新上任的領(lǐng)導(dǎo)的“七把火”

　　摘要：為管理者，當(dāng)你進(jìn)入一個組織的同時，你就不應(yīng)當(dāng)是一個純粹的、生活中的你，而應(yīng)當(dāng)是一個組織所需要的演員。你的演技直接關(guān)系到你在組織中地位的確立和組織活動的開展。

　　朋友A君在一家貿(mào)易公司工作，工作兢兢業(yè)業(yè)很負(fù)責(zé)任，深受公司總經(jīng)理的賞識。三年時間從一位普通員工升任為公司部門經(jīng)理。作為朋友我去祝賀時卻發(fā)現(xiàn)A君面容憔悴、精神萎靡，完全失去了往昔的風(fēng)采。原來A君上任不到一個月，就受到了來自各方面的挑戰(zhàn)，各種各樣的關(guān)系協(xié)調(diào)和意想不到的工作障礙使得A君把工作搞得一團(tuán)糟，自己亦疲憊不堪。

　　原本的祝賀變成了訴苦談心。A君的心情壞到了極點(diǎn)。他覺得自己沒有把工作搞好，準(zhǔn)備辭職。我非常惋惜他三年臥薪嘗膽所付出的巨大精力，但卻找不到一句勸慰的言語。新官上任的確很艱難!那么作為一位新上任的部門經(jīng)理該如何保證自己成功就職呢?

　　做一個什么樣的人

　　作為一位新上任的領(lǐng)導(dǎo)者，要做的第一件事就是要問一下自己：我要做一個什么樣的人?因為作為管理者加入一個組織，首先面臨的就是對組織的了解和與組織的融合;再者對自己的定位，直接關(guān)系到你在組織中工作的開展和你是否可以建立一個有效的組織機(jī)構(gòu)。在這里要注意兩個方面：

　　首先，要塑造自己的個人魅力。在一個組織中一個人就是一個品牌，其性格、習(xí)慣、工作態(tài)度、處世原則等綜合起來就是這個人的品牌形象。原日本三洋公司總經(jīng)理井植薰先生年輕時做松下電池廠制造部部長時，新官上任沒有一位工人服氣這位年輕的小伙子，以致工作很被動。井植薰沒有氣餒，而是對工人詳細(xì)調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)電池廠的工人都喜歡喝酒，而且酒量都很大，且常在一起喝酒。于是井植薰利用喝酒使得工人們對自己的酒量佩服，進(jìn)而對井植薰本人敬佩有佳。井植薰通過對自己個人魅力的塑造贏得了組織的團(tuán)結(jié)和工作的有利開展。

　　其次，管理要和公司的實際情況相結(jié)合，并努力做到先行、榜樣和決策果斷。

　　所謂先行，就是要帶頭執(zhí)行組織的每一項決定，站在組織的前面，鼓舞和引導(dǎo)組織;所謂榜樣，尤其在管理危機(jī)時十分重要，他要求管理者要有領(lǐng)袖的氣質(zhì);至于決策果斷，是因為好的管理者一定是一個善于決策的人，所以一定要努力做一位多謀善斷的管理者。

　　作為管理者，當(dāng)你進(jìn)入一個組織的同時，你就不應(yīng)當(dāng)是一個純粹的、生活中的你，而應(yīng)當(dāng)是一個組織所需要的演員。你的演技直接關(guān)系到你在組織中地位的確立和組織活動的開展。

　　第一件事

　　一個領(lǐng)導(dǎo)者能否發(fā)揮作用，主要是隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的變化而變化，隨環(huán)境的改變而改變。一個剛剛進(jìn)入組織體系的領(lǐng)導(dǎo)者，無論個人魅力如何，員工和你的上級往往都十分關(guān)注你所做的第一件事。所以在做第一件事之前就必須設(shè)計一個合理的工作順序。在這里要注意以下幾個問題：

　　第一，擺脫過去，展望未來。因為昨天已經(jīng)過去，它再也產(chǎn)生不了利潤，所以談?wù)撨^去，除了浪費(fèi)時間之外沒有一點(diǎn)點(diǎn)作用。作為新上任的領(lǐng)導(dǎo)者，沒有理由對過去的錯誤橫加指責(zé)，也沒有理由成長在過去的光環(huán)里，而應(yīng)當(dāng)把精力放在對未來的展望之中。

　　第二，開一個有意義的短會。開會是每一個組織的必修課，但大多的組織對開會的效率和成本不加計算，常常耗費(fèi)很長時間卻沒有會議主題。這一方面使得員工談“開會”色變，一方面使得管理者依賴開會，推托責(zé)任。所以一個新上任的管理者不妨先設(shè)計一個開會的程序，以此作為實施新政的先導(dǎo)。

　　一個有意義的會議應(yīng)當(dāng)包括提出問題(事件)、討論問題(溝通)、解決問題(決策)三個環(huán)節(jié)，并把握好這三個環(huán)節(jié)。第一次開會一定要節(jié)約時間，一定要務(wù)實，一定要解決問題。

　　第三，授權(quán)。事必躬親是領(lǐng)導(dǎo)的第一大弊病，只有適當(dāng)?shù)臋?quán)力下放，才能把自己從繁多的事物中解脫出來，開創(chuàng)人性化管理之先河，并可以團(tuán)結(jié)組織中的骨干力量，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展鍛煉出一批有實踐經(jīng)驗的人才。

　　滿足追隨者的度

　　你之所以升遷并擔(dān)任重要職務(wù)，除了自己的努力之外，追隨者的努力也是十分重要的。但要注意的是，當(dāng)你成為組織的最高管理者時，在報答追隨者的同時應(yīng)當(dāng)對追隨者有一定的把握空間，對追隨者不可以過河拆橋亦不可以過分寵愛。水可載舟亦可覆舟，對曾經(jīng)的追隨者的態(tài)度直接關(guān)系到組織團(tuán)體的生命力。

　　管理者之所以被稱為領(lǐng)導(dǎo)就是因為他有追隨者，一旦他失去了追隨者，則意味著他在組織中寸步難行。同樣，假如對追隨者沒有管理細(xì)則，就有可能使組織喪失活力和有效溝通系統(tǒng)，而陷入維護(hù)人際關(guān)系的誤區(qū)。

　　領(lǐng)導(dǎo)者和管理者

　　做管理者還是做領(lǐng)導(dǎo)者?或許這是每一位新官上任時常常反復(fù)思索的問題。筆者認(rèn)為，上任伊始最好是努力做一個合格的、被大家喜歡的領(lǐng)導(dǎo)者。因為管理追求的就是組織的有效，而組織的有效則要求組織必須有凝聚力、團(tuán)結(jié)并積極向上。領(lǐng)導(dǎo)者從根本上講是因為其具有一定的影響力，與被管理者保持了一種追隨關(guān)系，這種關(guān)系的存在，保證了有效組織的凝聚力、團(tuán)結(jié)精神等。影響力和追隨的結(jié)果是管理的信息可以快速有效的傳播，并在確保質(zhì)量的前提下有效地執(zhí)行。這不僅降低了管理成本，還提高了管理效率。但要獲得員工的追隨也不是那么容易的，而且前期工作相當(dāng)繁雜。它需要三個方面：

　　首先，要求管理者具有強(qiáng)有力的管理能力和非凡的個人魅力;

　　其次，要求管理者公正、公平、公開的管理道德;

　　再次，要在正式組織中營造非正式的領(lǐng)導(dǎo)力溝通團(tuán)體，以確保組織團(tuán)隊精神。

　　利用好手中的權(quán)力

　　說到底，對職務(wù)的追求其實是對權(quán)力的追求，藉用權(quán)力的張力對事物施加影響，以達(dá)到駕馭組織的目的。成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是、也必須是一個有遠(yuǎn)見卓識的、深諳獲取權(quán)力之道的人。

　　領(lǐng)導(dǎo)過程中影響組織的基礎(chǔ)就是權(quán)力，但并不是濫用權(quán)力，因為權(quán)力的本身主要在于引而不發(fā)，而不是實際的應(yīng)用。新官上任權(quán)力的利用尤其重要，主要要做好以下幾點(diǎn)：

　　第一要客觀公正地使用權(quán)力。讓員工知道任何情況下都始終保持這一原則。

　　第二要牢記使用權(quán)力的目的是為了不用權(quán)力。權(quán)力只是管理過程中組織賦予管理者的組織制度，而不是管理者隨意制定和隨意發(fā)號施令。

　　第三，在權(quán)力面前要合理發(fā)揮職位權(quán)力。多用獎賞權(quán)激勵部屬，慎用懲罰權(quán)在精神上、感情上或物質(zhì)上動輒威脅、強(qiáng)迫下屬服從個人而不是服從組織。