:資本經(jīng)營　全面預(yù)算管理　內(nèi)部控制
　　論文摘 要:資本經(jīng)營企業(yè)集團由于其管理體制和業(yè)務(wù)范圍的特殊性,全面預(yù)算管理存在一定的難度,本文從實際出發(fā),針對資本經(jīng)營企業(yè)集團內(nèi)部控制的關(guān)鍵點展開討論,提出宜采用以現(xiàn)金流量為中心和以利潤為中心兩種模式混合的預(yù)算管理模式,并詳細論述了如何有效進行全面預(yù)算管理的六大方面。
　　
　　企業(yè)經(jīng)營包括三大基本要素:人、財、物。預(yù)算管理就是要對財和物的運行方式——資金流和業(yè)務(wù)流進行事前的規(guī)劃,并將其按照權(quán)責范圍落實到相應(yīng)的責任人上,從而實現(xiàn)三者的統(tǒng)一(王斌,1999;錢春海,2009)。預(yù)算管理作為提升企業(yè)核心競爭力、強化企業(yè)管理、加強內(nèi)部控制的重要手段,對市場經(jīng)濟條件下優(yōu)化資源配置、規(guī)范投資管理、提高投資效益有非常明顯的激勵與約束、監(jiān)督與控制等作用,有利于企業(yè)規(guī)范發(fā)展和資產(chǎn)的保值增值(于增彪等,2002;于增彪,梁文濤,2004)。資本經(jīng)營企業(yè)集團有其管理的特殊性,下面我們就其如何進行全面預(yù)算管理展開討論。
　　一、將預(yù)算與公司的戰(zhàn)略銜接起來,提供預(yù)算的客觀性和有用性
　　對于現(xiàn)代企業(yè)來說,預(yù)算是戰(zhàn)略管理的重要工具。要真正將預(yù)算管理的作用發(fā)揮到實處,必須注意預(yù)算在戰(zhàn)略和運作計劃之間的銜接。在每年的預(yù)算編制之前,公司高層應(yīng)提出集團公司的戰(zhàn)略及跨年度發(fā)展戰(zhàn)略,而且戰(zhàn)略的目標必須是清晰明確的。有的企業(yè)的戰(zhàn)略只是發(fā)展方向,如“成為明年國內(nèi)最大的生產(chǎn)商”,沒有具體到目標,是難以為預(yù)算編制提供指導(dǎo)的。根據(jù)戰(zhàn)略目標的分解,可編制子公司和各職能部門的運作計劃,并據(jù)此編制子公司和部門的詳細預(yù)算。
　　二、正確處理戰(zhàn)略、計劃與預(yù)算的關(guān)系
　　戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算都是市場中的計劃機制,是從不同層面、不同角度發(fā)揮市場中的計劃作用。而戰(zhàn)略是一切計劃和預(yù)算的基礎(chǔ),公司的經(jīng)營計劃是公司戰(zhàn)略的具體實施方案,預(yù)算則是在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下對年度經(jīng)營計劃的細化。三者相互聯(lián)系、相互影響。在公司建立預(yù)算管理制度,必須注意理順三者之間,特別是預(yù)算與經(jīng)營計劃之間的關(guān)系。
　　三、建立預(yù)算管理體系
　　預(yù)算管理首先是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理,它涉及到預(yù)算權(quán)限的劃分與預(yù)算責任的落實;其次它是一種全員參與式的管理,也就是說預(yù)算不等于財務(wù)計劃,預(yù)算管理不等于財務(wù)部門管理;最后,預(yù)算管理是一種機制,它能做到責任、權(quán)利與義務(wù)的對等,將預(yù)算約束與預(yù)算激勵對等地運用到各預(yù)算主體之中。
　　資本經(jīng)營下的集團企業(yè),總部面臨的經(jīng)營風險來自兩個方面:一是大量資本支出與現(xiàn)金流出,使現(xiàn)金流量為負數(shù);二是投資風險大,未來現(xiàn)金流量的大小有較大的不確定性。由于投融資的不確定性導(dǎo)致大量臨時性資金的產(chǎn)生,給全面預(yù)算的實施帶來了困難,因此宜采用以現(xiàn)金流量為中心和以利潤為中心兩種模式混合的預(yù)算管理模式。公司在實行預(yù)算管理上,按內(nèi)容可以分為經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大類。
　　經(jīng)營預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項基本活動預(yù)算。它應(yīng)當包括庫存預(yù)算、采購預(yù)算、成本費用預(yù)算等。根據(jù)公司特點,經(jīng)營預(yù)算管理應(yīng)采用以成本為起點的預(yù)算管理模式。
　　資本預(yù)算反映企業(yè)關(guān)于固定資產(chǎn)的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。具體表明企業(yè)投資的時點、額度、收益確認、回收期、籌資和現(xiàn)金流。資本預(yù)算應(yīng)當力求和企業(yè)的戰(zhàn)略以及長期計劃緊密聯(lián)系在一起。資本預(yù)算管理是以投資為起點的預(yù)算管理模式。
　　資本預(yù)算離不開籌資安排,籌資預(yù)算主要解決兩個問題:一是資本籌集方式,二是資本需要總量及時間安排。在邏輯上,項目投資總額并不等于對外籌資總額,對外籌資總額是投資總額減去部分內(nèi)源性資金(如其他營業(yè)性現(xiàn)金流入量、項目折舊或利潤再投資等)后的凈額,因此預(yù)算的作用就在于事先明確項目的對外籌資總量,從而使籌資行為在事先規(guī)劃的過程中為投資服務(wù);另外,項目交錯對外源性資本需要量的影響也很大,有時B項目所需之資本投入來自于A項目試運行所產(chǎn)生的現(xiàn)金流。籌資預(yù)算工作的目的就在于事前規(guī)劃,其目標在于不因預(yù)算提前安排而形成資本閑置浪費,或者因安排滯后而延誤工期。
　　財務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在計劃期內(nèi)反映有關(guān)各項預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算。它反映了各項經(jīng)營業(yè)務(wù)和投資的整體計劃,是企業(yè)的總預(yù)算。
　　首先應(yīng)按照業(yè)務(wù)和職能逐級劃分責任中心,確定責任中心負責人。公司(總部和子公司)可以劃分為三級責任中心。
　　第一級:公司總部定位為投資中心。主要負責:
　　(1)對公司整體的收入、成本、利潤負責;
　　(2)對公司整體的固定資產(chǎn)投資、股權(quán)投資、債券投資、投資收益等的資本預(yù)算及資金預(yù)算負責。
　　第二級:各子公司定義為利潤中心。主要負責:對各子公司的收入、成本、利潤負責。
　　第三級:總部各職能部門定義為費用中心。主要負責:對該部門發(fā)生或歸口管理的費用負責。
　　公司要以資產(chǎn)為紐帶,實行分級預(yù)算。公司總部的預(yù)算管理以資本預(yù)算為重點,實行資金的統(tǒng)一籌劃,集中管理,包括:
　　(1)從資本需要量方面對投資項目總支出進行規(guī)劃;
　　(2)項目的可行性分析與決策進行優(yōu)劣取舍;
　　(3)在時間序列上考慮項目資本支出的時間安排;
　　(4)研究籌資方式,制定籌資預(yù)算,保證項目資本支出需要;
　　(5)確定資本預(yù)算的審批程序和資本支出的監(jiān)督控制。投資支出金額大,影響的持續(xù)期長,投資風險也大。因此必須十分重視決策科學(xué)化,在科學(xué)理論的指導(dǎo)下,進行科學(xué)分析、論證,使所選擇的投資方案達到技術(shù)經(jīng)濟的統(tǒng)一與最優(yōu)化。而投資項目支出與收入均以現(xiàn)金實際流出和流入為計算基礎(chǔ),它是評價投資效益的必要條件。
　　子公司要以經(jīng)營預(yù)算為主,內(nèi)容應(yīng)包含企業(yè)經(jīng)營管理活動的主要方面,加強成本費用和資金流量預(yù)算。