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如何激勵(lì)員工讓員工做出好成績(jī)?(4)

時(shí)間: 若木1 分享

直接上司的角色

我們的研究還顯示,并不是只有組織才能提升員工激勵(lì)度或者滿足員工的情感驅(qū)動(dòng)力一一員工對(duì)自己直接上司的看法也有同樣重要的作用。人們承認(rèn),有許多組織因素會(huì)影響他們的激勵(lì)度,而且其中有些因素也不是他們的直接上司所能控制的,但對(duì)于上司激勵(lì)員工的能力他們是很有辨別力的。在我們的研究中,員工認(rèn)為在滿足他們的四個(gè)驅(qū)動(dòng)力方面,上司與組織政策同樣重要。換句話說,他們認(rèn)為管理者對(duì)如何執(zhí)行公司流程和政策擁有一定的控制權(quán)。

員工并不指望上司能對(duì)公司的整體獎(jiǎng)勵(lì)制度、文化、崗位設(shè)計(jì)或管理體制施加重大影響。然而管理者在自己的影響力范圍內(nèi)確實(shí)有一定的決定權(quán),例如同樣是處在一個(gè)不太完善的體制當(dāng)中,有些人會(huì)被束住手腳,有些人則游刃有余。例如,管理者可以在表彰、認(rèn)可和任務(wù)選派等方面把獎(jiǎng)勵(lì)與員工表現(xiàn)掛鉤。他們還可以在分配獎(jiǎng)金時(shí)向績(jī)效好的員工傾斜。同樣,即使是在不推崇同志情誼的冷血文化中,管理者也可以設(shè)法鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作,讓工作更有意義、充滿樂趣。許多上司深得下屬好評(píng),就是因?yàn)樗麄兣囵B(yǎng)了一種高激勵(lì)度的部門環(huán)境,盡管整個(gè)組織在這方面做得并不好。當(dāng)然,也有管理者在高激勵(lì)度的組織中打造了一個(gè)頹廢的部門環(huán)境。

盡管員工指望不同的組織因素能夠滿足自己不同的驅(qū)動(dòng)力,但他們也希望自己的上司能夠在組織制約條件下盡最大努力滿足他們所有四個(gè)驅(qū)動(dòng)力。我們的調(diào)查顯示,即使員工發(fā)現(xiàn)自己的上司只在其中一個(gè)方面比其他管理者差很多,而且整個(gè)組織面臨很大的局限性,他們也會(huì)給出很低的評(píng)價(jià)。其實(shí),員工是非常公正的,他們會(huì)用全局的視角來觀察問題,從更高的組織層面來評(píng)價(jià)管理者,但他們也會(huì)根據(jù)組織要求以外的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)管理者做出一些細(xì)致的評(píng)價(jià)??傊麄冎滥男┦虑槭枪芾碚卟荒茏龅?,也知道管理者應(yīng)該能夠做哪些事情來滿足下午的所有基本需求。

我們調(diào)查的那家金融服務(wù)公司有一名管理者,他在滿足下屬的“獲取”、“結(jié)合”和“理解”驅(qū)動(dòng)力上比其他管理者做得都好,但下屬們認(rèn)為他在滿足“防御”驅(qū)動(dòng)力上的表現(xiàn)低于公司的平均水平。結(jié)果,這個(gè)團(tuán)隊(duì)的參與度和投入度都比公司整體水平低。盡管這名管理者滿足其中三個(gè)驅(qū)動(dòng)力的能力很強(qiáng),但他滿足最后一個(gè)驅(qū)動(dòng)力的能力相對(duì)薄弱還是削弱了團(tuán)隊(duì)的整體激勵(lì)度。

我們的模型假定,員工的激勵(lì)度是受一系列復(fù)雜的管理和組織因素影響的。如果我們認(rèn)為員工受到激勵(lì)后能夠提升組織的績(jī)效,那么本文提出的有關(guān)人類行為的洞見就將幫助公司和管理者滿足員工最基本的需求,從而讓他們發(fā)揮出最大潛能。

尼廷·諾里亞(Nitin Nohria)是哈佛商學(xué)院院長(zhǎng)、Richard P Chapman工商管理學(xué)教席教授。鮑里斯·格魯斯伯格(Boris Groysberg)是哈佛商學(xué)院副教授。琳達(dá)—埃琳·李(Linda-Eling Lee)是哈佛商學(xué)院公司績(jī)效研究中心研究主任。

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