員工激勵(lì)的組織杠桿

盡管對任何公司來說滿足員工這四個(gè)基本情感驅(qū)動(dòng)力都是至關(guān)重要的，但我們的研究表明，每一個(gè)驅(qū)動(dòng)力都可以用不同的組織杠桿來加以滿足。

獎(jiǎng)勵(lì)制度

“獲取”驅(qū)動(dòng)力最容易通過組織的獎(jiǎng)勵(lì)制度予以滿足。當(dāng)然，這還得看組織的獎(jiǎng)勵(lì)制度能否有效界定員工的不同表現(xiàn)，將獎(jiǎng)勵(lì)與績效掛鉤，以及給予最優(yōu)秀的人員晉升的機(jī)會(huì)。在蘇格蘭皇家銀行(Royal Bank of Scotland)收購NatWest銀行時(shí)，后者的獎(jiǎng)勵(lì)制度主要是圍繞內(nèi)部關(guān)系、地位和工作年限來建立的。收購后，蘇格蘭皇家銀行推行了一種新的獎(jiǎng)勵(lì)制度，讓管理者承擔(dān)實(shí)現(xiàn)具體業(yè)績目標(biāo)的責(zé)任，而對超過平均業(yè)績水平的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。原NatWest員工對新公司的擁護(hù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了一般收購案例中員工對新公司的擁護(hù)程度，原因之一就在于新的獎(jiǎng)勵(lì)制度雖然很嚴(yán)格，但它認(rèn)可個(gè)人的成績。

實(shí)耐格公司(Sonoco)是一家工業(yè)品和消費(fèi)品包裝材料制造商，它統(tǒng)一實(shí)施了一項(xiàng)變革舉措，將員工獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績明確掛鉤，以便更好地滿足員工的“獲取”驅(qū)動(dòng)力。過去，公司設(shè)定的業(yè)績目標(biāo)很高，但對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工幾乎沒有什么獎(jiǎng)勵(lì)措施。1995年，在當(dāng)時(shí)剛上任的人力資源副總裁辛西婭·哈特利(Cynthia Hartley)的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司綜合個(gè)人指標(biāo)和集體指標(biāo)，建立了按業(yè)績計(jì)酬的制度。從定期組織的內(nèi)部調(diào)查來看，員工滿意度和參與度都提高了。翰威特咨詢公司(Hewitt Associates)2005年評選“全美人才管理組織二十佳”，實(shí)耐格榜上有名。這個(gè)榜單上大部分是大公司，例如3M、通用電氣(General Electric)、強(qiáng)生(Johnson &Johnson)、戴爾(Dell)、IBM等，實(shí)耐格是為數(shù)不多的幾家上榜中型公司之一。

文化

要滿足員工的“結(jié)合”驅(qū)動(dòng)力，培育強(qiáng)烈的同志情誼，最有效的方法就是建立一種促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作、協(xié)作、開放和友誼的文化。蘇格蘭皇家銀行打破NatWest以部門為政的舊思維方式，把兩家公司的員工組織到一起，共同完成目標(biāo)明確的節(jié)支和促收項(xiàng)目。這種新的組織結(jié)構(gòu)對雙方公司來說都是一個(gè)新的開始，有助于員工打破舊的歸屬關(guān)系，建立新的關(guān)系紐帶。為了樹立一個(gè)良好的榜樣，由雙方高管共同組成的公司執(zhí)行委員每周一上午都要召開例會(huì)，討論和解決各種問題——此舉減少了可能導(dǎo)致高層決策緩慢的官僚和政治程序。

另一家具有典范性文化的企業(yè)是Wegmans連鎖超市，它已連續(xù)十年躋身《財(cái)富》雜志“100家最適合工作的公司”之列。這個(gè)家族企業(yè)很重視在公司文化當(dāng)中營造一種家庭氛圍。員工常常表示公司管理層非常關(guān)心他們，員工之間也彼此關(guān)懷，這正體現(xiàn)了員工的團(tuán)隊(duì)感和歸屬感。

崗位設(shè)計(jì)

滿足“理解”驅(qū)動(dòng)力的最佳途徑是設(shè)計(jì)出有意義、有樂趣且具有挑戰(zhàn)性的崗位。蘇格蘭皇家銀行雖然在整合NatWest期間始終堅(jiān)持成本節(jié)約，卻投入巨資在公司附近建立一流的商學(xué)院給員工提供培訓(xùn)。這不僅幫助公司很好地滿足了員工的“結(jié)合”驅(qū)動(dòng)力，也促使員工以更廣的視角來思考他們可以如何為同事、客戶和投資者的成功做出貢獻(xiàn)。

加拿大太陽馬戲團(tuán)(Cirque du Soleil)也致力于讓工作充滿挑戰(zhàn)性，讓演員獲得成就感。盡管排練和演出時(shí)間非常緊張，演員們往往疲憊不堪，但劇團(tuán)卻成功吸引并留住了他們，因?yàn)樗鼮樗麄兲峁﹦?chuàng)作的空間，并鼓勵(lì)他們完善自己的技藝。演員們也可以對演出發(fā)表自己的看法，并可以參加不同的劇目，以便學(xué)習(xí)新的技能。此外，他們還經(jīng)常到世界各地的藝術(shù)院校去，接受一流藝術(shù)家的指導(dǎo)。

績效管理和資源配置流程

公正、可信、透明的績效管理和資源配置流程，有助于滿足人們的“防御”驅(qū)動(dòng)力。蘇格蘭皇家銀行就一直努力使自己的決策流程透明化。員工們可能并不同意某個(gè)最終決策，如他們看好的項(xiàng)目被否決，但是他們都能理解這個(gè)決策背后的原因。該行的新技術(shù)項(xiàng)目都得由跨業(yè)務(wù)部門團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評審，而評審標(biāo)準(zhǔn)是非常明確的，例如對公司財(cái)務(wù)業(yè)績的影響。在調(diào)查中，員工都表示，這個(gè)流程很公正，撥款審批標(biāo)準(zhǔn)也很透明。雖然該行對員工要求很高，但員工們?nèi)匀徽J(rèn)為它是一個(gè)公正的組織。

美國家庭人壽保險(xiǎn)公司(Aflac)也多次入選《財(cái)富》雜志“100家最適合工作的公司”榜單，它在如何多管齊下利用組織杠桿滿足員工的情感驅(qū)動(dòng)力這一問題上，也做得非常成功。該公司以非常高調(diào)的方式認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)取得卓越績效的員工，從而滿足員工的“獲取”驅(qū)動(dòng)力。

它還組織各種文化建設(shè)活動(dòng)，如“員工答謝周”，旨在建立一種歸屬感。為了滿足員工的“理解”驅(qū)動(dòng)力，公司投入大量資金為員工提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)。銷售人員除了做銷售之外，還有機(jī)會(huì)通過管理、招募和為新的銷售人員設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程等方式來培養(yǎng)新的技能。為了滿足“防御”驅(qū)動(dòng)力，公司還采取舉措改善員工的生活質(zhì)量。除了提供培訓(xùn)和獎(jiǎng)學(xué)金，它還提供各種福利，如公司幼托服務(wù)，幫助員工保持工作與生活的平衡。公司還制定了不裁員政策，以培養(yǎng)員工對組織的信任。公司的管理理念是以員工為中心，也就是把關(guān)心員工放在首位。公司相信，這會(huì)讓員工把關(guān)心客戶放在首位。

上述公司案例都說明了不同組織杠桿是如何影響員工的整體激勵(lì)度的，而美國家庭人壽這個(gè)案例更是揭示了如何通過具體舉措全面滿足所有四個(gè)驅(qū)動(dòng)力。我們的數(shù)據(jù)表明，這種全面的方法是最有效的。從員工調(diào)查的數(shù)據(jù)來看，任何一個(gè)驅(qū)動(dòng)力只要稍有加強(qiáng)，整體激勵(lì)度就會(huì)出現(xiàn)相應(yīng)的提升，但是與其他公司相比，激勵(lì)度的大幅提升還是來自對所有四個(gè)驅(qū)動(dòng)力的整體影響。之所以會(huì)這樣，不僅是因?yàn)橛懈嗟尿?qū)動(dòng)力得到了滿足，而且因?yàn)槎喙荦R下能讓這些驅(qū)動(dòng)力相互加強(qiáng)——整體性方法要?jiǎng)龠^部分之和，盡管加強(qiáng)每一部分也確能有所貢獻(xiàn)。就拿一家在員工激勵(lì)度方面排名第50百分位的公司來說。員工按0-5分對公司的崗位設(shè)計(jì)(這是對“理解”驅(qū)動(dòng)力影響最大的一個(gè)組織杠桿)進(jìn)行評分，如果評分提高1分，上升到第56百分位。如果同時(shí)加強(qiáng)所有四個(gè)驅(qū)動(dòng)力，員工激勵(lì)度將提高21%，排名躍至第88百分位。所以，從員工滿意度、參與度、投入度及留任意愿來看，這將給公司帶來巨大的競爭優(yōu)勢。