采購計(jì)劃的制定流程
采購計(jì)劃，是指企業(yè)管理人員在了解市場供求情況，認(rèn)識企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程中和掌握物料消耗規(guī)律的基礎(chǔ)上對計(jì)劃期內(nèi)物料采購管理活動(dòng)所做的預(yù)見性的安排和部署。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于采購計(jì)劃的制定流程，給大家作為參考，歡迎閱讀!
采購計(jì)劃的制定
1采購分析
在采購分析中，主要對采購可能發(fā)生的直接成本、間接成本、自行制造能力、采購評標(biāo)能力等進(jìn)行分析比較，并決定是否從單一的供應(yīng)商或從多個(gè)供應(yīng)商采購所需的全部或部分貨物和服務(wù)。采購分析在項(xiàng)目管理節(jié)點(diǎn)上，應(yīng)該是項(xiàng)目規(guī)劃和項(xiàng)目方案已經(jīng)產(chǎn)出，采購需要根據(jù)方案做充分采購預(yù)算、步驟及順序。
其過程是，分解方案，分解方案任務(wù)，列舉采購元素。在這個(gè)過程中，分解要細(xì)，估算要準(zhǔn)，否則采購就會(huì)出問題;采購不足，或者采購過量，都會(huì)帶來麻煩。項(xiàng)目管理論壇
在本文項(xiàng)目建設(shè)中，筆者首先完成了開發(fā)測試系統(tǒng)的詳細(xì)設(shè)計(jì)方案。在設(shè)計(jì)方案中，我給出了開發(fā)測試系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)圖和主機(jī)存儲(chǔ)架構(gòu)圖，明確了系統(tǒng)架構(gòu)建設(shè)的需求。另外，還在設(shè)計(jì)方案中寫明了結(jié)構(gòu)圖中每一個(gè)網(wǎng)絡(luò)、主機(jī)及存儲(chǔ)設(shè)備的詳細(xì)配置、性能和功能要求。
事后證明，如果不是當(dāng)時(shí)方案細(xì)節(jié)分析到位，采購到的產(chǎn)品很可能無法滿足開發(fā)測試環(huán)境的需要。因此充分的采購分析，是大型項(xiàng)目建設(shè)必不可少的，需要做得全面和具體。
2合同類型的選擇
當(dāng)決定需要采購時(shí)，合同類型的選擇成為買賣雙方關(guān)注的焦點(diǎn)，因?yàn)椴煌暮贤愋蜎Q定了風(fēng)險(xiǎn)在買方和賣方之間分配。買方的目標(biāo)是把最大的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)放在賣方，同時(shí)維護(hù)對項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)、高效執(zhí)行的獎(jiǎng)勵(lì);賣方的目標(biāo)是把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，同時(shí)使利潤最大化。
常見的合同可分為以下5種。不同合同類型適用于不同的情形，買方可根據(jù)具體情況進(jìn)行選擇。一般來說，其適用情況如下：
?、俪杀炯映杀景俜直?CPPC)合同：由于不利于控制成本，目前很少采用;
?、诔杀炯庸潭ㄙM(fèi)用(CPFF)合同：適合于研發(fā)項(xiàng)目;
?、鄢杀炯营?jiǎng)勵(lì)費(fèi)(CPIF)合同：主要用于長期的、硬件開發(fā)和試驗(yàn)要求多的合同;
?、芄潭▋r(jià)格加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用(FPI)合同：長期的高價(jià)值合同;
?、莨潭們r(jià)(FFP)合同：買方易于控制總成本，風(fēng)險(xiǎn)最小;賣方風(fēng)險(xiǎn)最大而潛在利潤可能最大，因而最常用。
在本文項(xiàng)目采購中，為了便于控制總成本，降低合同風(fēng)險(xiǎn)，采用了固定總價(jià)的合同。由于本項(xiàng)目為集成項(xiàng)目，成本較為明確，實(shí)施時(shí)間較短，因此宜采用固定成本合同。
3采購計(jì)劃編制
根據(jù)采購分析的結(jié)果和所選擇的合同類型編制采購計(jì)劃，說明如何對采購過程進(jìn)行管理。具體包括：合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應(yīng)商、編制采購文檔、制定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等。
在本文項(xiàng)目采購中，筆者就是依據(jù)采購分析結(jié)果及所選合同類型，制定了采購計(jì)劃。該計(jì)劃包括以下主要內(nèi)容：采購內(nèi)容、采購流程、采購方式、采購時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃、采購預(yù)算等。有了以上具體的采購計(jì)劃和實(shí)施步驟，接下來就需要嚴(yán)格執(zhí)行計(jì)劃并將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。
采購戰(zhàn)略制定的過程
1、采購戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)
在制定采購戰(zhàn)略的開始.公司需要重新評估賦予采購部門的使命 以往強(qiáng)調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價(jià)值。在一個(gè)要求管理精細(xì)化的新時(shí)代 對總體擁有成本(TCO，Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客觀情況的指標(biāo).所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標(biāo)來解決遇到的問題。
2、采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實(shí)施步驟
根據(jù)一般企業(yè)的特點(diǎn)，采購戰(zhàn)略的主要包括三個(gè)方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點(diǎn)運(yùn)用。圍繞這個(gè)核心.企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的循環(huán)過程 這是整個(gè)價(jià)值采購的基礎(chǔ)。該過程中包含主要模塊是 進(jìn)行支出費(fèi)用的研究、部署跨部門的物料采購團(tuán)隊(duì)、對供應(yīng)市場和采購尋源進(jìn)行分析制定物料分類及分類戰(zhàn)略，采購尋價(jià)全過程和部署及實(shí)施分類物料戰(zhàn)略。
(1)資源戰(zhàn)略制定
在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進(jìn)行分類，過于復(fù)雜的維度又會(huì)給物料分類造成一定的難度.可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個(gè)維度：風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度維度以及價(jià)值維度。前者涵蓋如下因素采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設(shè)計(jì)的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力.競爭性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場范圍 供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價(jià)值維度體現(xiàn)的則是TCO和價(jià)格彈性。采購物料細(xì)分模型以價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的，定義為核心物資 這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系.實(shí)現(xiàn)TCO的優(yōu)化：第二類是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度且低價(jià)值的物料，稱其為瓶頸類物料.在采購戰(zhàn)略實(shí)施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法 一是與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對方的積極性不高時(shí).盡量做一個(gè)好顧客.包括準(zhǔn)時(shí)付款、經(jīng)常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求 將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料 第三類是低風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的物料.定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴(kuò)大尋源范圍 通過招標(biāo)降低TCO;最后一類是低風(fēng)險(xiǎn)、簡單且低價(jià)值的物料.即常規(guī)類物科，這類物料可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本.重點(diǎn)應(yīng)該放在采購管理費(fèi)用控制方面。
(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定
對供貨商的管理是采購管理過程中一項(xiàng)重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對潛在供應(yīng)商進(jìn)行評估。針對某一特定采購物資.公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購物料細(xì)分模型中所處的位置相聯(lián)系的 該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和支出水平。
對候選供應(yīng)商.可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個(gè)供應(yīng)商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比.公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補(bǔ)。公司可以通過對雙方的相互關(guān)系進(jìn)行分析.對于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來什么樣的市場機(jī)會(huì)或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個(gè)總體的評價(jià)。
(3)采購控制戰(zhàn)略制定
再好的戰(zhàn)略都需要周密的計(jì)劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設(shè)計(jì)都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分采購戰(zhàn)略確定了～個(gè)企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu).根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位.制定清楚明確的崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個(gè)人的考核指標(biāo)體系，才能保證戰(zhàn)略計(jì)劃有效實(shí)施。
首先.采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價(jià)能力強(qiáng)的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購文化的管理都必不可少.專業(yè)化的采購人員建設(shè).也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來.并堅(jiān)持成為一項(xiàng)重要的組成部分。績效考核對于采購人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要.有效的績效考核措施有利于既定目標(biāo)的事項(xiàng) 相反不利的績效考核措施會(huì)挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標(biāo)時(shí).首先需要確定出詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI，Key Performance Indicators).這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和量化，通過這些項(xiàng)目的推行可以對采購進(jìn)行全面評估。同樣KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個(gè)物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個(gè)供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰.這種明確的目標(biāo)保證對采購人員工作的指導(dǎo)。
為了研究采購戰(zhàn)略，先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略，從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看.戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃(Plan)，而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式(Pattern)。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看 戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位(Position)而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念(Perspective)。一般說來，戰(zhàn)略計(jì)劃是由高層管理者組成的團(tuán)隊(duì)制定的.它要回答如下的問題組織開展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開展、目標(biāo)是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個(gè)比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后.也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務(wù).還要制定企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃，以保證開展的業(yè)務(wù)能夠成功。
在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后.企業(yè)針對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo).就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略.這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、人力資源、客戶服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn).采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃制定采購計(jì)劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域.然后分配優(yōu)先權(quán)、進(jìn)度表、目標(biāo)以及個(gè)人責(zé)任。