淺談企業(yè)文化的作用

　　企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。下面是學習啦小編整理的淺談企業(yè)文化的作用論文，以供大家閱讀。

　　淺談企業(yè)文化的作用論文(一)

　　21世紀，隨著知識經濟和經濟全球化的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為文化的競爭，企業(yè)文化對企業(yè)的生存和發(fā)展的作用越來越大，成為企業(yè)競爭力的基石和決定企業(yè)興衰的關鍵因素。在這種情況下，對新形勢下企業(yè)文化的研究、運用和實踐顯得尤為重要。營造以人為本、創(chuàng)新為本的企業(yè)文化，可以為戰(zhàn)略管理提供最有力、最長效的平臺?？v觀成功企業(yè)的發(fā)展史，無一例外地都有深厚的自身文化的沉淀。但企業(yè)文化又是企業(yè)管理中最模糊的領域，也是迄今為止對每個企業(yè)來說最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)，它反映在企業(yè)的價值觀、士氣和溝通的方式中，也反映在全體員工的行為習慣中。這說明企業(yè)文化與企業(yè)的生存與發(fā)展息息相關，決定著企業(yè)的生死存亡。構建企業(yè)文化，自然也就成為當前的熱門話題，也是建立現(xiàn)代企業(yè)管理體制必不可少的重要因素。但企業(yè)文化究竟有著那些功能呢?企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展有多少內在聯(lián)系?企業(yè)文化究竟會在企業(yè)發(fā)展中起到什么樣的作用呢?本文將就此展開討論。

　　一、企業(yè)文化的概念

　　關于企業(yè)文化的定義一直眾說紛紜。我對此的理解談不上深刻。在此借幾位大師之口談談企業(yè)文化的概念。特斯 · 迪爾的《企業(yè)文化一一現(xiàn)代企業(yè)精神支柱》一書中指出:“企業(yè)文化應該有別于企業(yè)制度，企業(yè)文化有自己的一套要素，即價值觀、英雄人物、典禮儀式、文化網絡。這四個要素的地位和作用分別是:價值觀是企業(yè)文化的核心;英雄人物是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)者;典禮及儀式是傳輸和強化企業(yè)文化的重要形式;文化網絡是傳播企業(yè)文化的通道。

　　美國學者約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企業(yè)文化與經營業(yè)績》一書中指出:“所謂企業(yè)文化通常是指一個企業(yè)中各個部門，至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的那些企業(yè)價值觀念和經營實踐。同理，所謂部門文化就是指企業(yè)中一個分布于各個職能部門或地處不同地理環(huán)境的部門所擁有的那種共同的文化現(xiàn)象”。

　　清華大學教授、著名經濟學家魏杰在其所著的《企業(yè)文化塑造》一書中給企業(yè)文化下了這么一個定義:所謂企業(yè)文化，就是企業(yè)信奉并付諸實踐的價值理念。也就是說，企業(yè)信奉和倡導，并在實踐中真正實行的價值理念，是企業(yè)文化。

　　中國學者劉光明在《企業(yè)文化》中指出:“企業(yè)文化是一種從事經濟活動的組織之中形成的組織文化。它所包含的價值觀念、行為準則等意識形態(tài)和物質形態(tài)均為該組織成員所共同認可。總而言之，企業(yè)文化有廣義和狹義之分，廣義的企業(yè)文化是企業(yè)物質文化、行為文化、精神文化的總和;狹義的企業(yè)文化是指以企業(yè)的價值觀為核心的企業(yè)意識形態(tài)。

　　我覺得企業(yè)文化應以人為著眼點，是一種以人為中心的管理方式，強調要把企業(yè)建成為一種人人都具有共同使命感和責任心的組織。企業(yè)文化的核心是一種共有的價值觀，是企業(yè)員工共同的信仰，它是指導企業(yè)和企業(yè)人行為的哲學?？傊艺J為企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規(guī)范。它是企業(yè)理念形態(tài)文化、物質形態(tài)文化和制度形態(tài)文化的復合體。

　　二、企業(yè)文化的功能

　　西方哲人有云：存在的就是合理的。對于企業(yè)文化這種現(xiàn)象太的存在當然有著它不可磨滅的價值。企業(yè)精神一旦形成，便會形成一種群體心理定勢，既可以通過明確的意識支配人的行為，也可以通過那種潛移默化的作用使人產生行為，這會大大提高員工主動承擔責任、修正個人行為的自覺性，從而使員工主動地關注企業(yè)的前途、維護企業(yè)的聲譽，為企業(yè)貢獻自己全部的力量。在企業(yè)中任何一種文化現(xiàn)象都對企業(yè)中的人，企業(yè)中的生產經營活動和管理過程產生影響和發(fā)揮作用，我們稱這種作用為企業(yè)文化的功能。研究和營造企業(yè)文化的目的就是在于把企業(yè)文化的功能應用到企業(yè)的經營管理中去，使之產生大于管理本身的績效。關于企業(yè)文化的功能的說法有很多，我認為主要包括以下幾個方面：

　　(一)導向功能

　　企業(yè)文化的導向功能或是顯性或是隱性地體現(xiàn)在企業(yè)的經營理念和價值觀上。企業(yè)員工應該怎么做?怎么想?企業(yè)精神、企業(yè)價值觀常常會發(fā)出“無聲的命令”發(fā)出心靈的呼喚、發(fā)揮無形的導向功能，員工就會按照企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的要求去做。這是很強的內在的向心力、導向力。有人說這是“沒有管理的管理”，更具有持久性、更加有力和更加富有成效。在同仁堂的門上寫著八個涂金大字:同修仁德，濟世養(yǎng)生。長期以來同仁堂人奉行的是兩個原則，第一是濟世養(yǎng)生的經營宗旨，第二是賺錢。這樣的經營理念和價值觀像一雙無形的大手，不僅約束同仁堂人憑天良干活，認認真真，一絲不茍，而且培養(yǎng)了同仁堂人良好的習慣。習慣成自然，他們就認為這樣做是天經地義的了。又如;無錫小天鵝股份有限公司從1989年～1999年連續(xù)10年保持行業(yè)市場占有率第一的成績，其內在原因是企業(yè)持久的創(chuàng)新能力。該集團提出并實施了“觀念比資金更重要”的模式，認為觀念是產生生產力和利潤的源泉;隨著市場的變化發(fā)展，該企業(yè)在經營活動中確立并有效貫徹了重視危機憂患的“末日觀念”，以人為本的“人力與人才觀念”，以消費者認可為目標的“市場與競爭”觀念。在構成企業(yè)文化的諸多要素中，價值觀念是決定企業(yè)文化特征的核心和基礎，企業(yè)必須對此給予足夠的重視并使之不斷創(chuàng)新，與時俱進。

　　(二)激勵功能

　　管理心理學認為，人的行為不僅取決于個體心理的需求與動機，而且還取決于他所在的群體的心理與需求，取決于他所在的群體的文化因素。企業(yè)文化的核心是要創(chuàng)造出共同的價值觀念，優(yōu)秀的企業(yè)文化就是要創(chuàng)造出一種人人受重視、受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍，往往能產生一種激勵機制，使每個成員做出的貢獻都會及時得到職工及領導的贊賞和獎勵，由此激勵員工為實現(xiàn)自我價值和企業(yè)發(fā)展而用于獻身，不斷進取。因此企業(yè)文化對企業(yè)員工，無論是個體還是群體都能夠產生激發(fā)工作熱情，發(fā)揮潛能，調動積極性的激勵作用。正如一位心理學家說過的，人在無激勵狀態(tài)下只能發(fā)揮自身能力的10%-30%;在物質激勵狀態(tài)下能發(fā)揮自身能力的50%-80%;在得到適當精神激勵的狀態(tài)下，能將自己的能力發(fā)揮至80%-100%，甚至超過100%。企業(yè)文化的力量就在于不斷激活人們的潛能，把潛在的智慧開發(fā)出來。企業(yè)文化要發(fā)揮其激勵功能一方面依賴于企業(yè)共同價值觀的驅動，企業(yè)精神的深入人心和積極的群體意識的影響;另一方面依賴于在共同的文化觀念下形成的適應本企業(yè)特點且具有操作性的激勵機制。我國的長虹集團制定了有利于每個人最大限度發(fā)揮能力的激勵機制，不管是誰，不管什么崗位，不論學歷程度的高低，只要自己投入多，有創(chuàng)造、業(yè)績好、貢獻大，就能得到提拔重用和獎勵。如勞務工可以升班組長、可到關鍵技術崗位工作。解決重大技術難題，設計開發(fā)重大產品可以得到10萬元重獎。推銷產品突出，可獲高額獎金。無論是工人或技術人員、管理人員、經營人員，只要成績突出，是專家、是人才，就能得到二室一廳、三廳一廳甚至180平方米建筑面積的復式住房獎勵。我想正是因為有著這樣的原因所以我們才能看見今天日趨強大的長虹。

　　激勵是一種精神力量和狀態(tài)。企業(yè)文化所形成的企業(yè)內部的文化氛圍和價值導向能夠起到精神激勵的作用，將職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性調動與激發(fā)出來，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來，使員工的能力得到充分發(fā)揮，提高各部門和員工的自主管理能力和自主經營能力。例如美國通用電氣公司對員工設定了很高的任務目標，但是在業(yè)績考核方面卻不僅以是否實現(xiàn)了目標為標準，而且將指標與去年同期比較，若沒有完成指標，會充分考慮造成指標沒有完成的原因，是環(huán)境因素還是個人問題。如果是個人問題，分析該員工與以前比較是否有較大的進步，并且以正面獎賞的形式對員工在成長的過程中遭遇的挫折進行鼓勵。不像有些企業(yè)那樣員工一犯錯誤就對其進行懲罰，這樣就有效地保護了員工的創(chuàng)新精神。因此通用電氣的高指標不僅僅是一種考核標準更是一種激勵手段。

　　(三)約束功能

　　企業(yè)文化的約束功能在組織內體現(xiàn)在兩個方面，一方面是通過制度反映的，企業(yè)的規(guī)章制度、責任制度直接要求員工應該怎樣做，禁止怎樣做，是一種硬約束，硬約束給人以緊張、不安或不被組織重視，受到挫折的心理體驗;另一方面是由企業(yè)倫理、職業(yè)道德、公共輿論、人際關系等形成的軟約束，它能彌補規(guī)章制度的不足，它往往給人以啟迪心靈、提升境界、追求完美的心理，更直接地反映了企業(yè)文化約束功能的內涵。硬約束和軟約束相輔相成，不可或缺，它們能使企業(yè)具有免疫力，排除企業(yè)成功潛在的障礙。企業(yè)文化、企業(yè)精神為企業(yè)確立了正確的方向，對那些不利于企業(yè)長遠發(fā)展的不該做、不能做的行為，常常發(fā)揮一種“軟約束”的作用，為企業(yè)提供“免疫”功能。約束功能能夠提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，使員工明確工作意義和方法，提高員工的責任感和使命感。 如1995年LG電子(惠州)有限公司成立之初，各部門內部工作流程及相互協(xié)作均無現(xiàn)成的模式，在生產及經營過程中產生了大量問題。公司各部門僅按自己的業(yè)務范圍制定規(guī)章制度，各輔助部門對生產支援工作缺乏積極主動的意識，員工對經營理念、生產及品質的管理都缺乏完整的概念。針對這種情況，公司開展了“生產早期安定化”SUPERA活動。這一活動為實現(xiàn)公司管理水平、生產效率、產品品質的提高做出了突出的貢獻。此后，又以品質改善為主題，開展了“96我的提案”活動以及以診治當時生產過程中存在的各種影響品質的問題為目標的全方位的質量改進運動。公司也開始起用新口號——“品質靠你、靠我、靠大家”。經過一年多的品質革新活動，公司產品品質有了很大的提高，在同年12月韓國LG電子總部的SUPERA’97TEAM決賽中獲銀獎。

　　(四)凝聚功能

　　企業(yè)文化具有極強的凝聚力，它可以把各個方面、各個層次的人都團結在本企業(yè)文化的周圍，從而產生一種凝聚力。企業(yè)文化是一種站合劑，把各個方面，各個層次的人都團結在本企業(yè)文化的周圍，對企業(yè)產生一種凝聚力和向心力，使職工個人思想和命運與企業(yè)的安危緊密聯(lián)系起來，使他們感到個人的工作、學習、生活等任何事情都離不開企業(yè)這個集體，將企業(yè)是為自己最為神圣的東西，與企業(yè)同甘苦、共命運。煙臺張裕集團認為，企業(yè)應該是一個以人為主體的多層次、多因素、多序列、多職能的有機機構，是有血有肉的，為此，企業(yè)在給予員工物質激勵的同時，還要讓員工對企業(yè)產生歸屬感，讓公司內抱有不同事業(yè)目標、不同經濟需求的員工直接分享公司的前景，讓他們在干好本職工作的同時，還能感受到公司變化給他們在精神面貌上帶來的影響。這樣就可以改變原來那種從個人角度建立價值觀的一盤散沙的狀態(tài)，將職工個人的追求和企業(yè)的追求緊緊聯(lián)系在一起。因此企業(yè)文化本能地具有一種內在的凝聚力和感召力，使每個員工產生濃厚的歸屬感、榮譽感。

　　(五)提高經濟績效的功能

　　美國 IBM 公司董事會主席小湯姆·沃森說:“就企業(yè)相關經營業(yè)績來說，企業(yè)的基本經營思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標遠遠比技術資源或經濟資源、企業(yè)結構、發(fā)明創(chuàng)造及隨機決策要重要得多。當然所有這些因素都極大地影響這企業(yè)經營的業(yè)績。但我認為，它們無一不是源自企業(yè)員工對企業(yè)基本價值觀念的信仰程度，同時源自他們在實際經營中貫徹這些觀念的可信程度。小沃森這段論述，揭示了一個深刻的道理，就是相對于經營業(yè)績而言，企業(yè)的經營理念等無形資源比技術設各等有形資源更重要。在企業(yè)的實際經營過程中，為了提高經營績效，應注意將企業(yè)文化諸功能與其他管理手段協(xié)調發(fā)揮作用，如企業(yè)文化的凝聚功能應與企業(yè)的績效規(guī)。

　　三、企業(yè)文化對企業(yè)的影響

　　談到了企業(yè)文化的作用，我們就不得不談談這些作用對于企業(yè)中影響。

　　(一)企業(yè)文化的凝聚作用之影響

　　增強企業(yè)的發(fā)展動力企業(yè)文化像一根紐帶把職工和企業(yè)的追求緊緊聯(lián)系在一起，使每個職工產生歸屬感和榮譽感。企業(yè)文化的這種凝聚作用，尤其在企業(yè)危難之際和創(chuàng)業(yè)開拓之時更顯示出巨大的力量。例如，海爾1984年開始創(chuàng)業(yè)，當時還是一個瀕臨破產的集體所有制的小企業(yè)。當時很多員工羨慕國有企業(yè)，國有企業(yè)的很多優(yōu)惠政策得不到，很多員工說:我們不得“天時”;1984年建廠，是在平了一片墳地的基礎上建起來的，離火葬場較近，當時員工上班沒有活干，有的員工看著火葬場的大煙筒說:我們這個廠是火葬場的八車間。言外之意，這個廠早晚要完蛋，因為年年虧損。有的員工說，我們不得“地利”;1984年上半年，企業(yè)還有800多名員工，到了下半年，剩下不到700人了，有100多人寫請調信調走了，人心渙散，不得“人和”。天時、

　　地利、人和都得不到，很多員工對這個企業(yè)喪失掉了信心。就在1984年的12月26日，現(xiàn)任集團首席執(zhí)行官張瑞敏成為青島電冰箱廠的廠長。他上任后，大膽的解放思想，銳意改革，倡導新的企業(yè)文化，提升企業(yè)的凝聚力。在他的領導下，海爾倡導了“敬業(yè)報國，追求卓越”的企業(yè)精神，“要么不干，要千就要爭第一”、“優(yōu)秀的產品是優(yōu)秀的人干出來的”、“市場唯一不變的法則就是永遠在變”，“只有淡季的思想，沒有淡季的市場” 、“否定自我，創(chuàng)造市場”等新觀念不斷映入員工的腦海，不斷轉化為員工自覺的行動。企業(yè)文化一旦被員工認同了，就指導他們的思維和行為，正是由于海爾文化的不斷形成，不斷轉變和影響著員工的思想觀念，最終把所有的海爾人凝聚在一起，進發(fā)出海一樣的力量，不斷推動著企業(yè)的發(fā)展。在短短的16年時間里，一個瀕臨破產的集體所有制的小企業(yè)建成了一個跨國公司。我想這就是企業(yè)文化難以抗拒的一種力量。

　　(二)企業(yè)文化的激勵作用影響

　　激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性企業(yè)文化注重的是人的因素，強調尊重每一個人，相信每一個人，凡事都以職工的共同價值觀念為尺度，能最大限度地激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。海爾有一種“三工并存，動態(tài)轉換”的用人激勵機制，“三工”就是“優(yōu)秀員工”、“合格員工”和“試用員工”。不同等級的員工，工資福利待遇不一樣。“優(yōu)秀員工”的基本條件是干部、中級以上職稱的管理、技術人員以及車間的班組長，這是集團的骨干力量，大約占集團的7%左右。工人中的多數(shù)是“合格員工’、還有一小部分只占10%左右是“試用員工”。這“三工并存，動態(tài)轉換”不是終身制，你今天是“優(yōu)秀員工”，明天出現(xiàn)了很大失誤，工作做的不好，你就可能下轉為“合格員工”，“合格員工”再不注意，那就可能成為“試用員工”、“試用員工”就很危險，就快下崗了。反過來，“試用員工”千的比較好，他仍然可以往上轉，變成“合格員工”。這個“動態(tài)轉換”，使每個人都想成為集團的骨干力量，成為“優(yōu)秀員工”。比如有些很累、很臟的活，在青島市招工不大好招，他們就到郊區(qū)去招一些職業(yè)高中生。這些農村出來的孩子他們愿意干，剛進廠的時候是“試用員工”，有很多在工作中表現(xiàn)非常好，成為了“合格員工”，有的“合格員工”后來當了車間主任，有的當上分廠廠長，成了“優(yōu)秀員工”，成了集團的骨干力量。

　　(三)企業(yè)文化的約束作用在企業(yè)中的影響