華為公司企業(yè)戰(zhàn)略是什么

　　華為公司是一家位于中國廣東的民營科技公司，華為公司的企業(yè)戰(zhàn)略是什么樣的呢？來看看小編為你帶來的華為公司企業(yè)戰(zhàn)略吧，歡迎閱讀！

　　華為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

　　一、華為公司的具體情況介紹

　　華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國深圳，是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。華為的主要經(jīng)營范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。在2011年11月8日公布的2011年中國民營500強企業(yè)榜單中，華為技術(shù)有限公司名列第一。同時華為也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機廠商。

　　二、華為企業(yè)國際市場情況

　　華為各類產(chǎn)品已經(jīng)進入70多個國家和地區(qū)，包括美國、德國、西班牙、法國、英國、荷蘭、俄羅斯、日本、澳大利亞、巴西、韓國、泰國、沙特、埃及、新加坡等。

　　根據(jù)Gartner最新的Q2和Q3的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，華為存儲全球發(fā)貨套數(shù)及容量超越Fujitsu和Oracle，排名第7。全球銷售收入超越Oracle，排名第8。這兩個名次比之前Q1的名次均提升了一位。根據(jù)TBR數(shù)據(jù)，華為在國際市場的收入增長率已經(jīng)連續(xù)五個季度全球第一。在國際市場的高增長得益于依賴產(chǎn)品性能不斷取得客戶的信任。2013年第四季度，華為突破日本市場，并在意大利、德國等高端市場屢獲訂單。華為存儲憑借創(chuàng)新的融合方案、領(lǐng)先的架構(gòu)設(shè)計及優(yōu)異的產(chǎn)品性能，獨家中標(biāo)全球頂級運營商Vodafone，產(chǎn)品功能、性能和管理頁面等都受到了Vodafone的認(rèn)可。

　　三、市場競爭對手分析

　　華為的主要競爭對手是Cisco。由于進入國內(nèi)市場早，產(chǎn)品和品牌影響力大，Cisco已經(jīng)把國內(nèi)絕大多數(shù)的網(wǎng)絡(luò)渠道商納入自己的體系。從CPW電腦商500強的排名來看，Cisco的四家分銷總代理中，神州數(shù)碼、佳杰科技、英邁中國分列分銷商100強的前三名;曉通網(wǎng)絡(luò)名列第九，但也是國內(nèi)最大的專業(yè)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品分銷商。經(jīng)過幾年的努力，華為也吸引了一些有實力的分銷商進入其渠道隊伍。四家高級分銷商中，威達(dá)與和光分列CPW分銷商100強的第四和第五，而另外兩家則排在40名開外的位置。華為在建設(shè)自己渠道隊伍的初期，采用了“農(nóng)村包圍城市”的做法，著重從區(qū)域突破，建立區(qū)域分銷商和集成商的隊伍。這種做法已經(jīng)取得了一定的成功，它幫助華為很快在網(wǎng)絡(luò)市場立足，并向包括Cisco在內(nèi)的競爭對手發(fā)起了沖擊。然而，隨著市場定位的提升，華為面臨著渠道資源(尤其是強勢系統(tǒng)集成商資源)不足的瓶頸，而這個瓶頸必須得突破。

　　四、華為手機進入印度市場的分析與策劃

　　印度位于亞洲南部，是南亞次大陸最大的國家，與孟加拉國、中國、不丹、尼泊爾和巴基斯坦等國家接壤。作為最悠久的文明古國之一，印度具有絢麗的多樣性和豐富的文化遺產(chǎn)和旅游資源。印度的市場大，具有較大的發(fā)展空間;政治相對穩(wěn)定;經(jīng)濟增長前景良好;地理位置優(yōu)越;印度的軟件開發(fā)具有良好的基礎(chǔ)，印度的信息技術(shù)中心班加羅爾有“印度硅谷”的美譽。

　　華為在印度設(shè)立研發(fā)中心，一方面可以運用當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的軟件開發(fā)實力節(jié)約開發(fā)成本，另一方面，可以通過研發(fā)符合印度消費者需求的產(chǎn)品，開拓印度市場。

　　2011年，印度是華為的五大市場之一，其收益占到華為2011年總營收的10%。2011年，華為以24%的份額引領(lǐng)印度機頂盒市場，領(lǐng)先于pace和思科。前者為印度第二大機頂盒供應(yīng)商。2012年至2013年度，印度市場消費設(shè)備銷售額達(dá)到5億美元，與去年的4億美元相比增長25%。

　　我個人認(rèn)為華為在印度發(fā)展的會更好，印度全國有人口12.1億，居世界第二位。人口結(jié)構(gòu)年輕化，使得未來消費能力得到持續(xù)提升。印度的勞動力充足且相對低廉。華為在印度投資可以避免在一些發(fā)達(dá)國家遇到的貿(mào)易壁壘問題。

　　五、企業(yè)跨國經(jīng)營時需要重點關(guān)心哪些問題

　　1、注重文化融合 所謂“文化融合”，即不同文化在承認(rèn)、重視彼此差異的基礎(chǔ)上，相互尊重、補充、協(xié)調(diào)，從而形成一種你我合一的、全新的組織文化。這種文化不僅具有較強的穩(wěn)定性，而且極具“雜交’的跨文化優(yōu)勢。它要求跨國企業(yè)創(chuàng)造一種開放式、包容性的文化環(huán)境，在此基礎(chǔ)上跨國公司的經(jīng)營管理才可能真正走向全球化、高效化和多元化。

　　2、產(chǎn)權(quán)制度不明晰 目前我國境外企業(yè)的管理方式主要實行的是承包經(jīng)營制度。這本身是在當(dāng)前我國對外投資管理經(jīng)驗相對缺乏，管理機制不完善情況下的權(quán)宜之計。但問題是這種承包性制度往往建立于并不明晰的產(chǎn)權(quán)制度之上，在產(chǎn)權(quán)、制度和體制方面的深層次的改革遠(yuǎn)未到位。

　　3、政府各部門協(xié)調(diào)不力

　　我國政府對跨國企業(yè)的宏觀管理缺乏一套行之有效的管理政策及措施。舉辦海外企業(yè)的現(xiàn)行做法是經(jīng)計委、財政、經(jīng)貿(mào)、外匯各部門的批準(zhǔn),各管一段,互相協(xié)調(diào)不力,項目審批程序復(fù)雜,職能交叉,導(dǎo)致效率降低,各部門、各級別的層層審批加大了項目的成本,沒有有效的審批和管理制度,以致常常出現(xiàn)政令不一,企業(yè)無所適從,從而影響了企業(yè)海外發(fā)展的積極性。

　　4、加強對知識產(chǎn)權(quán)的保護

　　對于我國的企業(yè)來說沒有自主知識產(chǎn)權(quán),就沒有辦法擺脫“低質(zhì)量產(chǎn)品-低價競銷-遭遇反傾銷或知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)”的夢魘。但企業(yè)在國內(nèi)投資搞研發(fā),往往事倍功半。到歐美發(fā)達(dá)國家投資設(shè)立研發(fā)中心,已成為部分企業(yè)獲得成功的途徑。

　　5、加快培養(yǎng)跨國經(jīng)營所需的專門人才

　　我國發(fā)展跨國經(jīng)營的關(guān)鍵是人才,培養(yǎng)一批熟悉國際慣例和市場環(huán)境,又具有在海外從事經(jīng)營和管理能力的人才是我國企業(yè)跨國經(jīng)營的當(dāng)務(wù)之急。要著力培養(yǎng)一批既懂外語,又懂法律;既善于管理,又通曉財務(wù)的高素質(zhì)復(fù)合型人才,擔(dān)當(dāng)公司海外經(jīng)營的管理和業(yè)務(wù)骨干。同時應(yīng)制訂嚴(yán)格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度,改革現(xiàn)行任期輪換制,對海外企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的任期,應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點、業(yè)務(wù)性質(zhì)和發(fā)展需要確定。

　　華為企業(yè)戰(zhàn)略分析

　　魏肖

　　一、 簡介

　　華為技術(shù)有限公司成立于1988年，是一家主要從事研究通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究，開發(fā)，生產(chǎn)和銷售工作，專業(yè)從事光網(wǎng)絡(luò)的電信運營商，并已成功進入全球電信市場。在過去的20年中，華為迎來了中國改革開放和ICT產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展的歷史機遇。華為根據(jù)客戶的需求，堅持以客戶為中心，不斷創(chuàng)新，贏得了廣大客戶的尊重和信任。華為從一個在中國深圳特區(qū)只有21000元民營企業(yè)的基礎(chǔ)上，最終成為為世界500強企業(yè)。到2014年，年銷售額達(dá)到近288.2十億人民幣。今天，華為的電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，IT設(shè)備及解決方案和智能終端已應(yīng)用于超過170個國家和地區(qū)。

　　二、華為公司swot分析

　　A.內(nèi)部環(huán)境分析

　　(一)優(yōu)勢

　　1.技術(shù)。華為已經(jīng)建立了16個研究機構(gòu)。在美國，德國，日本，中國等地都有研究所，大約有7萬名開發(fā)人員從事產(chǎn)品研發(fā)工作，大約占公司總?cè)藬?shù)的百分四十五。華為的研發(fā)投入不低于銷售投入的百分之十，并堅持在預(yù)研，新技術(shù)，不斷研究和跟蹤新領(lǐng)域的研發(fā)投入中投入百分之十的研發(fā)經(jīng)費。 2013年，華為的研發(fā)費用為人民幣30672萬元，占收入的12.8%。華為的研發(fā)支出在最近幾年超過151000萬元。

　　2.質(zhì)量。華為的產(chǎn)品性價比高，交貨快。華為先進的生產(chǎn)技術(shù)體系，縮短了生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。為了確保產(chǎn)品的質(zhì)量和項目實施，贏得快速，高質(zhì)量，低成本的比較優(yōu)勢，華為還創(chuàng)造了完整的供應(yīng)商認(rèn)證流程。

　　3.價格。華為產(chǎn)品更具價格優(yōu)勢，國內(nèi)廉價的勞動力成本比國外廠商更具競爭力。

　　4.企業(yè)文化。華為的核心價值觀：自我批判，開放的精神，成就客戶，艱苦奮斗，真誠守信，團隊合作。團隊之間的合作非常有效地減少了摩擦，因此要大力提高管理效率，最大限度地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，促進華為公司良好的企業(yè)文化的發(fā)展。

　　5.客戶關(guān)系。如加強本地化。華為堅持以客戶為中心，積極響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期的價值，與客戶進行深度的交流和溝通。華為在各大城市建立了客戶服務(wù)中心，加強城市的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，以前的銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸恚S護客戶的利益，監(jiān)督華為公司的客戶服務(wù)水準(zhǔn)?？蛻舻男枨笫侨A為發(fā)展的原動力。

　　(二)劣勢

　　1. 華為的“狼性文化”違背了人性化管理要求。華為員工之間競爭殘酷，這雖然踐行“你行你上“，卻給員工造成了過大的心理壓力。不利于工作人員的身體和智力發(fā)育，這肯定會影響工作效率。

　　2.領(lǐng)導(dǎo)強烈的個人色彩。強權(quán)色彩蔓延，很容易造成決策上的失誤。從而影響華為公司的生產(chǎn)效率。

　　3.華為在民間的呼聲很大。但是相比于其他手機，宣傳力度有些弱了，不利于提高企業(yè)形象 。