阿里巴巴知識(shí)管理
阿里巴巴知識(shí)管理值得其他企業(yè)學(xué)習(xí),那么你對(duì)阿里巴巴知識(shí)管理了解多少呢?以下是由學(xué)習(xí)啦小編整理關(guān)于阿里巴巴知識(shí)管理的內(nèi)容,希望大家喜歡!
阿里巴巴知識(shí)管理建議
一、高管VS管理者VS員工
高管有自身的魅力所在,粉絲眾多,高管的言行舉止也許是風(fēng)向標(biāo),馬云在阿里的影響力毋庸置疑,是阿里文化的點(diǎn)燃劑。所以,一句話、一個(gè)行動(dòng)就可以很好帶動(dòng)、營(yíng)造氛圍啦。
在員工的眼里,最重要的是如何通過(guò)知識(shí)管理平臺(tái)(簡(jiǎn)稱(chēng)KM平臺(tái)),解決業(yè)務(wù)和工作問(wèn)題,幫助自己成長(zhǎng)和發(fā)展。說(shuō)得更直接一點(diǎn),怎么樣可以幫助自己更好完成KPI,更好達(dá)成績(jī)效考核和晉升發(fā)展?
對(duì)于需要上傳下達(dá)、肩負(fù)團(tuán)隊(duì)KPI和人員發(fā)展職責(zé)的管理者,怎么樣感覺(jué)KM不是制造麻煩,而是解決問(wèn)題者?
二、1.0 VS 2.0
在KM領(lǐng)域,沉淀和分享是不可分割的。如果只有沉淀,只是數(shù)據(jù)和信息的積累,只會(huì)有一堆死知識(shí),從嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō),還不是知識(shí)。數(shù)據(jù)=原材料,信息=數(shù)據(jù)分析和處理,只有你把數(shù)據(jù)和信息運(yùn)用到實(shí)際工作時(shí)候,才能稱(chēng)為知識(shí)(DO)。在數(shù)據(jù)、信息和知識(shí)用于工作之后,不斷總結(jié)成敗得失,才可能獲得智慧 (why);如果只有分享,也很難積累下結(jié)構(gòu)化、體系化的數(shù)據(jù)和信息,用于持續(xù)產(chǎn)生知識(shí)和智慧。
對(duì)于一個(gè)新人或剛剛轉(zhuǎn)崗到某個(gè)崗位的老人來(lái)說(shuō),主要通過(guò)學(xué)習(xí)顯性知識(shí)渡過(guò)初始的茫然階段,也許沉淀的意義更大一點(diǎn);對(duì)于老人來(lái)講,也許主要是通過(guò)解決工作中的問(wèn)題,完成工作中的任務(wù),不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展,也許分享的意義更大一點(diǎn)。
在KM領(lǐng)域,也許最有效的途徑是1.0的“厚重實(shí)”、2.0的“輕快靈”相結(jié)合,沉淀下來(lái)的知識(shí),如同一個(gè)個(gè)信息的節(jié)點(diǎn);分享如同把這些節(jié)點(diǎn),通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的方式連接起來(lái),產(chǎn)生更多的節(jié)點(diǎn)。沉淀和分享融合,才能持續(xù)產(chǎn)生知識(shí)和智慧。
三、事VS人
KM領(lǐng)域,講究長(zhǎng)短結(jié)合,先摘低的、可以夠到的果實(shí),再逐步搭建好梯子,慢慢摘取更遠(yuǎn)、更高、更多的果實(shí)。先聚焦于工作和業(yè)務(wù)問(wèn)題,看看KM是否有助于更好解決?先聚焦于員工最關(guān)心的績(jī)效和晉升等等問(wèn)題,看看KM是否有助于員工更快成長(zhǎng)?再循序漸進(jìn),一步步把知識(shí)的萃取,積累、沉淀、分享、使用和創(chuàng) 新做起來(lái)。
培訓(xùn)領(lǐng)域,慢慢發(fā)現(xiàn)“721理論”成為大勢(shì)所趨:?jiǎn)T工70%是依靠在崗學(xué)習(xí)獲取知識(shí),20%是依靠培訓(xùn)獲取知識(shí),10%是依靠COACH等等方式。
在阿里,“借人成事,借事煉人”從來(lái)是不可分割的。也曾經(jīng)有句話,在心頭烙?。?ldquo;業(yè)績(jī)是假,團(tuán)隊(duì)是真;團(tuán)隊(duì)是假,個(gè)人提升是真”。
很多時(shí)候,為什么做,比做什么、怎么做更重要。以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn),我們所有的業(yè)績(jī)和事情,最根本還是希望打造出團(tuán)隊(duì),滿足客戶的需求,讓天下沒(méi)有難做的生意。團(tuán)隊(duì)的根本,還在于領(lǐng)導(dǎo)和每個(gè)人的成長(zhǎng),并且形成合力。個(gè)人和團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)最快的時(shí)候,肯定是train on job。
四、產(chǎn)品VS運(yùn)營(yíng)VS技術(shù)
據(jù)說(shuō),最好的產(chǎn)品是不需要運(yùn)營(yíng)的,只要真正滿足人性的需求,自然會(huì)有用戶趨之若鶩。當(dāng)然,最好的產(chǎn)品是需要強(qiáng)大的技術(shù)力量支撐的。
做為技術(shù)資源匱乏的產(chǎn)品來(lái)說(shuō),產(chǎn)品是否夠聚焦,夠簡(jiǎn)單,充分滿足用戶的緊急而重要的需求?也許界面很難看,體驗(yàn)很不好,產(chǎn)品很難用,但是,至少解決了用戶一個(gè)很棘手的問(wèn)題,或者沉睡已久的問(wèn)題,讓用戶感覺(jué)到爽。產(chǎn)品和技術(shù)跟不上時(shí)候,一定需要運(yùn)營(yíng)來(lái)發(fā)力。對(duì)于運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō),一般來(lái)說(shuō)包括4個(gè)階段:
第一階段,最重要不是吸引全部用戶,而是邀請(qǐng)到種子用戶,運(yùn)營(yíng)人員與種子用戶一起,把BUG去除,把體驗(yàn)完善起來(lái)。
第二階段,產(chǎn)品獲得種子用戶的習(xí)慣和認(rèn)可之后,要開(kāi)始摧枯拉朽之勢(shì),360度立體式宣傳和推廣,把所有可以接觸用戶的渠道都布起來(lái)。
第三階段,大量用戶來(lái)了,產(chǎn)生大量?jī)?nèi)容之后,如何能夠留下用戶,讓用戶介紹新用戶進(jìn)來(lái)。
第四階段,阿里有句老話,就是別人沒(méi)想到的我想到了,別人在想的我已經(jīng)做到了,別人做到我已經(jīng)做得不錯(cuò)啦,別人做得不錯(cuò)我已經(jīng)做到最好啦,別人做到最好我已經(jīng)找到新方向換跑道啦。如何能夠把產(chǎn)品做得更加細(xì)致,做到極致?
阿里巴巴知識(shí)管理技巧
一、平臺(tái)VS機(jī)制VS氛圍
平臺(tái)是看得見(jiàn)的,機(jī)制是如何讓平臺(tái)有效轉(zhuǎn)起來(lái)的規(guī)則,氛圍是催生平臺(tái)和機(jī)制的基礎(chǔ)。平臺(tái)可以是線上的沉淀和分享,也可以是線下的交流社團(tuán)。機(jī)制可以是邏輯嚴(yán)密的連接生產(chǎn)、消費(fèi)的市場(chǎng)機(jī)制,也可以是好玩有趣的游戲規(guī)則。氛圍可以是有形的文化和價(jià)值觀,也可以是無(wú)形的約定俗成(比如阿里土話)。
對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司,平臺(tái)、機(jī)制和氛圍不是規(guī)劃出來(lái)的,而是生長(zhǎng)出來(lái)的。如何先從目標(biāo)客戶最KEY或最痛的那一點(diǎn)需求入手,滿足那些雪中送炭的需求?只要做到這一點(diǎn),目標(biāo)客戶自然會(huì)有更多需求會(huì)浮現(xiàn),在這個(gè)過(guò)程中,順勢(shì)而為,逐步覺(jué)察和建立撬動(dòng)平臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)制和氛圍,建立滾雪球效應(yīng)。
二、個(gè)人知識(shí) VS 組織知識(shí) VS 社團(tuán)知識(shí)
SNS、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展、90后的成長(zhǎng),個(gè)人的地盤(pán)越來(lái)越重要,也越來(lái)越為大家習(xí)慣。個(gè)人知識(shí)是員工最有感觸的,與每個(gè)員工日常工作高度相關(guān)的,與員工切身利益關(guān)聯(lián)的。也是員工最容易感知的。這也許是KM很重要的一個(gè)抓手。
個(gè)人知識(shí)的匯總 ,是組織知識(shí)很重要的一部分。但是,組織知識(shí)也不局限于個(gè)人知識(shí)匯總??傆泻芏嘟M織記憶,是需要專(zhuān)門(mén)有人牽頭來(lái)做,否則,很容易因?yàn)橹匾痪o急被忽略、忽 視甚至淹沒(méi)。對(duì)于阿里的過(guò)去,我一直盤(pán)旋著很多問(wèn)題,不知道什么時(shí)候,有部門(mén)會(huì)去做起來(lái)。比如阿里并購(gòu)雅虎、B2B上市和退市等等。
三、整合VS分散
分散有分散的好處,《失控》也在強(qiáng)調(diào)這種無(wú)序的、生態(tài)的好處。也許分散,讓各個(gè)系統(tǒng)和工具,更貼近業(yè)務(wù)小二的日常工作,滿足小二平常工作需求。
分散也有分散的壞處。系統(tǒng)和工具多了之后,每個(gè)流量都很少,人氣也很少。甚至很多時(shí)候,還出現(xiàn)了重復(fù)建設(shè)和“惡性”競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系,造成資源的浪費(fèi)。阿里一直在擁抱變化,不同管理層的思路肯定有所差異,所以,往往造成部門(mén)級(jí)的系統(tǒng)和工具,很容易廢棄或改變。
更重要的是做KM這種“后臺(tái)的后臺(tái)”,技術(shù)資源一直都很匱乏,每個(gè)系統(tǒng)和工具支撐的技術(shù)資源都嚴(yán)重不足。結(jié)果,運(yùn)營(yíng)往往會(huì)跑在產(chǎn)品和技術(shù)前面,很多時(shí)候,改善產(chǎn)品和用戶體驗(yàn),都是有心無(wú)力。
四、小前端VS大平臺(tái)VS富生態(tài)
結(jié)合本次組織架構(gòu)的調(diào)整,聊聊一些想法。KM如果能夠與未來(lái)組織方式結(jié)合,也許做起來(lái)更落地。未來(lái)組織方式,也許需要實(shí)現(xiàn)以下目的:
上傳下達(dá)。上下之間,信息充分共享。特別公司在強(qiáng)調(diào)扁平化的結(jié)構(gòu),特別強(qiáng)調(diào)自上而下,與自下而上的融合,所謂“正—反—合”。
左右逢源。左右之間,信息也充分共享。只有信息共享基礎(chǔ)上,才可能出現(xiàn)資源整合: 除了避免做重復(fù)的事、惡性競(jìng)爭(zhēng)的事,浪費(fèi)重復(fù)的資源之外,還有可能協(xié)同和合作。
起承轉(zhuǎn)合。整個(gè)公司在強(qiáng)調(diào)生態(tài)系統(tǒng),強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)化、平臺(tái)化、數(shù)據(jù)化、生態(tài) 多樣性—這些可都是新鮮事兒,沒(méi)人干過(guò)。
所以, 未來(lái)的組織方式,也許是“小前端、大平臺(tái)、富生態(tài)”:
“小前端”。讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)做決策。前端業(yè)務(wù)直接面對(duì)消費(fèi)者和市場(chǎng),會(huì)越來(lái)越多,越來(lái)越靈活。
“大平臺(tái)”。前端強(qiáng)大,特別需要功能越來(lái)越強(qiáng)大的后臺(tái)支撐,才不會(huì)導(dǎo)致資源重復(fù)和浪費(fèi),并且獲取資源的成本最低,大平臺(tái)的作用有三點(diǎn):
給前端提供源源不斷的炮彈,讓前端可以全力以赴面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、進(jìn)行創(chuàng)新和變革。
大平臺(tái)也會(huì)起到信息共享、協(xié)調(diào)資源整合、推動(dòng)項(xiàng)目合作等等作用。
大平臺(tái)還會(huì)不斷通過(guò)對(duì)小前端的人才盤(pán)點(diǎn)、績(jī)效評(píng)估、構(gòu)建專(zhuān)家地圖等等,了解全公司的人才布局和結(jié)構(gòu),與小前端一起幫助員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。
“富生態(tài)”。前面兩塊都強(qiáng)大起來(lái),也特別需要出現(xiàn)各種各樣的生態(tài)角色來(lái)支撐:各種ISV、第三方開(kāi)發(fā)者、跨團(tuán)隊(duì)組織、專(zhuān)家學(xué)者等等。他們起到的主體作用,也許是幫助“大平臺(tái)”更好服務(wù)“小前端”,再通過(guò)“小前端”更好服務(wù)市場(chǎng)和消費(fèi)者。
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