為什么眾多民營企業(yè)(下文簡稱“民企”)昨日還處在“激情飛揚(yáng)，快速長個”的青春期，今天卻頓顯“未老先衰”的頹態(tài)?

　　先來看看這些企業(yè)存在的“大企業(yè)病”，其中以下癥狀最有代表性，也最具腐蝕力：

　　當(dāng)企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)經(jīng)營、管理問題時，不同部門相互指責(zé)，推卸責(zé)任，遲遲無法達(dá)成共識;

　　拉幫結(jié)派，結(jié)成利益同盟，內(nèi)部利益輸送，一同打擊破壞利益者;

　　對下屬缺乏公正、公平，以個人的偏好等主觀感覺甚至是利益來評價員工，對高績效員工鞭打快牛，對低績效員工卻一味偏袒，導(dǎo)致組織缺乏高績效文化氛圍;

　　辦事看人，對人不對事，關(guān)系好一切都行;關(guān)系差，行也不行。制度、原則因人而異、因勢而異。

　　以上問題說明這些企業(yè)的管理有問題，領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)有問題。那么，從領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)上，如何讓這些民企恢復(fù)活力?

　　由以上癥狀可以得出判斷：核心原因之一是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)和發(fā)展規(guī)模、階段不相匹配。而隨著企業(yè)規(guī)模更大、管理升級，以及外部市場增長趨緩，這種矛盾和沖突會更加尖銳地暴露出來。

　　國內(nèi)企業(yè)不關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)嗎?

　　否!有感于西方先進(jìn)企業(yè)“通過建立領(lǐng)導(dǎo)力模型作為領(lǐng)導(dǎo)者評價、選拔和培訓(xùn)的重要依據(jù)，以此推動組織變革和戰(zhàn)略落地”的成功實(shí)踐，國內(nèi)諸多企業(yè)也紛紛開發(fā)和企業(yè)戰(zhàn)略、核心價值觀相承接的領(lǐng)導(dǎo)力模型，但效果值得商榷。

　　究其原因，在于目前大多數(shù)民企領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的主要矛盾，還是如何由“游擊隊(duì)長”轉(zhuǎn)型為“職業(yè)軍官”;或者說，大多數(shù)民企的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，當(dāng)務(wù)之急是實(shí)現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)力的職業(yè)化”，即領(lǐng)導(dǎo)者履行其領(lǐng)導(dǎo)使命和責(zé)任而應(yīng)該具有的基本行為操守。

　　那么，領(lǐng)導(dǎo)力如何職業(yè)化?以下就領(lǐng)導(dǎo)力的“職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)”簡要?dú)w納：

　　(一)勇于承擔(dān)責(zé)任、勇于自我批評

　　雖然管理的基本原則之一就是責(zé)任明確，但由于以下三方面的原因，使“責(zé)任不清”永遠(yuǎn)是企業(yè)中的客觀存在：

　　1.崗位之間、部門之間永遠(yuǎn)存在灰色地帶;

　　2.外部環(huán)境在變，責(zé)任也相應(yīng)要變，但是內(nèi)部的變化總會滯后;

　　3.管理的系統(tǒng)性決定了責(zé)任的環(huán)環(huán)相扣，尤其越到企業(yè)高層這種相關(guān)性越緊密，如新產(chǎn)品銷量不好，應(yīng)該誰來承擔(dān)責(zé)任?是產(chǎn)品不好——研發(fā)的責(zé)任?還是推廣不利——銷售的責(zé)任?還是制造成本過高，導(dǎo)致定價過高——制造的責(zé)任?

　　責(zé)任不清極易導(dǎo)致推卸責(zé)任。而推卸責(zé)任永遠(yuǎn)是企業(yè)管理中存在的“毒瘤”，如果不能有效治理，則會演變?yōu)?ldquo;惡性腫瘤”：大家都只關(guān)心如何去告狀、去抱怨，而不去關(guān)心如何來解決問題——“出問題都是別人的責(zé)任，自己做不好是因?yàn)閯e人的原因”，企業(yè)因此陷入內(nèi)耗，部門之間的合作關(guān)系被破壞。“一池清水被攪渾”，無法明確責(zé)任人，就無法采取有效解決方案，最終導(dǎo)致企業(yè)績效下降甚至惡化。

　　是否勇于承擔(dān)責(zé)任、勇于自我批評可以衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者：是著眼于解決問題，還是忙于解釋辯白;是眼光向前，還是駐足過去;是眼睛向內(nèi)從我開始解決問題，還是眼光向外，通過找別人的缺點(diǎn)來制造新的矛盾和問題。

　　沒有勇于承擔(dān)就沒有問題的根本解決，因此問題會越來越多;沒有自我批評也就沒有個人的快速成長，因此就會有更多的批評。反之，一個所有領(lǐng)導(dǎo)者都勇于承擔(dān)責(zé)任，勇于自我批評的組織，必然是快速反應(yīng)、解決問題，關(guān)系和睦、相互配合，知恥方進(jìn)、快速提高的組織。組織中，也會因?yàn)橛掠诔袚?dān)責(zé)任，而沒有了“責(zé)任”;因?yàn)橛掠谧晕遗u，而沒有了“批評”。

　　(二)不拉幫結(jié)派

　　每個企業(yè)都存在大量的非正式組織。非正式組織并不是“幫派”。有效管理的“非正式組織”可以對組織的健康運(yùn)行和文化建設(shè)起到正面積極的作用。但當(dāng)企業(yè)沒有對非正式組織進(jìn)行有效管理而導(dǎo)致其“沉淪”，為謀求小團(tuán)體利益而違背組織原則甚至不擇手段時，“幫派”就出現(xiàn)了。

　　一般來說，“幫派”的形成有兩種路徑：

　　一種是因具有某種感情基礎(chǔ)，結(jié)緣的非正式組織，當(dāng)這種非正式組織被公、私不分等錯誤觀念主導(dǎo)時，極易形成幫派，這種幫派具有相對長期性;

　　另一種是為某種“不可告人”的目的臨時結(jié)合的利益團(tuán)體，可能今日為“友”，明日為“敵”。

　　1.幫派內(nèi)部極易傳播不健康、不積極的信息和情緒。在幫派內(nèi)部，組織利益和目標(biāo)的“陽光”往往容易被小團(tuán)體利益和目標(biāo)“屏蔽”。在沒有陽光的地方，流言蜚語，破壞團(tuán)結(jié)的信息極易傳播甚至放大，所謂“學(xué)壞容易，學(xué)好難”，直接消耗組織戰(zhàn)斗力，破壞組織氛圍。

　　2.“個體可以管理，但幫派難以管理”。幫派不同程度上具有“同爭利，共進(jìn)退，要挾組織”的行為特征，當(dāng)一個同組織利益和目標(biāo)相悖的強(qiáng)大“幫派”形成后，組織的管理工具的效果，對幫派成員會大打折扣甚至無效。

　　3.幫派使企業(yè)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜化，并嚴(yán)重破壞正常的管理秩序。幫派內(nèi)部，輕者放松原則，“熟人好辦事”，“通風(fēng)報(bào)信”;重者“同仇敵愾打擊影響利益者”。因此“幫派”將企業(yè)內(nèi)部因清晰而簡單的管理關(guān)系、次序變得復(fù)雜、凌亂，無效率;管理的基石“事實(shí)、客觀”被破壞;組織持續(xù)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的依托“公平、公正”被侵蝕。

　　領(lǐng)導(dǎo)干部堅(jiān)守“不拉幫結(jié)派”的職業(yè)化準(zhǔn)則，具體可體現(xiàn)為兩點(diǎn)：

　　1.所謂“君子之交淡如水”，企業(yè)同事之間就應(yīng)該是君子之交，清澈、干凈。一切以自己所承擔(dān)的責(zé)任和使命為中心，來處理同事之間的關(guān)系。

　　2.堅(jiān)持“做人是手段，做事是目的”的原則。同事之間需要必要的人際交往，這對于工作合作可以起到潤滑作用，尤其是上下級之間，對于打造團(tuán)隊(duì)氛圍是必不可少的。但是“做人”永遠(yuǎn)服務(wù)于“做事”，服務(wù)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，防范為“做人”而“做人”，甚至“做人”是為了達(dá)到與組織利益相悖目標(biāo)的行為發(fā)生。

　　(三)對下屬公平、公正

　　如果領(lǐng)導(dǎo)者以個人喜好和利益來獎評下屬，最終往往出現(xiàn)“下屬將主要精力放在如何去經(jīng)營上級，而不是如何去經(jīng)營業(yè)務(wù)、工作”，以下現(xiàn)象往往也在所難免：

　　在領(lǐng)導(dǎo)面前阿諛奉承的多了，服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的意識強(qiáng)了，越來越多的人開始琢磨上級的喜好;

　　領(lǐng)導(dǎo)偏愛和私交好的員工得到重用，而高績效的員工很可能會被“鞭打快牛”，得不到認(rèn)可和肯定，低績效但是會經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)的員工卻備受偏袒，得不到應(yīng)該的懲戒;

　　最終的結(jié)果是高績效的員工流失，大部分的員工向“低績效、低標(biāo)準(zhǔn)”看齊，團(tuán)隊(duì)失去蓬勃向上、積極進(jìn)取的氣勢和動力。

　　“對下屬公平、公正”是對領(lǐng)導(dǎo)者的基本要求，具體表現(xiàn)為：

　　領(lǐng)導(dǎo)者基于事實(shí)的業(yè)績和關(guān)鍵行為的能力，對下屬進(jìn)行客觀、全面評價，以績授獎，以能授權(quán)，讓雷鋒不吃虧;

　　對低績效尤其是“不做事且在組織中發(fā)揮負(fù)面作用的員工”給予必要處罰甚至淘汰;

　　進(jìn)而通過“獎勤罰懶”使大部分員工專注于如何改善績效、提升能力、多做貢獻(xiàn)，而不是如何經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)。

　　(四)遵循“法制”精神

　　“法制精神”淡薄是中國企業(yè)規(guī)?；芾淼淖畲筇魬?zhàn)，也是中國管理者走向“職業(yè)化”的最大瓶頸。其中具體表現(xiàn)為：

　　1.“情”大于法，對人不對事。在濃厚的“人情”氛圍下，人情大于制度，大于原則：面對有“情”者制度可以修改，原則可以打折，規(guī)則可以放行，可行可不行的肯定行;面對無“情”者，不管是否有利于企業(yè)和工作，雞蛋里面挑骨頭——可行的也不行，可行可不行的肯定不行，所謂“人對了，啥都對了;人不對，啥都不對”。制度、規(guī)則退去“光華”，淪落成投資“人情”的工具。

　　2.個人凌駕制度之上。企業(yè)的干部尤其是中、高級領(lǐng)導(dǎo)干部不能嚴(yán)格自律，公然破壞公司的政策、制度、流程和紀(jì)律。“制度、規(guī)則是管理、約束別人的，但不包括自己”，“管別人時，把自己當(dāng)成管理者;輪到自己時，就把自己當(dāng)成老百姓，甚至是特權(quán)者”。殊不知，管理層級越高，違法帶來的組織成本越高——“一個高官的違法成本超過10名老百姓的成本”，上行下效并且沿著管理幅度放大，導(dǎo)致制度、紀(jì)律約束力下降，組織渙散，嚴(yán)重影響戰(zhàn)斗力。

　　3.當(dāng)“老好人”，放棄原則和制度。“堅(jiān)持不堅(jiān)持制度、原則不重要，關(guān)鍵是不能得罪人”，這是大企業(yè)病的典型癥狀——“做人比做事重要”，“好人”文化盛行，該堅(jiān)持的原則不堅(jiān)持，該較真的事情不較真，拿原則做交易，換得一團(tuán)和氣。殊不知，“老好人”是管理中的假好人——好人只說好話，但好話遠(yuǎn)不是真話;好人不得罪人，但放棄原則是對組織“作惡”。

　　雖然“對事不對人，嚴(yán)格自律，敢于堅(jiān)持制度、原則”是職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該遵循的基本準(zhǔn)則，但在我們大部分中國企業(yè)當(dāng)中，卻有些“陽春白雪”。這或許就是中國企業(yè)做大難做強(qiáng)難的主要癥結(jié)之一。

　　現(xiàn)在市面上不乏如何提升企業(yè)普通員工職業(yè)化的培訓(xùn)課程和書籍，但事實(shí)上，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)化問題，更為迫切和關(guān)鍵，它猶如橫跨在企業(yè)管理提升面前的大山，是民企管理轉(zhuǎn)型不能不跨越的障礙。

　　“勇于承擔(dān)責(zé)任、勇于自我批評;不拉幫結(jié)伙;對下屬公正、公平;遵循法制精神”這“四項(xiàng)基本原則”，不僅和我們企業(yè)的內(nèi)部管理有關(guān)，也和我們民族的歷史、傳統(tǒng)和文化相關(guān)，它代表了一種理性、正直的“企業(yè)人格”。“理性、正直”是一種力量，它會推動領(lǐng)導(dǎo)者們因“理性、正直”而優(yōu)秀，企業(yè)因“理性、正直”而簡單、高效，而具有不可戰(zhàn)勝的競爭力。