過于強(qiáng)調(diào)工作經(jīng)驗(yàn)。過去，商界的變化非常緩慢，創(chuàng)新要花很多年的時(shí)間，所以工作經(jīng)驗(yàn)就很有意義。而現(xiàn)在，怎么可能有人在Facebook、eBay、iPhone這樣的新興行業(yè)工作過數(shù)年時(shí)間？這些行業(yè)的概念在以前根本就不存在。

　　創(chuàng)新者，這個(gè)詞本身就意味著不可能在他們的想法和概念涉及的領(lǐng)域擁有豐富經(jīng)驗(yàn)。現(xiàn)實(shí)是，世界上的變化和革新正在激增，而知識(shí)、答案和經(jīng)驗(yàn)在短短兩年后就可能過時(shí)。

　　解決方法：修改篩選制度，使之不會(huì)自動(dòng)排除不滿X年工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者。經(jīng)驗(yàn)可以作為一個(gè)考慮因素，但正如谷歌發(fā)現(xiàn)的那樣，你還需要關(guān)注工作環(huán)境之外的成功和經(jīng)驗(yàn)，來找出游戲規(guī)則顛覆者和創(chuàng)新者（看看他們是不是寫了一本書，贏得過地區(qū)競(jìng)賽，創(chuàng)辦過自己的事業(yè)，等等）。

　　以為簡(jiǎn)歷能反映想法。如果你在尋找創(chuàng)新者，就不能總是單純依靠簡(jiǎn)歷。傳統(tǒng)的簡(jiǎn)歷強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)和教育，而大多數(shù)簡(jiǎn)歷篩選者就很可能錯(cuò)失Facebook的創(chuàng)始人扎克伯格這樣的人才，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的簡(jiǎn)歷沒有位置展示正式工作經(jīng)驗(yàn)和教育經(jīng)歷以外的創(chuàng)新觀點(diǎn)。

　　解決方法：谷歌的方法是把視野擴(kuò)展到工作經(jīng)驗(yàn)之外。除了簡(jiǎn)歷之外，谷歌還利用一份關(guān)于其他各種領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)和成功經(jīng)歷的問卷，來發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新者和多元思考者。

　　如果你夠膽大，可以要求應(yīng)聘者在公司網(wǎng)站上具體列出他們成功改變了游戲規(guī)則的創(chuàng)新和想法。你需要修改關(guān)鍵詞搜索過程，使之更加關(guān)注表明創(chuàng)新可能性的關(guān)鍵詞語。你應(yīng)該搜索的一些詞包括：“創(chuàng)新”、“新”、“新穎”、“突破”、“開創(chuàng)性”、“發(fā)現(xiàn)”、“創(chuàng)造”、“與眾不同”和“突變”。

　　相信只有具備專業(yè)學(xué)歷者才合適?，F(xiàn)在的高等教育賦予人足夠多的靈活性，不管什么專業(yè)都能學(xué)會(huì)多種技能。設(shè)計(jì)網(wǎng)頁不再需要工科學(xué)歷，也不是只有工商管理專業(yè)才能理解市場(chǎng)營銷。幾乎所有的專業(yè)學(xué)習(xí)都包括一些技術(shù)方面的東西。所以，如果你認(rèn)為技術(shù)方面的技能只能在工科學(xué)歷的人身上找到，你就會(huì)錯(cuò)失一些優(yōu)秀人才。EDS、Hallmark和谷歌就成功招聘了創(chuàng)意設(shè)計(jì)、音樂、數(shù)學(xué)和其他非傳統(tǒng)技術(shù)領(lǐng)域的優(yōu)秀學(xué)生。

　　解決方法：首先找出哪些學(xué)習(xí)項(xiàng)目很可能產(chǎn)生創(chuàng)新者和與眾不同的思考者。是的，你應(yīng)該看看傳統(tǒng)意義上的專業(yè)，但是你的搜索不能全部定格于這些專業(yè)。你應(yīng)該定期在其他更具創(chuàng)意的學(xué)科的實(shí)習(xí)生身上碰碰運(yùn)氣，來看看你是否遺漏了一些頂級(jí)人才。

　　通過公司舉辦各種競(jìng)賽和項(xiàng)目也是從各種專業(yè)中找到創(chuàng)新者的好辦法。除此之外，在關(guān)注頂尖學(xué)校的同時(shí)，你也應(yīng)該看看一些堅(jiān)持通才教育的文理學(xué)院（liberal arts institutions），他們的學(xué)生往往不會(huì)被當(dāng)前的技術(shù)和工作方式所束縛。

　　把適應(yīng)企業(yè)文化作為選擇的標(biāo)準(zhǔn)。不幸的是，許多篩選流程的設(shè)計(jì)都意在排除那些與公司的一般員工不同的人。這種設(shè)計(jì)的前提是，不適應(yīng)主流文化的人具有分裂性，難以駕馭，頑固不化。如果你在尋找游戲規(guī)則的顛覆者，那么，這些人恰恰注定了要與眾不同。

　　法德爾在第一次接受蘋果面試時(shí)說，“你們現(xiàn)在這樣不對(duì)。蘋果不應(yīng)只在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域發(fā)展，還應(yīng)進(jìn)入音樂領(lǐng)域。”不幸的是，在大多數(shù)公司，批評(píng)他們現(xiàn)在的做法就意味著這個(gè)人一定不會(huì)被聘用。多年以前IBM就知道，把與大環(huán)境不同的人帶入公司能幫助刺激變革。韋爾奇在通用電氣也做了類似的事情—他要求高管任用一個(gè)（通常是年輕的）技術(shù)奇客（geek），來擔(dān)任推動(dòng)他們使用和理解更多技術(shù)的導(dǎo)師。

　　解決方法：首先要認(rèn)識(shí)到，如果你想在突破性的技術(shù)和流程改進(jìn)方面引領(lǐng)業(yè)界，就要修改篩選和面試流程來讓文化破壞者進(jìn)入。目標(biāo)是讓篩選制度能夠讓超出常規(guī)思考者（本質(zhì)上肯定與你現(xiàn)有的員工不同）—至少在某些崗位上—有足夠的機(jī)會(huì)能展示自己的想法和新的思考方法。

　　在招聘環(huán)節(jié)，你可能還需要指定一名創(chuàng)新倡導(dǎo)者，他的工作就是找出有潛力成為創(chuàng)新者的簡(jiǎn)歷，確保他們?cè)诿嬖嚵鞒讨杏袡C(jī)會(huì)展示自己的創(chuàng)新能力。要確保創(chuàng)新者不被拒，關(guān)鍵在于為獨(dú)樹一幟喝彩，而不是抵觸。

　　使用一個(gè)拒絕創(chuàng)新者的面試流程。許多面試流程的最終成果就是他們聘用了最好的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)最低的應(yīng)聘者。不幸的是，創(chuàng)新者大多高風(fēng)險(xiǎn)。所以你要知道，面試流程很可能是部分問題所在。

　　解決方法：要告訴招聘經(jīng)理和面試官，他們能做什么來改進(jìn)評(píng)估過程，降低拒絕創(chuàng)新者的頻率。最佳方案是給潛在的創(chuàng)新者一個(gè)目前團(tuán)隊(duì)面臨的真實(shí)難題，請(qǐng)應(yīng)聘者說出他們解決這個(gè)問題要采取哪些步驟。如果答案與你現(xiàn)有的方法有極大不同，你就找到了一個(gè)超出常規(guī)的多元思考者。