中國無戰(zhàn)事

　　麥當勞推出的鮮煮咖啡目前和星巴克咖啡在中國涇渭分明：就產品來說，前者不到10元，由咖啡粉煮制，后者普遍高于20元，是在店里用咖啡豆現(xiàn)場研磨制作。如果拋開麥當勞在5個城市中試點的“麥咖啡”業(yè)態(tài)不提，前者僅是其快餐店飲料單中的一個新產品，后者則是津津樂道于營造創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)所提出的“第三空間”概念的咖啡館；前者要求員工能在210秒鐘內滿足一個顧客的所有要求，然后立刻轉向其他人，后者則力求與顧客發(fā)生情感聯(lián)系，強調“熟客文化”——這種獨特的經營模式，是星巴克從1980年代開始能夠迅速風靡全球的基石之一。

　　星巴克在國外的困境并非起始于麥當勞，而要歸結于“自亂陣腳”。從2008年開始，星巴克業(yè)績急速下滑。最新公布的星巴克2009年第一季度報告顯示，該公司利潤降至6430萬美元，跌幅高達69％。深究其業(yè)績大跌的原因，2008年重新回到公司執(zhí)掌CEO大權的舒爾茨承認，這一切不能全部歸結于經濟危機。

　　在過去的10年里，星巴克為自己漂亮的財務報表、充足的現(xiàn)金以及一路向上的股價所“激勵”，從1000家店迅速擴張到了13000家店，導致“星巴克體驗”被過度平庸化和商業(yè)化。并且，由于開店過于密集，星巴克在美國重蹈麥當勞在上個世紀八九十年代的覆轍，出現(xiàn)了“自己打自己”的情況，導致不少盲目擴張的單店利潤率和銷售額大跌。早在2007年，目睹一名駕駛者一次性購買了11杯星巴克咖啡后驅車離去，舒爾茨就意識到了危機所在：假如沒有了“熟客文化”，星巴克與麥當勞咖啡并無區(qū)別，而后者在成本和利潤方面的控制力遠好過星巴克。

　　為了扭轉這一局面，2008年，舒爾茨宣布關閉歐美的600家門店。2009年，他再次決定關閉300家業(yè)績不好的門店，并裁減近7000名員工。此外，舒爾茨將全球新店開張的速度降低了近30％，這些舉措的目的一是改善財務狀況，二是要將資源騰挪到“復興星巴克”計劃中去——提高顧客體驗的風氣在星巴克里重新占據(jù)上風。

　　“但在中國，星巴克目前既無裁員計劃也沒有放慢發(fā)展速度的打算。”星巴克大中華區(qū)總裁王金龍在2009年4月接受記者采訪時說，“在中國市場，星巴克的首要任務仍舊是擴張，我們需要讓更多的人接受它所代表的文化。” 星巴克在中國發(fā)展穩(wěn)健的原因之一是因為中國尚未被經濟危機嚴重波及，其次，它在中國開店的數(shù)目和速度(在26個城市里擁有350家店面)十分慎重。

　　“雖然中國沒有被經濟危機嚴重影響，”一位員工證實說，“但一些星巴克店的銷售額增長確實沒有往年快。” 因此，有經驗的店長必須在保證品質和照顧到顧客體驗的同時，更好地控制運營成本。

　　星巴克擰毛巾

　　“對星巴克來說，既不想犧牲品質，又要提高利潤率，不啻為一場革命，”一位星巴克中國員工說，“‘利潤’這個字眼以往在公司的核心價值觀中是排在最后一位的。”

　　事實上，星巴克近30年的歷史，是一部在顧客體驗和控制成本之間尋找平衡點的漫長歷史。

　　在初建立之時，星巴克無疑把顧客體驗放在第一位，但在高速擴張的10年里，星巴克的種種變革多少都在為迅速擴張和降低成本服務：比如，他們添置更自動化的濃縮咖啡機、提前研磨并嚴密包裝好的咖啡豆(這一點和現(xiàn)在的麥當勞咖啡如出一轍)、在店里放置數(shù)量有限的舒適軟椅座位和更少的地毯等等……這些舉措不可避免地會對顧客體驗造成影響。

　　因此，舒爾茨重回星巴克后，重視顧客體驗的議題重占上風。為此，舒爾茨大舉關店：其目的一是為了止損，二是試圖將精力資源騰挪出來，在星巴克內部進行“復興咖啡”的改革。從2008年開始，他大量投資在員工服務培訓、顧客體驗和店內的設備改造上：比如在美國店內為滴濾式咖啡現(xiàn)場研磨咖啡豆，并為任何參與星巴克儲值卡注冊的顧客提供免費的滴濾式續(xù)杯和拿鐵升級，以及兩小時的wi-fi服務；在中國，顧及到人們喜歡熱食，星巴克在各個店里添置了烤箱。

　　“烤過的食品比過去用微波爐加熱的味道好很多。”一個店員說。很多中國顧客過去不愿意在星巴克吃早餐是因為不喜歡吃冷的三明治，烤箱使得星巴克新推出的可以加熱食用的早午餐品種“賣得很好”。

　　在不少人看來，舒爾茨的舉措固然充滿勇氣，但他的方法卻是在金融危機時對公司的成本結構和管理的巨大挑戰(zhàn)：在全球，他添置的一種風味更好的滴濾咖啡機讓咖啡制作者在過程中花費了更多精力和時間；通過給那些注冊了星巴克儲值卡的人免費升級拿鐵，公司在每杯飲料上要損失30到70美分。這一形勢使得2008年11月6日上任的首席財務官Troy Alstead很快提出了改革星巴克公司成本結構全年4億美元的成本縮減計劃。

　　Troy Alstead關于4億美元的成本削減計劃包括了削減員工成本，以及壓縮管理及采購成本。為了節(jié)約成本，星巴克開始在全球尋找性價比更好和更可靠的供應商。比如，中國星巴克的糕點供應來自廣東東莞，奶制品來自八喜(在過去的供應商蒙牛卷入三聚氰胺丑聞后，全中國的星巴克迅速更換了所有的奶制品)。除此之外，星巴克還將提高各區(qū)域本土采購的比例。

　　在2009年第一季度，盡管星巴克各項財務數(shù)據(jù)乏善可陳，但Troy Alstead的成本削減卻成了亮點——星巴克成本削減了1.2億美元，大幅超出了此前制定的節(jié)省1億美元的目標。星巴克在季報中為接下來的財季制定了更為激進的成本削減目標，下一財季，成本要削減1.5億美元，整個2009財年，星巴克希望能夠省下5億美元。