摘要：美國(guó)著名的管理專家巴達(dá)維曾說(shuō):“沒(méi)有控制,領(lǐng)導(dǎo)者就無(wú)法管理,組織就不起作用,組織的日常工作如果不通過(guò)有效的控制,使它在軌道上正常運(yùn)轉(zhuǎn),最好的計(jì)劃和決策都會(huì)落空。

　　《圣經(jīng)·出埃及記》中摩西的岳父葉忒羅對(duì)他“事必親為”的方式給出了建議。葉忒羅說(shuō)：“你這做地不好。你和這些百姓都疲憊，因?yàn)檫@事太重，你獨(dú)自一人辦理不了。現(xiàn)在你要聽我的話，我為你出個(gè)主意，愿神與你同在。你要替百姓到神面前，將案件奏告神。又要將律例法度教訓(xùn)他們，指示他們當(dāng)行的道，當(dāng)作的事。并要從百姓中挑選有才能的人，就是敬畏神，誠(chéng)實(shí)無(wú)妄，恨不義之財(cái)?shù)娜?，派他作千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)、五十夫長(zhǎng)，管理百姓”。摩西接受了岳父的建議，將管理百姓的權(quán)力迅速分解下放，他重點(diǎn)把握的就是法度和基準(zhǔn)，讓千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)、五十夫長(zhǎng)、十夫長(zhǎng)們都明白根本的尺度。摩西只把握人--他所委托的對(duì)象，他信任他們，讓他們隨時(shí)為百姓作裁定，只有難斷的案件再呈到摩西那里。自此，以色列不再是一盤散沙，不再是彷徨的流浪者，他們成為了那個(gè)時(shí)代中所向披靡的征服者。這絕不是以摩西一人之權(quán)威而達(dá)成的，而是一個(gè)統(tǒng)一的一致的高效的組織的力量。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，摩西擁有偉大的信心、極高的權(quán)威，他行事準(zhǔn)確、從不動(dòng)搖、方向明確、雷厲風(fēng)行……帶領(lǐng)百姓出走強(qiáng)大的埃及，他是位絕對(duì)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，但他還是不得不借助制度的力量來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)百姓的領(lǐng)導(dǎo)，不得不借助千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)他的理想。

　　在長(zhǎng)慶油田采油一廠王窯集輸大隊(duì)大隊(duì)長(zhǎng)的辦公室，我們同樣見(jiàn)到了一位集輸大隊(duì)的“摩西”，一位通過(guò)制度建設(shè)來(lái)強(qiáng)化自身領(lǐng)導(dǎo)力的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者。從2006年10月份進(jìn)行6S管理推廣及相關(guān)制度改革以來(lái)，長(zhǎng)慶油田采油一廠王窯集輸大隊(duì)通過(guò)構(gòu)建有效的制度，更多的權(quán)力和責(zé)任被下放到基層，領(lǐng)導(dǎo)者開始抽身于繁瑣的日常事務(wù)，回歸到本職職能來(lái)，專注于組織發(fā)展、基本制度和流程設(shè)計(jì)，提高了領(lǐng)導(dǎo)者在組織未來(lái)發(fā)展方面的影響力;經(jīng)過(guò)一系列監(jiān)督機(jī)制和報(bào)告制度的構(gòu)建，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)全局的掌控能力也得以提高;此外，從瑣事中抽身的領(lǐng)導(dǎo)者開始加強(qiáng)自我修煉，在知識(shí)、能力方面都有所提高，并且還加強(qiáng)了與下級(jí)員工的溝通交流，增進(jìn)了彼此的理解和支持，在不知不覺(jué)中提高了領(lǐng)導(dǎo)者的非權(quán)力性影響力。

　　下面是作者對(duì)長(zhǎng)慶油田采油一廠王窯集輸大隊(duì)大隊(duì)長(zhǎng)郭根升訪談之后關(guān)于制度對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提升路徑的若干思考。

　　一、制度對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的提升路徑之一：領(lǐng)導(dǎo)職能的回歸

　　諸葛亮“鞠躬盡瘁,死而后已”的形象成為千百年來(lái)人們傳頌的佳話，但從領(lǐng)導(dǎo)的角度來(lái)說(shuō)，諸葛亮確未必是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，《三國(guó)志·諸葛亮傳》中說(shuō)：“政事無(wú)巨細(xì)，咸決于亮。”又說(shuō)諸葛亮：“杖二十以上親決”。諸葛亮這種事必親為的領(lǐng)導(dǎo)理念實(shí)質(zhì)上是領(lǐng)導(dǎo)力不強(qiáng)的表現(xiàn)，這種靠“能人”而不是制度來(lái)管理的方法使諸葛亮羈絆于細(xì)節(jié)從而不能將其謀劃全局的本職工作做好，最終導(dǎo)致諸葛亮“六出祁山”卻沒(méi)有一統(tǒng)三國(guó)。

　　而長(zhǎng)慶油田采油一廠王窯集輸大隊(duì)通過(guò)構(gòu)建合理的制度成功地避免了領(lǐng)導(dǎo)者“事必躬親”的誤區(qū)，并且成功地提升了領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。他們利用問(wèn)題分類法將各層級(jí)的職責(zé)將其分為三級(jí),即大隊(duì)級(jí)、基層隊(duì)級(jí)、基層崗位級(jí)，又將各級(jí)的問(wèn)題按職責(zé)劃分為ABC三類，并明確規(guī)定處理各類問(wèn)題的負(fù)責(zé)人，問(wèn)題負(fù)責(zé)人必須自行解決該層級(jí)上的C類問(wèn)題，只有A、B類問(wèn)題才能上報(bào)上級(jí)，這樣一來(lái)，占所有問(wèn)題比例80%的C類問(wèn)題在基層便得以解決。同時(shí)由于“事事有人管，人人能管事”，下屬的執(zhí)行力得到了很大的提高，領(lǐng)導(dǎo)者不必再擔(dān)心下屬工作的執(zhí)行情況，從而緩解了領(lǐng)導(dǎo)者的工作壓力，最終而將領(lǐng)導(dǎo)者從繁瑣的問(wèn)題中解脫出來(lái)，回歸到他們的本職職責(zé)上。

　　在對(duì)集輸大隊(duì)長(zhǎng)的采訪中我們了解到，由于新制度的實(shí)施，他已經(jīng)將更多的精力用來(lái)思考組織發(fā)展、制度建設(shè)方面。

　　首先，在組織發(fā)展方面，王窯集輸大隊(duì)大隊(duì)長(zhǎng)致力于提高管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)能力和基層員工的綜合素質(zhì)，構(gòu)建出一股從上至下的學(xué)習(xí)風(fēng)氣。一方面，在集輸大隊(duì)的管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，大隊(duì)長(zhǎng)組織了一系列的集中化培訓(xùn)，努力將各部門的領(lǐng)導(dǎo)者向?qū)I(yè)化的方向引導(dǎo)，提高管理團(tuán)隊(duì)的專業(yè)技能;另一方面，在基層員工層面，集輸大隊(duì)開展了送書活動(dòng)，《榜樣》、《細(xì)節(jié)決定成敗》、《態(tài)度決定一切》等書籍被送到了基層員工手中，有利于培養(yǎng)基層員工自動(dòng)自發(fā)、從小處著眼、努力進(jìn)取的工作意識(shí)。

　　其次，在制度建設(shè)方面，作為王窯集輸大隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，大隊(duì)長(zhǎng)主要關(guān)注于原有制度的提升和新制度的構(gòu)建工作，依次為組織各項(xiàng)工作的展開打下良好的基礎(chǔ)。對(duì)制度的關(guān)注使得組織的制度日漸完善，從而更進(jìn)一步加強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力，形成一種良性循環(huán)。

　　制度讓領(lǐng)導(dǎo)者從瑣碎的日常事務(wù)回歸到其本職職能，而本職職能的成功完成保證了領(lǐng)導(dǎo)者可以更好地掌控企業(yè)的運(yùn)行和未來(lái)發(fā)展，因此從這個(gè)意義來(lái)說(shuō)，王窯集輸大隊(duì)有效制度的建設(shè)提升了領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　二、制度對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的提升路徑之二：領(lǐng)導(dǎo)控制力的提升

　　美國(guó)著名的管理專家巴達(dá)維曾說(shuō):“沒(méi)有控制,領(lǐng)導(dǎo)者就無(wú)法管理,組織就不起作用,組織的日常工作如果不通過(guò)有效的控制,使它在軌道上正常運(yùn)轉(zhuǎn),最好的計(jì)劃和決策都會(huì)落空。”可見(jiàn),控制的實(shí)施對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)重要工作,是提升與開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的著力點(diǎn)。

　　王窯集輸大隊(duì)在實(shí)踐中走出來(lái)一條通過(guò)有效制度建設(shè)來(lái)提升領(lǐng)導(dǎo)力的道路。主要表現(xiàn)在：

　　首先,有效制度的制定堅(jiān)持了領(lǐng)導(dǎo)控制全局的原則

　　王窯集輸大隊(duì)的制度中明確規(guī)定：C類問(wèn)題必須自行解決，只有AB類問(wèn)題才能上報(bào)給上級(jí)解決。這就在一定程度上要求各級(jí)員工自覺(jué)遵循自我約束原則、層級(jí)原則，作為領(lǐng)導(dǎo)者只需處理極少數(shù)事關(guān)全局的A類問(wèn)題。

　　其次,依托制度設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)控制全局的手段

　　王窯集輸大隊(duì)在控制手段的設(shè)計(jì)上最顯著的成績(jī)表現(xiàn)在《交接班管理制度》的修訂上。針對(duì)以往交接班管理中交接內(nèi)容不清、關(guān)鍵點(diǎn)失控、交接過(guò)程中工作銜接不順等現(xiàn)象，從崗位員工、崗位長(zhǎng)、值班干部入手，修訂了《交接班管理制度》，并編制出可控性較強(qiáng)的“小班員工交接班復(fù)核表”和“值班干部交接班復(fù)核表”，把重點(diǎn)工作完成、違規(guī)違紀(jì)次數(shù)、巡檢次數(shù)、信息反饋情況、關(guān)鍵參數(shù)、人員定編等列入表中，由崗位員工、崗位長(zhǎng)、值班干部三方進(jìn)行交接確認(rèn)無(wú)誤，方可交接班。這樣一來(lái)，每次交接班實(shí)際上就是對(duì)上一班工作效果的一次審查，達(dá)到了當(dāng)班的任務(wù)當(dāng)班解決的良好局面，從而及時(shí)地解決隱患，保證了生產(chǎn)流程的穩(wěn)定性。這樣一來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者不必親臨現(xiàn)場(chǎng)，工作局面就已在其控制之中。

　　第三,依托內(nèi)部信息流制度保證領(lǐng)導(dǎo)者的控制力

　　人體感知外界刺激并對(duì)刺激做出反應(yīng)靠的是傳出神經(jīng)和傳入神經(jīng)。正是神經(jīng)組織的感知和命令傳達(dá)功能，才使得人類可以認(rèn)識(shí)世界并改變世界。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這兩類神經(jīng)分別對(duì)應(yīng)于企業(yè)內(nèi)部的兩種信息流：一種是決策單元發(fā)給執(zhí)行單元的執(zhí)行某一任務(wù)的指示，這可以稱作是“執(zhí)行”信息流，處理這種信息流的內(nèi)部控制流程就是“執(zhí)行”流程;另一種是傳感器將收集到的內(nèi)部和外部信息傳遞給決策單元，這可以稱作是“報(bào)告”信息流，處理這種信息流的內(nèi)部控制流程就是“報(bào)告”流程。