3 如何有效的進行人力資源整合
彼德·德魯克在并購成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免是并購成功與否的關鍵所在。泰坦鮑姆（Toby J.Tetenbaum）也提出，在參加并購談判的部門中，沒有人事部門的參與是導致并購失敗的重要原因之一。由此可見，企業(yè)并購能否成功，在很大程度上取決于能否有效地整合雙方的人力資源。
　 3.1加強與被并購企業(yè)員工的溝通
　 在人力資源整合過程中，溝通將起到至關重要的戰(zhàn)略性作用。在并購過程中,應該讓并購企業(yè)的員工知道,并購并不是“大魚吃小魚”,并不意味著新員工就業(yè)和提升機會喪失了,將企業(yè)戰(zhàn)略與員工的發(fā)展前景結合起來,有更好的發(fā)展機遇就會出現(xiàn)。并購購企業(yè)應采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，讓員工清楚理解并購的動因、目的和作用，了解最新進展情況，并找準自己在未來公司的目標定位時，以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為，降低摩擦成本，增加企業(yè)并購成功的機會，另一方面,在工作之余組織一些雙方人員參加集體活動,利用非正式組織成員之間的聯(lián)系,使大家積極溝通,促進新的團隊的形成。
3.2 重視核心員工的保留問題和冗余人員的處理問題
人力資源整合的目的在于提高并購后企業(yè)的核心競爭能力,為了并購后企業(yè)快速穩(wěn)定步入正常的運營體系，企業(yè)人力資源管理部門要盡快的穩(wěn)定高層團隊和關鍵人才，盡早制定人員的保留方案，以達到最優(yōu)化目標， 同時企業(yè)人力資源在并購融合過程中，分流和裁減冗余人員是其中重要一步，也是在整合中遇到阻力最大的一個環(huán)節(jié)。對于不同類型或不同并購方式的企業(yè)我們應設定不同的方案。通過合理的程序安排給予分流和裁減冗余人員一個妥善的處理，以便取得他們的支持。
3.3重視企業(yè)文化的整合
企業(yè)并購中的文化整合非常重要，并購后企業(yè)必然帶來文化的碰撞，企業(yè)戰(zhàn)略、資產(chǎn)優(yōu)化、業(yè)務調(diào)整、資源整合固然重要，但是文化整合則是關鍵性的因素之一，文化整合是一項長期艱巨的任務，要想達成新企業(yè)的文化共識，首先被并購企業(yè)來說,原有的企業(yè)文化不會因為被并購而立即消失,它將會在較長時期內(nèi)影響被并購企業(yè)員工的心理和行為模式，其次并購企業(yè)不能急于把自身已有的企業(yè)文化強行在被并購企業(yè)推廣,這樣容易造成強烈的抵觸心理,造成優(yōu)越感與自卑感、期望與失望的沖突等。為了加強員工對不同文化的認識與適應,促進兩個不同文化背景的員工之間的交流,培養(yǎng)員工對新企業(yè)的認同感,必須對原有企業(yè)文化進行整合,形成一個新的整體。
3.4 建立起一種優(yōu)良的人力資源激勵機制
在企業(yè)并購的活動中，極大部分員工追求自我為中心，強烈突出表現(xiàn)，爭當先鋒是最為主要的，此時必須,必須建立起一種優(yōu)良的人力資源激勵機制,群體之間形成一種團隊精神和集體榮譽感,同時給團隊帶來穩(wěn)定性,避免了老員工的流失,從而為招聘新員工而帶來不必要的人力資源浪費。 薪酬方面也要酌情考慮，不能因為大幅度的削減被并購員工的薪酬福利，必然會引起極大的不滿，從而引發(fā)不必要的流失，撫恤困難的員工等等都是在考慮的范圍內(nèi)，　另外不僅要重視物質(zhì)激勵,還應當與精神激勵適當結合 使員工安心留下來工作，沒有后顧之憂，從而減輕企業(yè)并購對人力資源所造成的沖擊和震動,增強企業(yè)員工的凝聚力和向心力。
3.5 建立企業(yè)并購危機預案
當企業(yè)實施并購時,雙方都應做好充分的準備，以應對突發(fā)性事件的發(fā)生，組織一支專門應對危機的隊伍，時刻面臨危機的到來，做好相應的保障措施，增加并購的透明度，加強員工之間的溝通，以及培訓。安撫被裁員工，積極通過中介渠道幫其尋找合適的崗位，以免后患，給國家減輕負擔的同時也盡了社會責任
　　　綜上所述,企業(yè)并購中的人力資源整合不應是在并購后進行的,而應是貫穿整個并購活動過程之中的。從并購計劃到最終的并購完成,人力資源整合應是企業(yè)要考慮的最重要問題，通過明確地、有意識地、系統(tǒng)地提高企業(yè)組織人力資源治理工作的績效，有目的地進行人力資源的整合，可以充分發(fā)揮企業(yè)員工的潛能，和諧處理企業(yè)經(jīng)營者與員工之間的關系，并對相應的各種治理活動，予以計劃、組織、指揮和控制，從而促成企業(yè)革新、提高企業(yè)組織效率，增強企業(yè)核心競爭力。
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