在企業(yè)內(nèi)部管理上，任正非的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是強硬的、務(wù)實的、低調(diào)的。本文從明確的發(fā)展綱領(lǐng)、規(guī)范的HR機制、嚴(yán)密的運行機制和樸實無華的宣教四個方面對任正非的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行了解讀，并以通俗易懂的方式對其領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行了概括，以期對企業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)力的提升有所幫助。

任正非是一個非常低調(diào)的人。他不愿接受記者采訪，也很少參加令許多商界精英趨之若鶩的媒體盛事。盡管如此，其杰出的領(lǐng)導(dǎo)力依然能夠“引無數(shù)英雄競折腰”。

有案例為證

印尼M8項目是華為在海外的第一個融合計費項目，也是通信業(yè)界屈指可數(shù)的真正的融合計費項目之一。出于對華為的信任，客戶把全網(wǎng)搬遷原有計費系統(tǒng)的項目交給了華為，但也提出了在6個月內(nèi)交付商用的要求，這幾乎只有常規(guī)期限的一半。

任務(wù)如此艱巨，使無論是一線工作人員還是總部支持團(tuán)隊，都在工作上和心理上承受著巨大壓力。華為前后派四五批研發(fā)專家團(tuán)到現(xiàn)場與客戶交流，其中有兩次是大規(guī)模的，每次都有20多人的專家隊伍到場。其根本目的，就是要弄清楚客戶的真正需求，諸如：哪些是最重要的需求，哪些是最緊急的需求，哪些是不必要的功能，等等。只有不厭其煩地把這些搞清楚，才能實現(xiàn)最終的優(yōu)質(zhì)交付，才能體現(xiàn)出華為一貫堅持的“實現(xiàn)客戶夢想”的基本原則。

雙方五六個團(tuán)隊封閉在酒店里，白天開會，當(dāng)夜就要輸出會議紀(jì)要，并進(jìn)行相互確認(rèn)。在此過程中，華為的本地員工發(fā)揮了很大作用，他們既是一線工作人員，又擔(dān)任了翻譯和溝通的角色。研發(fā)部門也非常賣力，對客戶所提出的問題，他們都盡可能地給予現(xiàn)場解答。對于客戶提出的要求，他們也會仔細(xì)地分類整理：可以做的、必須做的、沒必要做的、無法做到的，然后坦誠地與客戶進(jìn)行溝通，直到最終達(dá)成一致。

由于準(zhǔn)確把握了客戶的需求，并突出了重點，確保了進(jìn)度，該項目最終成功地按期交付客戶使用，并受到印尼合作方極高的評價。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)，美國前國務(wù)卿基辛格博士有一個非常著名的說法：領(lǐng)導(dǎo)就是要讓跟隨他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，努力走向他們?nèi)ミ€沒有去過的地方。

這一說法很容易理解，但是在具體操作中又對領(lǐng)導(dǎo)者提出了非常高的要求。因為人不是機器，不會無條件地按照領(lǐng)導(dǎo)的意圖去努力工作。特別是對于以聰明善變著稱的國人來說，要做到這一點就更加困難。

目前，華為已經(jīng)成為一家名副其實的全球化公司，產(chǎn)品及解決方案被推廣至全球100多個國家和地區(qū)，并在海外設(shè)立了22個地區(qū)部和100多個分支機構(gòu)，擁有全球員工八萬多名。對于這樣一家精英云集、發(fā)展迅速的高科技企業(yè)來說，要具有怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力才能使它像案例中所描述的那樣高效運轉(zhuǎn)呢?

解密：任正非的領(lǐng)導(dǎo)力

近年來，國內(nèi)的“領(lǐng)導(dǎo)力”培訓(xùn)幾乎可以用“火爆”二字來形容，但這些培訓(xùn)大都差強人意——在寓言故事的烘托下，培訓(xùn)師聲嘶力竭地兜售表面上五花八門而實質(zhì)又是上千篇一律的“理念+權(quán)謀”的古老傳說。

而任正非的領(lǐng)導(dǎo)力，按照解剖麻雀的方式可做如下拆解——

明確的發(fā)展綱領(lǐng)。早在1996年，正當(dāng)國內(nèi)許多企業(yè)還在追逐飄忽不定的發(fā)展機會時，任正非就開始醞釀起草促《華為基本法》——一個清晰界定公司使命、愿景、經(jīng)營哲學(xué)、人才理念、核心價值觀等決定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的綱領(lǐng)性的東西。這可以說是中國民營企業(yè)第一次對追求基業(yè)長青所做出的全面思考，也在迄今為止的十多年里確保了華為的正確航向——專注于通信設(shè)備供應(yīng)，永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，更不為深圳如火如荼的房地產(chǎn)和股票炒作所誘惑。

良好的開端是成功的一半?！度A為基本法》的出臺，使華為這家不斷發(fā)展、快速膨脹的高科技公司，在遇到各種各樣的挑戰(zhàn)和誘惑時能夠始終有一個正確的導(dǎo)向，在面臨前所未遇的問題時，各級員工也非常清楚地知道如何去開創(chuàng)性地開展工作，而不是坐在那里等待上級的指示。

如果我們把華為比作一列高速行駛的列車，那《華為基本法》就可以視為任正非為這趟列車精心鋪設(shè)的軌道。通過這個軌道，任正非巧妙地將一己之謀、一己之力，轉(zhuǎn)化成了全公司八萬多名員工共同奮斗的方向和目標(biāo)。

規(guī)范的HR機制。1997年，任正非開始謀劃人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的規(guī)范化變革。在世界頂尖咨詢公司美國合益集團(tuán)(HayGroup)的幫助下，華為逐步建立并完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系，以及各職位系列的能力素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上，華為逐漸形成了自己成熟的干部選拔、培養(yǎng)、任用、考核與獎懲機制。