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餐飲創(chuàng)業(yè)致富的事例

時(shí)間: 弘達(dá)781 分享

  創(chuàng)業(yè)在推動(dòng)科技進(jìn)步、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方面的作用日益顯著,在世界各國(guó),創(chuàng)業(yè)成為拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的“引擎”。在這個(gè)創(chuàng)業(yè)時(shí)代里,很多人從餐飲行業(yè)找到了致富之路,看看他們的故事,感受他們勇于創(chuàng)業(yè)的精神,激勵(lì)自己的斗志,從他們的故事中找到成功的方法。

  餐飲創(chuàng)業(yè)致富的事例一:

  用《從0到1》的概念分析海底撈:水平創(chuàng)新達(dá)到極限之后

  人是海底撈借以安身立命的資本

  海底撈“服務(wù)差異化”的核心就是人,人是海底撈的核心資源。

  那本大家都耳聞過的黃鐵鷹先生的《海底撈為什么》已經(jīng)把海底撈怎么把“服務(wù)差異化”做到極致解釋得很清楚了,在這里省去一千字。簡(jiǎn)單地說就是把員工當(dāng)家人看,充分信任,充分授權(quán)。

  海底撈的創(chuàng)新在“服務(wù)差異化”,也就是我們一提海底撈就想到等位免費(fèi)飲料、修指甲、遞熱毛巾、比家還干凈的衛(wèi)生間、舞面條等等。

  “服務(wù)差異化”,對(duì)白手起家的海底撈來說,其實(shí)是一種“低成本”創(chuàng)新,創(chuàng)始人張勇先生把服務(wù)員當(dāng)家人待,讓員工滿意,然后員工讓顧客滿意,每個(gè)服務(wù)員都憋足勁把服務(wù)做出花來。結(jié)果是:

  1.將服務(wù)變?yōu)闋I(yíng)銷,每個(gè)服務(wù)員都成了銷售,海底撈服務(wù)員說他們是怎么“一桌一桌抓客戶”的,這個(gè)“抓”字非常形象。

  2.員工滿意帶來餐廳供應(yīng)鏈和整個(gè)管理流程的改善——他們無意間實(shí)現(xiàn)了日本企業(yè)擅長(zhǎng)的現(xiàn)場(chǎng)管理和精益管理,員工根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況隨機(jī)應(yīng)變地處理問題,把張勇當(dāng)恩人、把企業(yè)當(dāng)家,就會(huì)替他們著想怎么做最好(又省錢,客人又滿意)怎么來。

  3.因?yàn)槌浞窒嘈艈T工,海底撈沒有現(xiàn)成的制度和流程,也沒有條條框框的績(jī)效管理,流程制度和績(jī)效會(huì)把員工假設(shè)為偷懶和沒頭腦的,海底撈則是讓員工大膽干。

  “服務(wù)差異化”使海底撈實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張,短時(shí)間內(nèi)建立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),在火鍋這個(gè)低門檻的、紅海中的紅海殺出一條血路:從1994年在四川簡(jiǎn)陽開辦第一家海底撈,到1999年走出四川把店開到西安,截至2014年底在北上廣深等國(guó)內(nèi)29個(gè)城市有110家直營(yíng)餐廳,還把店開到了國(guó)外——新加坡2家、美國(guó)洛杉磯1家和韓國(guó)首爾1家直營(yíng)餐廳。

  對(duì)海底撈來說,這一個(gè)個(gè)員工——被激發(fā)得時(shí)刻滿血的人——就是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的根源,也是海底撈的核心資源,資金、店面、裝修什么的都不是。

  “服務(wù)差異化”的邊際

  但我們不得不說,以人為核心的服務(wù)差異化是有邊際的,尤其對(duì)海底撈來說,把人當(dāng)做核心資源和創(chuàng)新的基礎(chǔ)的時(shí)候,問題來了。

  邊際在哪里?

  1.供給有邊際:超越預(yù)期的服務(wù)不可能永遠(yuǎn)都有。

  其實(shí)張勇自己就對(duì)“服務(wù)”創(chuàng)新的邊際有清晰的認(rèn)識(shí)。2012年海底撈進(jìn)入新加坡,張勇在接受記者采訪時(shí)就希望媒體幫助客人降低對(duì)海底撈服務(wù)的預(yù)期,他說,“因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)的關(guān)系,大家現(xiàn)在提起海底撈,都覺得很神奇,好像海底撈很好;但是如果你抱著這種想法來,肯定會(huì)失望。”當(dāng)時(shí)人們以為他是謙虛,其實(shí)他說的是真的。

  2.服務(wù)好的基礎(chǔ)是員工滿意,但員工滿意越來越難,換句話來說,成本越來越高。

  一方面是員工的構(gòu)成在變,80、90后和十幾年前的員工的期望是不一樣的,要滿足他們的期望意味著更多的資金投入。

  管理成本也更高了;而當(dāng)企業(yè)變得更大,一百多家店、2萬多人時(shí),如何在柔性管理和制度化之間找到平衡就變得很關(guān)鍵了。但這并不容易,要知道海底撈創(chuàng)新的核心就是充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性,流程規(guī)則要把這個(gè)破壞掉會(huì)要命的。

  3.讓海底撈覺得合適而又合格的人,是有限的。

  張勇就曾經(jīng)說過,制約海底撈開店速度的不是資金而是人,得有了合適的店長(zhǎng)和一批人馬才能開店。而這樣合格的人不是不可以復(fù)制,但速度慢,費(fèi)時(shí)間的事?lián)Q句話說就是成本高。

  4.市場(chǎng)規(guī)模有邊際?;疱伷鋵?shí)是一個(gè)餐飲行業(yè)的細(xì)分,它的規(guī)模是有限的。

  市場(chǎng)規(guī)模的限制、開店速度的限制又讓員工的晉升渠道變窄,晉升機(jī)會(huì)少,員工滿意度降低,合格的人就越少,對(duì)海底撈來說,這無異于陷入一種兩難。

  總結(jié)起來,海底撈的核心資源是人、架構(gòu),這些復(fù)制起來是不容易的,在餐飲業(yè)整體服務(wù)水平偏低的環(huán)境下,好到變態(tài)的服務(wù)讓海底撈在很長(zhǎng)一段時(shí)間保持了一種相對(duì)的“壟斷優(yōu)勢(shì)”。

  但是這種優(yōu)勢(shì),隨著外部市場(chǎng)環(huán)境的變化,比如整體服務(wù)水平的上升,新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入正在慢慢淡化了。海底撈內(nèi)部,人是關(guān)鍵因素,但合格的人越來越難找,一個(gè)原因是,海底撈員工橫向發(fā)展的空間又有限。

  因?yàn)?,個(gè)體的服務(wù)只有在海底撈這個(gè)企業(yè)內(nèi)部才是有價(jià)值的。現(xiàn)有人的激勵(lì)也越來越難:?jiǎn)T工成長(zhǎng)空間受限,海底撈無法快速的擴(kuò)張的時(shí)候,員工的上升通道受阻,必然出現(xiàn)不滿。

  除了在服務(wù)上花樣翻新,海底撈似乎很久沒憋出大招了,能不能繼續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),從傳統(tǒng)行業(yè)的窠臼中跳出來,這取決于張勇和他團(tuán)隊(duì)的選擇以及行動(dòng)力。

  2014年起海底撈加快了擴(kuò)張速度,據(jù)說2015年要在全國(guó)加速開更多店,好多店址都選好了。也許,海底撈還會(huì)經(jīng)營(yíng)下去,會(huì)變得更大,只是不再是個(gè)神話。

  餐飲創(chuàng)業(yè)致富的事例二:

  雕爺牛腩的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷

  雕爺牛腩略顯不同——雕爺,原名孟醒,淘寶精油第一品牌阿芙的的董事長(zhǎng),漂網(wǎng)董事長(zhǎng),雕爺2003年創(chuàng)立阿芙精油,其后的北京漂網(wǎng)成立于2009年7月,是一家化妝品電子商務(wù)公司,主要經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品為阿芙精油,阿芙也是在被漂網(wǎng)代理后才真正被大家熟知。

  從創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷上看,雕爺牛腩同樣也帶有“小資式的用戶體驗(yàn)”和“互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷”的先天基因。所以,不出其然,雕爺牛腩一開始就爆重料,從周星馳的電影《食神》的原型買500萬元的牛腩秘方,到雞心木的筷子,再到每一味起名和裝飾都極其精致的菜品,雕爺果然是一個(gè)“注重體驗(yàn)”和“營(yíng)銷”的高手,逼格高得讓人心癢。

  從產(chǎn)品定位、菜品研發(fā)內(nèi)測(cè)、到店面的用戶體驗(yàn),雕爺都比黃太吉高了好幾個(gè)段位,先天的對(duì)女性小資情感的精準(zhǔn)把握,讓雕爺牛腩的店面體驗(yàn)堪稱一流,在大眾點(diǎn)評(píng)的點(diǎn)評(píng)數(shù)據(jù)上,從口味到環(huán)境再到服務(wù),雕爺都碾壓了黃太吉。

  在雕爺牛腩,從食物描述、茶水、食器、禮品,到桌上的4罐海鹽,無一不是華麗麗的。華麗過后,沉淀為VIP的用戶又會(huì)有多少?

  在簡(jiǎn)單跟風(fēng)網(wǎng)絡(luò)熱炒,短暫體驗(yàn)亮點(diǎn)之后,第一批用戶中的不少人注定會(huì)陷入沉睡。繼續(xù)挖掘新用戶與提高老用戶重復(fù)購(gòu)買率?這是雕爺牛腩不得不長(zhǎng)期深入研究的項(xiàng)目。餐飲畢竟是個(gè)常人所描述的“水深”的領(lǐng)域,通過雕爺牛腩,我看到了雕爺在營(yíng)銷手段上的又一次成功,以及他在用戶體驗(yàn)上的一次小跟頭。

  如墨菲定律一樣,想象很宏偉,做起來卻常常不如人意,原來雕爺也不是始終都可以做到完美的。

  也許在第一波網(wǎng)絡(luò)熱炒的溫度漸漸退去之后,讓雕爺牛腩回歸商業(yè)地產(chǎn)的傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式,依托于地域優(yōu)勢(shì)輻射周邊客群,以老用戶復(fù)購(gòu)穩(wěn)定營(yíng)業(yè)規(guī)模,這才是正統(tǒng)的餐飲成長(zhǎng)思路。

  最終,過度的營(yíng)銷還是將用戶期望拔得太高,這個(gè)悖論暫時(shí)還無人解答。

  前面分析過《黃太吉煎餅的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)》前兩者,都是互聯(lián)網(wǎng)界的營(yíng)銷強(qiáng)人根據(jù)退步理論,轉(zhuǎn)身做餐飲的經(jīng)典案例,以自己的最強(qiáng)項(xiàng)“營(yíng)銷”和“互聯(lián)網(wǎng)思維”來殺入一個(gè)思維封閉的傳統(tǒng)行業(yè),一時(shí)間暴虐眼球。他們有錢、有經(jīng)驗(yàn)、有人脈,還有豐富的營(yíng)銷資源。然而,后面的兩位草根,卻依然在貧瘠的土地中白手而起,創(chuàng)立了兩個(gè)同樣惹人眼球的餐飲企業(yè)。

餐飲創(chuàng)業(yè)致富的事例

創(chuàng)業(yè)在推動(dòng)科技進(jìn)步、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方面的作用日益顯著,在世界各國(guó),創(chuàng)業(yè)成為拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的引擎。在這個(gè)創(chuàng)業(yè)時(shí)代里,很多人從餐飲行業(yè)找到了致富之路,看看他們的故事,感受他們勇于創(chuàng)業(yè)的精神,激勵(lì)自己的斗志,從他們的故事中找到成
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