長期以來，公司的招聘人員和人力資源專員習(xí)慣于“公正地”對待所有應(yīng)聘者和崗位。對大部分公司來說，“公正”是“一視同仁”的同義詞。不幸的是，如果你真的對所有應(yīng)聘者一視同仁，就很可能錯失一些能對公司業(yè)績產(chǎn)生重大影響的人才。這樣的人才往往被稱為創(chuàng)新者、游戲規(guī)則顛覆者、思想領(lǐng)導(dǎo)者和多元思考者。
　　盡管在招聘中追求卓越和效率一度是公司的目標(biāo)，但情況已經(jīng)完全變了。現(xiàn)在，增長和績效不是由一致的流程、嚴(yán)格的政策或既有的標(biāo)準(zhǔn)來推動，而是由創(chuàng)新來推動。在這個(gè)新時(shí)代，招聘人員和招聘經(jīng)理需要把他們以往對招聘的認(rèn)識統(tǒng)統(tǒng)丟掉，來創(chuàng)造出一個(gè)全新的、能夠發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新者并對其區(qū)別對待的招聘流程。

　　在公司招聘中，有許多原因?qū)е陆?jīng)理人不能采用特定的流程和計(jì)劃來尋找人才，而長期以來獵頭專業(yè)人士都能對游戲規(guī)則顛覆者區(qū)別對待。最常見的原因是，他們未能計(jì)算出將創(chuàng)新者招至麾下能對公司產(chǎn)生多大的影響。

　　谷歌、蘋果、微軟和通用電氣這樣的領(lǐng)先企業(yè)在理解這種人才的價(jià)值方面是帶頭人。比如，谷歌就發(fā)現(xiàn)，一名頂尖工程師能比一般工程師多創(chuàng)造300倍的價(jià)值。實(shí)際上，谷歌創(chuàng)造了世界上第一個(gè)旨在為公司的每個(gè)職位發(fā)現(xiàn)和聘用創(chuàng)新者的招聘流程。正如谷歌說的那樣，“不論你在什么崗位，都不能墨守成規(guī)。創(chuàng)新是我們的血統(tǒng)。即使是最好的技術(shù)也能繼續(xù)改進(jìn)。”

　　蘋果招募了法德爾（Tony Fadell）來幫助公司創(chuàng)造iPod，這個(gè)產(chǎn)品為蘋果帶來了數(shù)百萬美元收入，也展示了公司對通過招聘來建立競爭優(yōu)勢的認(rèn)識。這些創(chuàng)新者能帶來多少現(xiàn)金價(jià)值，并沒有許多公布的研究數(shù)據(jù)。但是幾乎現(xiàn)有的所有研究都表明，他們產(chǎn)生的價(jià)值至少是一般員工的5倍。

　　為什么你會錯失創(chuàng)新者

　　不論你是招募創(chuàng)新者還是培養(yǎng)他們，你公司的人力資源部門都必須為抓住這些創(chuàng)新者、游戲規(guī)則顛覆者和多元思考者而設(shè)計(jì)出一個(gè)專門的計(jì)劃。

　　但是首先，你需要了解為什么大多數(shù)傳統(tǒng)的招聘制度不能招募到創(chuàng)新者。主要原因如下：

　　過于看重教育程度。多數(shù)公司都對應(yīng)聘者的大學(xué)學(xué)歷非常著迷，但他們必須接受事實(shí)—這個(gè)世界到處都是沒進(jìn)過大學(xué)或大學(xué)輟學(xué)的成功人士。實(shí)際上，這個(gè)時(shí)代一些最成功的人都是中途從大學(xué)輟學(xué)者，比如蓋茨（微軟）、埃里森（甲骨文）、喬布斯（蘋果）、扎克伯格（Facebook）、戴爾（戴爾），以及布林與佩奇，這兩位谷歌的創(chuàng)始人中斷了斯坦福大學(xué)的博士學(xué)業(yè)。

　　關(guān)鍵在于，多數(shù)大學(xué)教育結(jié)構(gòu)分明。結(jié)果，那些想法與眾不同的人總是在那里受挫，于是他們只好中途退出。

　　解決方法：修改工作要求和由招聘人員進(jìn)行的篩選流程，讓沒有大學(xué)學(xué)歷的人也不受歧視。