企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也是需要做好戰(zhàn)略規(guī)劃的，這企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是怎么做的呢?小編為你帶來(lái)了“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。

　　企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略如何做?

　　作者：金煥民

　　用最樸素的解釋，戰(zhàn)略分為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略。

　　經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是以現(xiàn)有業(yè)務(wù)和產(chǎn)品為中心，讓業(yè)績(jī)最大化和最長(zhǎng)期化的戰(zhàn)略規(guī)劃。發(fā)展戰(zhàn)略則是以競(jìng)爭(zhēng)為中心，通過(guò)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新讓機(jī)會(huì)最大化、價(jià)值最大化和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最大化的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　我認(rèn)為，發(fā)展戰(zhàn)略的本質(zhì)就是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)。

　　戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上就是對(duì)手之間在營(yíng)銷戰(zhàn)略上的競(jìng)爭(zhēng)。因此，它必須回答下列問(wèn)題：

　　1、戰(zhàn)略凸現(xiàn)的是什么與眾不同的價(jià)值主張?如果企業(yè)想做的一切，在本質(zhì)上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)什么兩樣，那么，幾乎不可能取得成功―――要么無(wú)法取得領(lǐng)先，要么挑戰(zhàn)最終也會(huì)失敗。其實(shí)，這也正是共同走學(xué)習(xí)模仿路線的中國(guó)企業(yè)多數(shù)盛極必衰的原因。

　　2、企業(yè)最擅長(zhǎng)和最不擅長(zhǎng)什么?只有如此才能正確決定了企業(yè)走向何處。

　　3、哪些是對(duì)企業(yè)引擎驅(qū)動(dòng)力最大的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)?了解這些才能確定最核心的戰(zhàn)略任務(wù)。

　　4、我們的核心人員最熱衷什么?這決定著從企業(yè)“主流民意”上順應(yīng)什么或者引導(dǎo)什么。

　　5、盈利目標(biāo)是什么?

　　一個(gè)明智戰(zhàn)略的目標(biāo)一定是把盈利目標(biāo)擺在首位。如果不從該目標(biāo)開(kāi)始，并相對(duì)直接地追求此目標(biāo)，企業(yè)將很快被引向一些有損戰(zhàn)略的行動(dòng)。如果企業(yè)的目標(biāo)不強(qiáng)調(diào)盈利能力──而是做大，是迅速成長(zhǎng)，甚至是成為技術(shù)領(lǐng)先者，那么，企業(yè)就將碰到麻煩。

　　6、戰(zhàn)略是否具有連續(xù)性?所謂戰(zhàn)略，就是長(zhǎng)期專注于特定目標(biāo)。對(duì)于戰(zhàn)略，輕言創(chuàng)新意味放棄。戰(zhàn)略涉及企業(yè)想要傳遞給顧客的基本價(jià)值，涉及企業(yè)想要服務(wù)哪類顧客。在此層面需要有最堅(jiān)韌的連續(xù)性。否則，企業(yè)就難以把握戰(zhàn)略的本意，也難以讓顧客確認(rèn)企業(yè)的真實(shí)主張。

　　銷售是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)的。銷售業(yè)績(jī)?cè)胶?，?jīng)營(yíng)成果越顯著。

　　營(yíng)銷是為企業(yè)進(jìn)步服務(wù)的。營(yíng)銷越到位，企業(yè)發(fā)展越快越健康。

　　雖然企業(yè)經(jīng)營(yíng)與企業(yè)發(fā)展相輔相成，但嚴(yán)格地講，企業(yè)經(jīng)營(yíng)與企業(yè)發(fā)展是兩回事。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是最大限度地挖掘企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的潛力―――當(dāng)然是在防止出現(xiàn)短期行為的前提下。而企業(yè)發(fā)展是為企業(yè)創(chuàng)造更大、更持久的潛力。體現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)的老板上，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，在戰(zhàn)略上，多數(shù)很茫然，但說(shuō)到經(jīng)營(yíng)，幾乎個(gè)個(gè)是好手。從這個(gè)意義上說(shuō)，中國(guó)企業(yè)的成功，是經(jīng)營(yíng)的成功。正是這個(gè)原因，許多企業(yè)發(fā)了財(cái)。

　　那么，為什么中國(guó)企業(yè)會(huì)盛極而衰呢?原因則是戰(zhàn)略上缺失。

　　每年，每個(gè)企業(yè)都會(huì)為其員工設(shè)立戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)。這個(gè)過(guò)程是從回顧過(guò)去一年開(kāi)始的，這當(dāng)中有各種數(shù)據(jù)支撐，再通過(guò)加入未來(lái)的價(jià)格、成本等預(yù)估變量，高管們根據(jù)經(jīng)驗(yàn)及數(shù)據(jù)能夠大致準(zhǔn)確地估算出新的一年各部門需要完成的指標(biāo)。由于經(jīng)年累月地重復(fù)這樣的過(guò)程，高管們逐步對(duì)此工作駕輕就熟。從根本上，用《超越競(jìng)爭(zhēng)者：戰(zhàn)略思考的力量》一書(shū)作者米歇爾·羅伯特的說(shuō)法，這種計(jì)劃方法是一種“透過(guò)后視鏡觀察”的做法。它既不會(huì)改變公司產(chǎn)品、客戶和市場(chǎng)的方向，也不會(huì)改變公司的面貌。它是用組織目前的狀況，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)曲線去估計(jì)組織的未來(lái)。

　　羅伯特指出，戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不同，和企業(yè)的常規(guī)職能無(wú)關(guān)。因此，它也就不是由職能部門確立。實(shí)際情況是，戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)藍(lán)圖有關(guān)，即與企業(yè)的產(chǎn)品、客戶、市場(chǎng)細(xì)分以及地理市場(chǎng)有關(guān)。“戰(zhàn)略目標(biāo)的概念起源于軍隊(duì)，相當(dāng)于‘戰(zhàn)略位置’。在將部隊(duì)派往戰(zhàn)場(chǎng)之前，指揮官就確定了必須不惜一切代價(jià)守住的高地以及為了取得戰(zhàn)斗的勝利必須奪取的新高地。”

　　同樣的概念也適用于企業(yè)。戰(zhàn)略離不開(kāi)抉擇和權(quán)衡，它事關(guān)通過(guò)精心選擇而達(dá)到與眾不同;經(jīng)營(yíng)效率涉及的事情其實(shí)沒(méi)有必要做出抉擇，它關(guān)涉怎樣才能使每個(gè)人達(dá)到最佳和每項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)該做什么。

　　中國(guó)企業(yè)的老板傾向于依賴經(jīng)營(yíng)效率。比如，全面質(zhì)量管理、及時(shí)生產(chǎn)和流程再造，這類觀念全都注重于讓一個(gè)企業(yè)變得更為有效的細(xì)節(jié)問(wèn)題。這些當(dāng)然很重要，將這些做好了能夠有效地提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和競(jìng)爭(zhēng)力。但一個(gè)隨處可見(jiàn)的事實(shí)是，僅僅迷戀于經(jīng)營(yíng)效率只能解決今天的問(wèn)題，無(wú)助于產(chǎn)生持久的優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力。這大概會(huì)產(chǎn)生戰(zhàn)略的近視或者營(yíng)銷的近視。日本經(jīng)濟(jì)低迷和中國(guó)企業(yè)普遍陷入困難，應(yīng)該是與此都有很大關(guān)系的。

　　和企業(yè)文化一樣，戰(zhàn)略可能是中國(guó)企業(yè)界用得最多、也是用得最濫的詞匯。很多企業(yè)認(rèn)為自己有戰(zhàn)略。而它們的“戰(zhàn)略”無(wú)非是以最低的成本生產(chǎn)最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，或者是積極整合其所在的行業(yè)。其實(shí)，他們只是試圖讓經(jīng)營(yíng)方式日臻完善，而不是什么戰(zhàn)略。

　　一個(gè)企業(yè)如果是認(rèn)為能提供與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣的產(chǎn)品，并在很長(zhǎng)時(shí)間里比對(duì)手做得更好，并以此為榮，那是十分短視的，這無(wú)非是把寶押在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的無(wú)能上。

　　如果企業(yè)只是在經(jīng)營(yíng)效率上同對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，將很難維持自己的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)檫@樣一定會(huì)出現(xiàn)成群結(jié)隊(duì)的模仿者。曾經(jīng)在中國(guó)占盡優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)公司，也讓中國(guó)企業(yè)模仿跑了，何況是“同門師兄弟”之間?

　　中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)已經(jīng)證明，在經(jīng)營(yíng)效率上的競(jìng)爭(zhēng)最終是是一種零和游戲―――每個(gè)企業(yè)都試圖做同樣的事情，利潤(rùn)因此被腐蝕一空。每個(gè)企業(yè)都用同樣的方式，都想到達(dá)同一個(gè)地方，那么，這就幾乎必然造成顧客依據(jù)價(jià)格來(lái)選擇。

　　經(jīng)營(yíng)效率競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)立面，毫無(wú)疑問(wèn)就是戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)。而戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)立面，是自然競(jìng)爭(zhēng)。換句話說(shuō)，經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)就是自然競(jìng)爭(zhēng)。

　　自然競(jìng)爭(zhēng)毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)產(chǎn)生差異。但如果這種差異如果不能最終成為無(wú)法復(fù)制、無(wú)可比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么，最終會(huì)被同質(zhì)化所吞沒(méi)。

　　因此，自然競(jìng)爭(zhēng)無(wú)論多么積極，多么有效，都是漸進(jìn)且保守的。它無(wú)法有效應(yīng)付環(huán)境變化，無(wú)法建立真正的競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)然，在戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)面前，它也是十分脆弱的，不

　　堪一擊的。在中國(guó)，最近的，幾乎人所共知的案例就是蘋(píng)果、三星將諾基亞拉下龍頭寶座。

　　自然競(jìng)爭(zhēng)除了保守，更大的問(wèn)題是殘酷。自然競(jìng)爭(zhēng)講究的是叢林規(guī)則，弱者幾無(wú)翻身可能。

　　根據(jù)波士頓顧問(wèn)公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森的歸納，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的基本要素是：

　　1、能夠?qū)⒏?jìng)爭(zhēng)活動(dòng)理解為一個(gè)完整的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。真正認(rèn)識(shí)到這個(gè)系統(tǒng)是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶、資金、人力、資源及其互動(dòng)過(guò)程所構(gòu)成的。

　　2、能夠運(yùn)用上述理解，要么準(zhǔn)確地透視未來(lái)并通過(guò)專注和投入謀取更好的競(jìng)爭(zhēng)地位，要么準(zhǔn)確預(yù)測(cè)某一特定的干擾將給競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)帶來(lái)的后果，以及如何造就一種穩(wěn)定的動(dòng)態(tài)均衡新模式。

　　3、隨時(shí)都能調(diào)遣后備資源，使這些資源能盡其所能，充分利用。盡管這些資源是被永久性占用，成果卻要待日后才能體現(xiàn)。

　　4、能夠準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)與收益，并以較高的精確度和自信心驗(yàn)證上述資源調(diào)遣決策的正確性。

　　5、擁有精心策劃、實(shí)施上述資源調(diào)遣活動(dòng)的意愿和能力。

　　亨德森認(rèn)為，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)可以壓縮時(shí)間。它能在短短幾年內(nèi)扭轉(zhuǎn)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。相反，若是自然競(jìng)爭(zhēng)，則需要很長(zhǎng)時(shí)間甚至幾代人才能取得相同的演化結(jié)果。

　　亨德森說(shuō)：“戰(zhàn)略，從定義上看，就要求整個(gè)公司實(shí)體的專注和投入。任何競(jìng)爭(zhēng)者，倘若未能就對(duì)手的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)做出反應(yīng)，部署并投入自身的資源與之抗衡，那雙方的競(jìng)爭(zhēng)格局就會(huì)扭轉(zhuǎn)，競(jìng)爭(zhēng)均衡就會(huì)發(fā)生重大變化，這就是戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致時(shí)間壓縮的原因所在。”

　　既然戰(zhàn)略是一種全方位的行為，實(shí)施戰(zhàn)略是有風(fēng)險(xiǎn)的，它需要極大的關(guān)注和投入。而且，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)需要精心策劃、深思熟慮，實(shí)施過(guò)程也要經(jīng)過(guò)縝密的推演，而其結(jié)果往往是在較短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生巨變，這對(duì)于習(xí)慣了漸進(jìn)變革的國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)講也是陌生的。

　　有種想法認(rèn)為，今天一切都變得太復(fù)雜了，沒(méi)有一個(gè)管理者能解決體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的復(fù)雜問(wèn)題。因此，管理者應(yīng)該采用單手指打字那樣的方法來(lái)尋找戰(zhàn)略：先試一件事，看它是否有效，然后再進(jìn)入另一件事。這基本上就是一系列漸進(jìn)的實(shí)驗(yàn)。波特認(rèn)為這是根本

　　錯(cuò)誤的，因?yàn)橹率构境晒Φ牟⒉皇且淮髯元?dú)立的事情，而是把所有事情連接在一起的戰(zhàn)略。

　　觀察現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)我們可以看到，贏家沒(méi)有一個(gè)是簡(jiǎn)單的。戰(zhàn)略是復(fù)雜的，即便是成功的企業(yè)也幾乎不可能在每件事情上都做到最好。大多數(shù)成功企業(yè)起初只做好兩三件事，后來(lái)才終于闡明自己的戰(zhàn)略。關(guān)鍵在于，它們預(yù)先看到了事情的核心。有戰(zhàn)略的企業(yè)知道自己每一步都在干什么，懂得每一個(gè)具體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)如何促進(jìn)更大、更長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的達(dá)成，這就是對(duì)付企業(yè)生存環(huán)境復(fù)雜性的基本手段。

　　多數(shù)企業(yè)不具備這種能力。所以，它們生存不了多長(zhǎng)時(shí)間，做不很大。

　　盡管自然競(jìng)爭(zhēng)和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)是兩種完全不同的競(jìng)爭(zhēng)手段，但二者是緊密關(guān)聯(lián)的。自然競(jìng)爭(zhēng)是基礎(chǔ)，也就是說(shuō)，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)是在自然競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)上，伺機(jī)展開(kāi)的。

　　因此，自然競(jìng)爭(zhēng)，也就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)做得越好，企業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)越大，展開(kāi)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的條件越好。一個(gè)缺乏活力，效益不佳的企業(yè)推動(dòng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)，即使擁有資源，也更傾向于一種冒險(xiǎn)或者孤注一擲。