兇悍的操作風(fēng)險(xiǎn)怎么搞垮銀行
兇悍的操作風(fēng)險(xiǎn)怎么搞垮銀行
著名的法興銀行弊案前后，商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)事件一直不勝枚舉。下面學(xué)習(xí)啦小編為大家介紹一下風(fēng)險(xiǎn)，希望對(duì)你有幫助。
無(wú)處不在的操作風(fēng)險(xiǎn)
操作風(fēng)險(xiǎn)事件幾乎每天都在銀行業(yè)內(nèi)發(fā)生。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，銀行只要開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)，就會(huì)面臨各種由于人員、流程、系統(tǒng)及外部環(huán)境沖擊所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。例如，客戶(hù)的欺詐、偽造、糾紛等風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部人員越權(quán)、勾結(jié)、差錯(cuò)、盜竊的風(fēng)險(xiǎn)，以及系統(tǒng)宕機(jī)、產(chǎn)品瑕疵、管理不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。
商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)涉及商業(yè)銀行的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)及其相關(guān)人員，這也是其同信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的主要區(qū)別。事實(shí)上，在商業(yè)銀行面臨的三大風(fēng)險(xiǎn)中，影響并危及銀行運(yùn)營(yíng)的最主要風(fēng)險(xiǎn)即是操作風(fēng)險(xiǎn)。只是由于對(duì)于操作風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)較為模糊，加之對(duì)如何系統(tǒng)性地進(jìn)行管理尚無(wú)經(jīng)驗(yàn)可循，操作風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)常被管理者有意或無(wú)意地“忽視”著。
對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確、合理的界定是建立完善、有效的操作風(fēng)險(xiǎn)管理體系的前提和基礎(chǔ)。2004年，巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)(BCBS)對(duì)商業(yè)銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)作出了明確界定，即操作風(fēng)險(xiǎn)是指由不完善或失靈的內(nèi)部程序、人員及系統(tǒng)或外部事件而導(dǎo)致的銀行直接或間接損失的風(fēng)險(xiǎn)。2012年，中國(guó)銀監(jiān)會(huì)提出，操作風(fēng)險(xiǎn)是指由不完善或有問(wèn)題的內(nèi)部程序、員工和信息科技系統(tǒng)，以及外部事件所造成損失的風(fēng)險(xiǎn)，包括法律風(fēng)險(xiǎn)，但不包括策略風(fēng)險(xiǎn)和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。
在我國(guó)，總結(jié)來(lái)看，商業(yè)銀行觸發(fā)操作風(fēng)險(xiǎn)事件的誘因有銀行內(nèi)部人員業(yè)務(wù)差錯(cuò)、欺詐或違規(guī)操作(如員工私賣(mài)理財(cái)產(chǎn)品使得銀行受到控訴，利用看管金庫(kù)的職務(wù)便利盜取金庫(kù)資金使得銀行蒙受大額損失)、電子信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)存在漏洞或系統(tǒng)癱瘓及業(yè)務(wù)停辦)、貪污受賄等，也有不可抗力的外部事件(諸如汶川地震等導(dǎo)致2008年銀行業(yè)遭受凈損失50億～130億人民幣);其包括銀行經(jīng)營(yíng)管理所有方面的不同風(fēng)險(xiǎn)，既包括發(fā)生頻率低、但可能導(dǎo)致較高損失的意外事件等，也包括那些發(fā)生頻率高、但可能造成較低損失的日常業(yè)務(wù)流程處理方面。
操作風(fēng)險(xiǎn)管理有多重價(jià)值
在目睹國(guó)內(nèi)外金融行業(yè)陸續(xù)發(fā)生的諸多觸目驚心的重大操作風(fēng)險(xiǎn)事件后，國(guó)內(nèi)金融業(yè)逐漸意識(shí)到實(shí)施操作風(fēng)險(xiǎn)管理工作的必要性和緊迫性。單以招商銀行系統(tǒng)性故障引發(fā)的操作風(fēng)險(xiǎn)事件為例，可以看出，高科技的運(yùn)用將人工操作帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橛绊懛秶鼜V的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。我們還可以觀察到，金融創(chuàng)新的出現(xiàn)會(huì)對(duì)銀行的人員素質(zhì)、系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程提出更高的要求，任何的疏漏都可能會(huì)給銀行帶來(lái)高額損失。如果銀行的流程管理和內(nèi)控體制還停留在原地不動(dòng)，激發(fā)的操作風(fēng)險(xiǎn)事件將不斷出現(xiàn)。
在操作風(fēng)險(xiǎn)損失預(yù)防與控制之外，操作風(fēng)險(xiǎn)管理另有三個(gè)更深層面的目的和意義：
1、首先，從監(jiān)管達(dá)標(biāo)的角度來(lái)看
巴塞爾委員會(huì)編制的“巴塞爾新資本協(xié)議”明確提出了操作風(fēng)險(xiǎn)組織架構(gòu)、政策、工具、流程和報(bào)告路線(xiàn)方面的監(jiān)管要求，中國(guó)銀監(jiān)會(huì)也在2012年6月發(fā)布了《商業(yè)銀行資本管理辦法(試行)》，對(duì)這一監(jiān)管要求作出了承接與細(xì)化，并要求在2018年前要達(dá)標(biāo)。
2、其次，從成本效益角度來(lái)講
在可以承受的資源投入條件下，將操作風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失降低到管理者的風(fēng)險(xiǎn)容忍之內(nèi)，簡(jiǎn)單講就是不干虧本的買(mǎi)賣(mài)，要實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的效益大于成本投入。
3、最后，從內(nèi)部管理提升需求來(lái)看
可通過(guò)操作風(fēng)險(xiǎn)管理將一套思路、方式、手段、工具與既有的內(nèi)部控制體系相結(jié)合，形成一體化建設(shè)的整合模式，提升風(fēng)險(xiǎn)管理文化、建立風(fēng)險(xiǎn)偏好、完善企業(yè)治理架構(gòu)，達(dá)到“1+1>2”的效果。
操作風(fēng)險(xiǎn)管理還有更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的目的和意義。比如，從風(fēng)險(xiǎn)資本計(jì)提的角度來(lái)說(shuō)，在操作風(fēng)險(xiǎn)高級(jí)計(jì)量法的框架下，通過(guò)計(jì)量工具精細(xì)量化操作風(fēng)險(xiǎn)，可有效降低操作風(fēng)險(xiǎn)計(jì)提資本，從而釋放資金以提升銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展動(dòng)能。再比如，實(shí)施操作風(fēng)險(xiǎn)管理可作為資本分配和考核的核心基礎(chǔ)，可在此基礎(chǔ)上建立收益與風(fēng)險(xiǎn)掛鉤的資本計(jì)量體系，并應(yīng)用在資本分配、績(jī)效考核中，以使公司的風(fēng)險(xiǎn)/收益最大化。
有效運(yùn)用操作風(fēng)險(xiǎn)管理三大工具
操作風(fēng)險(xiǎn)在管理上有許多困難。系統(tǒng)癱瘓，業(yè)務(wù)停辦，造成客戶(hù)與企業(yè)的損失;員工監(jiān)守自盜;產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)不當(dāng);交易超過(guò)公司內(nèi)的規(guī)定限額;交易錯(cuò)誤……以上均屬操作風(fēng)險(xiǎn)。但實(shí)踐中，我們一直認(rèn)為企業(yè)自身人員素質(zhì)佳、風(fēng)控意識(shí)強(qiáng)、制度健全，其他企業(yè)發(fā)生的操作風(fēng)險(xiǎn)事件在本企業(yè)絕對(duì)不會(huì)發(fā)生。
以上觀點(diǎn)顯然是錯(cuò)誤的，而深入探究原因
一方面，操作風(fēng)險(xiǎn)涉及范圍太廣，難以管理：操作風(fēng)險(xiǎn)多源自?xún)?nèi)部問(wèn)題，一般“家丑不外揚(yáng)”，而且很難收集到大量資料;不同機(jī)構(gòu)所面臨的操作風(fēng)險(xiǎn)不同，一些既成的操作風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)無(wú)法一體化適用;引發(fā)操作風(fēng)險(xiǎn)的原因與損失的概率、規(guī)模之間很難建立起關(guān)聯(lián)性;大型且危及生存的操作風(fēng)險(xiǎn)事件并不常見(jiàn)，大多數(shù)可能的操作風(fēng)險(xiǎn)事件，在大部分銀行的歷史上從未發(fā)生。
另一方面，常見(jiàn)的操作風(fēng)險(xiǎn)的管理思路、方式、手段、工具以及與之配套的管理信息系統(tǒng)仍處于初級(jí)階段，對(duì)其的計(jì)量更是不同于信用風(fēng)險(xiǎn)與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，難以用風(fēng)險(xiǎn)概率分布方式進(jìn)行量化。
新資本管理協(xié)議提供了操作風(fēng)險(xiǎn)管理的三大工具，包括“風(fēng)險(xiǎn)控制與自我評(píng)估(RCSA)、關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)(KRI)和損失數(shù)據(jù)庫(kù)(LDC)三大操作風(fēng)險(xiǎn)管理工具，要求商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)評(píng)估各業(yè)務(wù)條線(xiàn)的操作風(fēng)險(xiǎn)暴露金額與頻率，并系統(tǒng)性地收集、跟蹤和分析與操作風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的數(shù)據(jù)。此外，在此基礎(chǔ)上建立操作風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估整合入業(yè)務(wù)處理流程，引入操作風(fēng)險(xiǎn)和控制自我評(píng)估或其他評(píng)估工具。定期評(píng)估主要業(yè)務(wù)條線(xiàn)的操作風(fēng)險(xiǎn)，并將評(píng)估結(jié)果應(yīng)用到風(fēng)險(xiǎn)考核、流程優(yōu)化和風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告中。與此同時(shí)，通過(guò)建立關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系，及時(shí)監(jiān)測(cè)相關(guān)指標(biāo)，并明確指標(biāo)突破閾值情況的處理流程，積極開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管控。
具體而言，風(fēng)險(xiǎn)控制與自我評(píng)估(RCSA)是指企業(yè)內(nèi)部為實(shí)現(xiàn)控制風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)，而對(duì)內(nèi)部控制體系的有效性和恰當(dāng)性實(shí)施自我評(píng)估的方法。RCSA的結(jié)果會(huì)形成風(fēng)險(xiǎn)熱圖，作橫向(同業(yè))和縱向(業(yè)務(wù)條線(xiàn))的對(duì)比。對(duì)剩余風(fēng)險(xiǎn)較高的業(yè)務(wù)條線(xiàn)或機(jī)構(gòu)，管理層會(huì)按此制定合適的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，包括對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較高的業(yè)務(wù)規(guī)模進(jìn)行規(guī)劃、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理措施、采取風(fēng)險(xiǎn)緩釋手段去降低風(fēng)險(xiǎn)可能帶來(lái)的影響。
RCSA的工作方法：關(guān)注業(yè)務(wù)流程和控制成效，由業(yè)務(wù)部門(mén)以及操作風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)共同進(jìn)行。操作風(fēng)險(xiǎn)職能人員和業(yè)務(wù)流程具體執(zhí)行人員全體參與，用系統(tǒng)化的工作方法開(kāi)展評(píng)估活動(dòng)。例如：各職能人員與被評(píng)估單位管理人員組成一個(gè)小組，對(duì)部門(mén)/條線(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制的恰當(dāng)性和有效性進(jìn)行評(píng)估，然后跟據(jù)評(píng)估和集體討論的結(jié)構(gòu)，提出改進(jìn)建議并出具報(bào)告，最后由管理者實(shí)施。RCSA需要定期進(jìn)行重檢。如有新增業(yè)務(wù)或原有流程的變更，需要及時(shí)更新。
關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)(KRI)分為企業(yè)級(jí)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)：企業(yè)級(jí)指標(biāo)適用跟據(jù)業(yè)務(wù)共同特點(diǎn)制定，如員工離職率、IT錯(cuò)誤率等。業(yè)務(wù)指標(biāo)跟據(jù)各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)特點(diǎn)分別制定。通過(guò)評(píng)估、選擇和設(shè)計(jì)相應(yīng)的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，提供對(duì)風(fēng)險(xiǎn)敞口、風(fēng)險(xiǎn)管理和控制有效性的洞察工具，作為預(yù)警信號(hào)監(jiān)控和跟蹤潛在風(fēng)險(xiǎn)和銀行預(yù)定的控制問(wèn)題。同時(shí)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)因子表的選擇可以驅(qū)動(dòng)潛在損失的收集。KRI的工作方法：由業(yè)務(wù)部門(mén)以及操作風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)共同進(jìn)行，針對(duì)銀行業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，共同探討關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)。指標(biāo)的制定應(yīng)考慮數(shù)據(jù)的可獲取性、可計(jì)量性、預(yù)警性、相關(guān)性以及成本收益成效。此外，在新業(yè)務(wù)或新風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)識(shí)別后，KRI也需要進(jìn)行重檢更新，保證其完整性。
損失數(shù)據(jù)庫(kù)(LDC)：收集損失數(shù)據(jù)的最終目的是用作分析。通過(guò)分析發(fā)生在不同部門(mén)的不同風(fēng)險(xiǎn)事件以及不同的風(fēng)險(xiǎn)暴露情況，從而找出財(cái)務(wù)損失角度的高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，操作風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生頻率高的領(lǐng)域等問(wèn)題，并采取相應(yīng)的措施管理。LDC與KRI和RCSA是相互參照，相互驗(yàn)證的。損失數(shù)據(jù)的收集管包括：損失數(shù)據(jù)的定義、識(shí)別，收集，復(fù)核驗(yàn)證、合并，分析，匯報(bào)、整改。目前對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)損失事件的定義是指因操作風(fēng)險(xiǎn)未被有效控制，給銀行造成直接經(jīng)濟(jì)損失(已確認(rèn)的賬面損失)的操作風(fēng)險(xiǎn)事件。一般數(shù)據(jù)來(lái)源包括個(gè)別重大事件上報(bào)、客戶(hù)投訴、法律訴訟、監(jiān)管檢查、內(nèi)外審發(fā)現(xiàn)等。LDC的上報(bào)由業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)起，并由操作風(fēng)險(xiǎn)職能部門(mén)負(fù)責(zé)檢查監(jiān)控。
操作風(fēng)險(xiǎn)三大管理工具彼此間存在著事前、事中以及事后的邏輯關(guān)系，同時(shí)也可以作為互相評(píng)估及設(shè)置的參考依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)與控制自我評(píng)估RCSA：通過(guò)RCSA對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，為找尋損失數(shù)據(jù)提供了依據(jù);風(fēng)險(xiǎn)與控制的識(shí)別結(jié)果，為KRI的設(shè)置提供了參考。缺陷/損失數(shù)據(jù)收集：真實(shí)的損失數(shù)據(jù)，為RCSA的評(píng)估提供了參考;真實(shí)的損失數(shù)據(jù)為KRI的設(shè)置提供了參考。關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)KRI：KRI的異常，為RCSA的評(píng)估提供了參考并可作為執(zhí)行的驅(qū)動(dòng)力;KRI的異常往往指向真實(shí)的損失事件。
缺陷/損失數(shù)據(jù)收集相當(dāng)于病例(過(guò)去)，風(fēng)險(xiǎn)與控制自我評(píng)估RCSA相當(dāng)于全面體檢(現(xiàn)狀)，關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)KRI相當(dāng)于血壓計(jì)(未來(lái))。通過(guò)三大工具的建設(shè)和應(yīng)用，可找出目前公司的高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域、強(qiáng)化內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)管理力度，盡量在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之前發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。此外，還可幫助銀行構(gòu)建操作風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、監(jiān)控和預(yù)警處理的管理流程，可以確保管理層了解所面臨的操作風(fēng)險(xiǎn)，并根據(jù)自身的承受能力和發(fā)展策略采取針對(duì)性的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，以合理的成本達(dá)到預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)管理效果。
內(nèi)控、操作風(fēng)險(xiǎn)管理須一體化建設(shè)
有了操作風(fēng)險(xiǎn)管理工具并不可高枕無(wú)憂(yōu)。
操作風(fēng)險(xiǎn)管理工具若要在銀行實(shí)際落地運(yùn)用，必須與銀行既有的內(nèi)控體系結(jié)合起來(lái)。“內(nèi)部控制是操作風(fēng)險(xiǎn)管理的重要工具，絕大多數(shù)操作風(fēng)險(xiǎn)事件都與內(nèi)控漏洞或者與不符合內(nèi)控程序有關(guān)。”巴塞爾委員會(huì)在《關(guān)于操作風(fēng)險(xiǎn)管理的報(bào)告》中這樣指出。雖然操作風(fēng)險(xiǎn)事件的表現(xiàn)形式多種多樣，但透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，這些操作風(fēng)險(xiǎn)實(shí)質(zhì)是內(nèi)控制度存在缺欠，商業(yè)銀行對(duì)內(nèi)控體系認(rèn)識(shí)不足，缺乏強(qiáng)化銀行風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控的自覺(jué)性和主動(dòng)性，造成識(shí)別和防范風(fēng)險(xiǎn)的能力不足。而當(dāng)銀行內(nèi)部控制失效時(shí)，操作風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)浮出水面。
所以，銀行在運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)發(fā)揮最主要也最實(shí)際的控制效果就是內(nèi)部控制體系——良好的內(nèi)部控制建設(shè)，可以有效防范起因于內(nèi)部管理流程、人員以及系統(tǒng)的操作風(fēng)險(xiǎn)。在完善好內(nèi)控體系的基礎(chǔ)上，再通過(guò)操作風(fēng)險(xiǎn)三大工具以及其配套的機(jī)制，建立操作風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估、監(jiān)測(cè)與報(bào)告、控制與緩釋的機(jī)制，便可讓銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)管理智能化，依據(jù)自身的風(fēng)險(xiǎn)偏好與容忍度，及時(shí)監(jiān)控各項(xiàng)業(yè)務(wù)的操作風(fēng)險(xiǎn)暴露對(duì)業(yè)務(wù)的影響，以及發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理薄弱的環(huán)節(jié)。
但是，獨(dú)立開(kāi)展內(nèi)控管理與操作風(fēng)險(xiǎn)兩項(xiàng)管理工作勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致銀行較高的管理成本。內(nèi)控管理工作與操作風(fēng)險(xiǎn)管理工作既存在重疊，也各有側(cè)重，就像唇與齒一樣缺一不可。因此，銀行業(yè)開(kāi)始探索并應(yīng)用能夠兼顧內(nèi)控管理和操作風(fēng)險(xiǎn)管理工作的一體化管理思路，從組織與職責(zé)、體系與流程、管理工具和信息系統(tǒng)等各個(gè)方面將內(nèi)控管理與操作風(fēng)險(xiǎn)管理兩項(xiàng)工作整合起來(lái)。
組織職責(zé)整合就是“兩塊牌子、一套人馬”，由同一個(gè)部門(mén)和團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)內(nèi)控與操作風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)現(xiàn)知識(shí)和人力資源的共享。
體系流程與工具整合就是以操作風(fēng)險(xiǎn)管理三大工具為核心，搭載內(nèi)控和操作風(fēng)險(xiǎn)管理的流程，將內(nèi)控梳理、損失數(shù)據(jù)收集、風(fēng)險(xiǎn)與控制評(píng)估程序、問(wèn)題與缺陷整改、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告及考核體系有機(jī)整合，同時(shí)兼顧內(nèi)控管理和操作風(fēng)險(xiǎn)管理的需要。
信息系統(tǒng)整合就是搭建同一的管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，同時(shí)收集內(nèi)控與操作風(fēng)險(xiǎn)所需的數(shù)據(jù)，在統(tǒng)一的平臺(tái)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、監(jiān)測(cè)預(yù)警、評(píng)估、學(xué)習(xí)和考核。
一體化的組織、流程、工具和信息系統(tǒng)管理避免了內(nèi)控與操作風(fēng)險(xiǎn)管理中的重復(fù)工作，節(jié)約了時(shí)間成本與人力資源。以控制自我評(píng)估為例，它既是內(nèi)控評(píng)價(jià)的重要組成部分，又是操作風(fēng)險(xiǎn)管理的重要工具，一體化的管理可以減輕基層業(yè)務(wù)人員內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的壓力。
與此同時(shí)，借鑒操作風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)容忍度地圖、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)儀表盤(pán)等監(jiān)控和分析決策工具，可以使得銀行采取的內(nèi)控管理決策更加科學(xué)，以成本效益的角度采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧?。例如，采取風(fēng)險(xiǎn)容忍度地圖方法確定管理層對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)容忍的底線(xiàn)，確定“不可接受”區(qū)間，將日常風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果落在風(fēng)險(xiǎn)地圖中，如果落在“不可接受”區(qū)間，則必須立即采取措施完善內(nèi)部控制。
借助一體化管理信息系統(tǒng)繪制的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)儀表盤(pán)，將內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管控現(xiàn)狀、內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)與風(fēng)險(xiǎn)暴露高發(fā)領(lǐng)域等評(píng)估結(jié)果進(jìn)行圖表與圖形化展示，生成相關(guān)報(bào)告，供管理者決策，帶來(lái)管理上的意義。
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