2017并購(gòu)重組政策
2017并購(gòu)重組政策
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2017并購(gòu)重組政策
鼓勵(lì)發(fā)揮基層首創(chuàng)精神
在諸多反復(fù)爭(zhēng)議中前行的國(guó)企改革，即將迎來驗(yàn)證真章的時(shí)刻。持續(xù)兩年多的政策制定期宣告結(jié)束，圍繞著《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》的“1+N”政策體系在2016年底基本建立，目前7個(gè)專項(xiàng)配套文件和36個(gè)配套文件搭建起了國(guó)企改革的主體框架。
“(關(guān)于國(guó)企改革的)政策已經(jīng)基本出完，可以干起來了。”彭建國(guó)認(rèn)為，這一系列國(guó)企改革文件和相關(guān)細(xì)則，已經(jīng)大致將本輪國(guó)企改革的目標(biāo)、做法、考核、監(jiān)督等方面勾勒出來，中央企業(yè)與地方國(guó)企可以據(jù)此發(fā)揮基層首創(chuàng)精神，摸索著前進(jìn)，使國(guó)企改革在2017年得以實(shí)質(zhì)性推進(jìn)。
過去一年，雖然不少國(guó)企改革文件和細(xì)則相繼出臺(tái)，但是不少地方國(guó)企和央企仍然按兵不動(dòng)，持觀望姿態(tài)。有不愿具名的國(guó)企負(fù)責(zé)人向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者表示，在防止國(guó)資流失的巨大壓力下，該公司拿捏不清上層指令的尺度，寧可少作為而不愿多做多錯(cuò)，“我們想等著看具體的操作細(xì)則，到時(shí)候再據(jù)尺度而定”。
作為國(guó)資研究專家，中國(guó)企業(yè)研究院首席研究員李錦在過去一年中多次走訪國(guó)企，在與基層負(fù)責(zé)人的交流中，他亦發(fā)現(xiàn)有上述“寧可少做少錯(cuò)，不可做多做錯(cuò)”心態(tài)的國(guó)企負(fù)責(zé)人不在少數(shù)，想改革但又擔(dān)心踩了政策不明的雷區(qū)。因此李錦一直呼吁要有容錯(cuò)免責(zé)機(jī)制，為國(guó)企在改革中發(fā)揮創(chuàng)新精神保駕護(hù)航。
對(duì)此，彭建國(guó)向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者表示，盡管還沒有明文的容錯(cuò)免責(zé)細(xì)則，但是中央在《關(guān)于新形勢(shì)下黨內(nèi)政治生活的若干準(zhǔn)則》中已經(jīng)指出，要“探索建立健全容錯(cuò)免責(zé)機(jī)制，鼓勵(lì)探索、寬容失敗，為干事者撐腰打氣，充分調(diào)動(dòng)干事創(chuàng)業(yè)積極性”，這一表述已經(jīng)是傳達(dá)了中央為支持國(guó)企改革與創(chuàng)新，將會(huì)對(duì)真正的干實(shí)事者予以支持，予以試錯(cuò)機(jī)會(huì)。
鑒于各地發(fā)展不平衡，國(guó)企改革難度與進(jìn)展不一，彭建國(guó)認(rèn)為各地可以采取試點(diǎn)方式，摸索著推進(jìn)改革，而不必等待國(guó)資委的統(tǒng)一部署，也不必等更詳細(xì)的實(shí)施細(xì)則，“一句話，可以干了。”
彭建國(guó)提示道，除了員工持股等較為敏感的問題需要探索著來做，其余絕大部分改革都可以大步推進(jìn)，即便是像國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司和國(guó)有資本投資公司這兩類公司的改革，不在試點(diǎn)名單里的國(guó)企央企，仍然可以在企業(yè)自主權(quán)范圍內(nèi)有選擇地進(jìn)行嘗試，自行摸索。
王絳則認(rèn)為2017年地方國(guó)企的混合所有制改革動(dòng)作將會(huì)走得比央企快，因其資產(chǎn)量小，更容易做得到。
并購(gòu)重組相關(guān)知識(shí)
并購(gòu)原理
1
概念
企業(yè)并購(gòu)即兼并與收購(gòu)的統(tǒng)稱，是一種通過轉(zhuǎn)移公司所有權(quán)或控制權(quán)的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)資本擴(kuò)張和業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)手段，是企業(yè)資本運(yùn)作的重要方式。
1、并購(gòu)的實(shí)質(zhì)是一個(gè)企業(yè)取得另一個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)、股權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)或控制權(quán)，使一個(gè)企業(yè)直接或間接對(duì)另一個(gè)企業(yè)發(fā)生支配性的影響。并購(gòu)是企業(yè)利用自身的各種有利條件，比如品牌、市場(chǎng)、資金、管理、文化等優(yōu)勢(shì)，讓存量資產(chǎn)變成增量資產(chǎn)，使呆滯的資本運(yùn)動(dòng)起來，實(shí)現(xiàn)資本的增值。
2、兼并通常是指一家企業(yè)以現(xiàn)金、證券或其他形式取得其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，并使其喪失法人資格或改變法人實(shí)體的行為。
3、收購(gòu)是指企業(yè)用現(xiàn)金、債券、股權(quán)或者股票購(gòu)買另一家企業(yè)的部分或全部資產(chǎn)或股權(quán)，以獲得企業(yè)的控制權(quán)。
4、并購(gòu)對(duì)象有資產(chǎn)、股權(quán)與控制權(quán)
5、并購(gòu)方式包括兼并、收購(gòu)、合并、托管、租賃、產(chǎn)權(quán)重組、產(chǎn)權(quán)交易、企業(yè)聯(lián)合、企業(yè)拍賣、企業(yè)出售等。
2
理論分析
1企業(yè)外部發(fā)展優(yōu)勢(shì)論
企業(yè)發(fā)展通過外部兼并收購(gòu)方式比靠?jī)?nèi)部積累方式不僅速度快，效率高，而且相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較小。
首先，通過兼并方式投資時(shí)間短，見效快，可以減少投資風(fēng)險(xiǎn)，降低投資成本;
其次，可以有效地沖破行業(yè)壁壘進(jìn)入新的行業(yè);
第三，兼并充分利用了被并購(gòu)企業(yè)的資源。企業(yè)是有效配置資源的組織，企業(yè)資源除了廠房、建筑物、土地、機(jī)器設(shè)備、原材料、半成品、產(chǎn)成品等有形資產(chǎn)，商標(biāo)、專利權(quán)、專有技術(shù)等無形資產(chǎn)外，還包括人力資源、客戶資源、公共關(guān)系資源、企業(yè)文化資源等，通過并購(gòu)全面有效地利用了企業(yè)所擁有的全部資源;
第四，兼并充分利用了經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)。在很多行業(yè)中，當(dāng)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中經(jīng)驗(yàn)越積累越多時(shí)，可以觀察到一種單位成本不斷下降的趨勢(shì)。企業(yè)通過兼并發(fā)展時(shí)，不但獲得了原有企業(yè)的生產(chǎn)能力和各種資產(chǎn)，還獲得了原有企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。
2規(guī)模經(jīng)濟(jì)論
規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指隨著生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大而收益不斷遞增的現(xiàn)象。企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指由企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大給企業(yè)帶來的有利性。這種規(guī)模的擴(kuò)張又主要表現(xiàn)為聯(lián)合在一個(gè)企業(yè)中的生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的若干生產(chǎn)線(或工廠)，或者是處于生產(chǎn)工藝過程不同階段的若干生產(chǎn)線在數(shù)量上的增加或生產(chǎn)能力的擴(kuò)大。
3交易費(fèi)用論
交易費(fèi)用這一概念是在科斯分析企業(yè)的起源和規(guī)模時(shí)首先引入提出的。交易費(fèi)用(也稱交易成本)是運(yùn)用市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制的成本，主要包括搜尋成本和在交易中討價(jià)還價(jià)的成本。企業(yè)的出現(xiàn)和存在正是為了節(jié)約市場(chǎng)交易費(fèi)用，即用費(fèi)用較低的企業(yè)內(nèi)部交易代替費(fèi)用較高的市場(chǎng)交易?？梢哉f，交易費(fèi)用的節(jié)約，是企業(yè)并購(gòu)產(chǎn)生的一種重要原因。而企業(yè)并購(gòu)的結(jié)果也是帶來了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化。企業(yè)內(nèi)部之間的協(xié)調(diào)管理費(fèi)用越低，企業(yè)并購(gòu)的規(guī)模也就越大。
4經(jīng)營(yíng)多元化
經(jīng)營(yíng)多元化、生產(chǎn)專業(yè)化與產(chǎn)品或服務(wù)多樣化。
3
并購(gòu)目的
為發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)等方面的結(jié)構(gòu)性調(diào)整;為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的升級(jí)換代、不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額;為體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)資本價(jià)值的增值。
4
并購(gòu)分類
1按被并購(gòu)對(duì)象所在行業(yè)分：
(1)橫向并購(gòu)，是指為了提高規(guī)模效益和市場(chǎng)占有率而在同一類產(chǎn)品的產(chǎn)銷部門之間發(fā)生的并購(gòu)行為;
(2)縱向并購(gòu)，是指為了業(yè)務(wù)的前向或后向的擴(kuò)展而在生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)的各個(gè)相互銜接和密切聯(lián)系的公司之間發(fā)生的并購(gòu)行為;
(3)混合并購(gòu)，是指為了經(jīng)營(yíng)多元化和市場(chǎng)份額而發(fā)生的橫向與縱向相結(jié)合的并購(gòu)行為。
2按并購(gòu)的動(dòng)因分：
(1)規(guī)模型并購(gòu)，通過并購(gòu)擴(kuò)大規(guī)模，減少生產(chǎn)成本和銷售費(fèi)用，提高市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大市場(chǎng)份額;
(2)功能型并購(gòu)，通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化，完善企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大整體利潤(rùn);
(3)成就型并購(gòu)，通過并購(gòu)滿足企業(yè)家的成就欲。
3按并購(gòu)雙方意愿分：
(1)協(xié)商型，又稱善意型，即通過協(xié)商并達(dá)成協(xié)議的手段取得并購(gòu)意思的一致;
(2)強(qiáng)迫型，又稱為敵意型或惡意型，即一方通過非協(xié)商性的手段強(qiáng)行收購(gòu)另一方。通常是在目標(biāo)公司董事會(huì)、管理層反對(duì)或不情愿的情況下，某些投資者用高價(jià)強(qiáng)行說服多數(shù)股東出售其擁有的股份，以達(dá)到控制公司的目的。
4按并購(gòu)程序分：
(1)協(xié)議并購(gòu)，指并購(gòu)公司不通過證券交易所，直接與目標(biāo)公司取得聯(lián)系，通過談判、協(xié)商達(dá)成共同協(xié)議，據(jù)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)公司股權(quán)轉(zhuǎn)移的收購(gòu)方式;
(2)要約并購(gòu)，指并購(gòu)公司通過證券交易所的證券交易，持有一個(gè)上市公司已發(fā)行在外的股份的30%時(shí)，依法向該公司所有股東發(fā)出公開收購(gòu)要約，按符合法律的價(jià)格以貨幣付款方式購(gòu)買股票，獲取目標(biāo)公司股權(quán)的收購(gòu)方式。
“收購(gòu)要約”是指收購(gòu)人向被收購(gòu)公司股東公開發(fā)出的、愿意按照要約條件購(gòu)買其所持有的被收購(gòu)公司股份的意思表示。
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【案例】要約收購(gòu)第一案 南京股份
2003年3月12日南京鋼鐵股份有限公司(股票簡(jiǎn)稱：南鋼股份，股票代碼：600282)的控股股東南京鋼鐵集團(tuán)有限公司與三家復(fù)星集團(tuán)的關(guān)聯(lián)公司復(fù)星集團(tuán)公司、復(fù)星產(chǎn)業(yè)投資和廣信科技共同出資設(shè)立注冊(cè)資本為27.5億元的南京鋼鐵聯(lián)合有限公司，其中南鋼集團(tuán)公司以其持有的南鋼股份國(guó)有股35760萬(wàn)股(占總股本的70.95%)計(jì)11億元出資，占注冊(cè)資本的40%。
2003年6月12日，南鋼股份發(fā)布要約收購(gòu)報(bào)告書，成為國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)全面要約收購(gòu)的第一例。收購(gòu)標(biāo)的為除南鋼集團(tuán)之外的所有股東持有的南鋼股份股權(quán)，擬接受的非流通股支付價(jià)格為每股3.81元，高于凈資產(chǎn)0.25元;流通股價(jià)格為5.86元。流通股的收購(gòu)價(jià)格為5.86元/股，而收購(gòu)報(bào)告書摘要公布當(dāng)日的市場(chǎng)價(jià)格為7元;除非南鋼股份的股價(jià)在收購(gòu)要約正式發(fā)出后的30日內(nèi)跌至收購(gòu)價(jià)格以下，否則流通股股東不會(huì)接受這一價(jià)格。南鋼股份的股價(jià)在短期內(nèi)如此大幅下跌的可能性幾近于無，相反倒因要約收購(gòu)這一利好消息而上漲。
由于收購(gòu)價(jià)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)價(jià)，到7月12日要約期滿，第一宗要約收購(gòu)以“零預(yù)受、零撤回”結(jié)束。
5按并購(gòu)后被并一方的法律狀態(tài)分
(1)新設(shè)法人型，即并購(gòu)雙方都解散后成立一個(gè)新的法人;
(2)吸收型，即其中一個(gè)法人解散而為另一個(gè)法人所吸收;
(3)控股型，即并購(gòu)雙方都不解散，但一方為另一方所控股。
6按并購(gòu)支付方式分
(1)現(xiàn)金支付型：自有資金、發(fā)行債券、銀行借款;
(2)換股并購(gòu)型;
(3)行政劃撥型;
(4)承債型。
7按并購(gòu)手段分
(1)特許經(jīng)營(yíng)型;
(2)托管型;
(3)租賃經(jīng)營(yíng)型。
8其他分類
(1)杠桿收購(gòu)：是指收購(gòu)者通過舉債(有時(shí)可以以被收購(gòu)公司的資產(chǎn)和未來的收益作為抵押)籌集資金用于收購(gòu)的一種行為;
(2)管理層收購(gòu)MBO。
并購(gòu)業(yè)務(wù)流程
并購(gòu)過程一般可分準(zhǔn)備階段、談判階段和簽約、成交階段，其具體步驟為：
1準(zhǔn)備階段
1.明確并購(gòu)動(dòng)機(jī)和目的：企業(yè)首先應(yīng)明確為何要進(jìn)行并購(gòu)，通過并購(gòu)想達(dá)到什么目的。企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)一般不外乎擴(kuò)大市場(chǎng)份額、排擠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、提高利潤(rùn)率、分散投資風(fēng)險(xiǎn)、獲取品牌和銷售渠道等。
2.制定并購(gòu)戰(zhàn)略：在制定并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)，要選定目標(biāo)公司的行業(yè)及其產(chǎn)品、目標(biāo)公司所在的國(guó)家及目標(biāo)公司的規(guī)模(銷售額和稅前利潤(rùn))，并對(duì)目標(biāo)公司產(chǎn)品的銷售市場(chǎng)及產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景進(jìn)行全面的分析，在此基礎(chǔ)上初步設(shè)定并購(gòu)成本，策劃一個(gè)大致的并購(gòu)方案。
3.成立內(nèi)部并購(gòu)小組：內(nèi)部并購(gòu)小組應(yīng)由公司領(lǐng)導(dǎo)掛帥、各有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)組成，以保障快速應(yīng)變和決策及對(duì)外聯(lián)絡(luò)的暢通。
4.選擇并購(gòu)?fù)顿Y總顧問：一般選擇知名的咨詢公司或、會(huì)計(jì)公司律師事務(wù)所擔(dān)任并購(gòu)?fù)顿Y總顧問(lead advisor)，如系大型跨國(guó)并購(gòu)，需聘請(qǐng)投資銀行擔(dān)任并購(gòu)總顧問。
2談判階段
1.尋找目標(biāo)公司：一般需與并購(gòu)總顧問簽約，委托其在規(guī)定的期限內(nèi)尋找目標(biāo)企業(yè)。
2.與并購(gòu)總顧問討論初選名單，從中篩選出3至5家較為理想的目標(biāo)公司。
3.摸底：讓并購(gòu)總顧問出面了解目標(biāo)公司的股東背景、股權(quán)分配和董事會(huì)意向及心理價(jià)位等情況，并向股東發(fā)出正式的接洽邀請(qǐng)。
4.第一次談判：聘請(qǐng)稅務(wù)、審計(jì)顧問和律師參加與目標(biāo)公司的談判。
5.簽訂并購(gòu)意向書(Letter of Intent)：意向書內(nèi)容包括并購(gòu)意向、非正式報(bào)價(jià)、保密義務(wù)和排他性等條款。意向書一般不具法律效力，但保密條款具有法律效力，所有參與談判的人員都要恪守商業(yè)機(jī)密，以保證即使并購(gòu)不成功，并購(gòu)方的意圖不會(huì)過早地被外界知道，目標(biāo)公司的利益也能得到維護(hù)。
6.制定對(duì)目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)后的業(yè)務(wù)整合計(jì)劃(Business Plan)：整合計(jì)劃包括對(duì)目標(biāo)公司并購(gòu)后的股權(quán)結(jié)構(gòu)、投資規(guī)模、經(jīng)營(yíng)方針、融資方式、人員安排等內(nèi)容。整合計(jì)劃是贏得政府擔(dān)保和商業(yè)銀行貸款的關(guān)鍵因素。
7.開展盡職調(diào)查(Due Diligence)：從財(cái)務(wù)、法律、技術(shù)和稅務(wù)等方面對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估與財(cái)務(wù)審查，摸清目標(biāo)公司的負(fù)債結(jié)構(gòu)與償還能力、盈利來源與前景等真實(shí)情況，以降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。在開始做盡職調(diào)查前，應(yīng)準(zhǔn)備好給目標(biāo)公司的問題清單，并協(xié)商好進(jìn)入資料室及實(shí)地考察的時(shí)間。
8.與目標(biāo)公司股東談判，討論盡職調(diào)查報(bào)告，起草并購(gòu)協(xié)議。
3簽約、成交階段
買賣雙方就并購(gòu)合同達(dá)成一致后，即可安排合同的簽署時(shí)間和地點(diǎn)等細(xì)節(jié)。并購(gòu)有限責(zé)任公司的合同文本需經(jīng)德公證機(jī)關(guān)公證。
并購(gòu)合同應(yīng)對(duì)資產(chǎn)移交手續(xù)有明確的規(guī)定。并購(gòu)方一般先將合同款項(xiàng)匯入公證師的帳下，待全部資產(chǎn)和文件經(jīng)清點(diǎn)和核準(zhǔn)無誤后，方通知公證師付款，同時(shí)將資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到并購(gòu)方名下。按德國(guó)法律規(guī)定，資產(chǎn)只有經(jīng)過正式的移交才能變換所有人。至此，并購(gòu)才算正式結(jié)束(Closing)。
企業(yè)在并購(gòu)過程中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避只要做好兩個(gè)方面就可以了，一是盡職調(diào)查要細(xì);二是簽訂合同的內(nèi)容要全面周全。
并購(gòu)整合
整合是指重組或并購(gòu)協(xié)議生效后，收購(gòu)方通過調(diào)整企業(yè)的組成要素，使其融為一體的過程。具體講就是當(dāng)一方獲得另一方的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營(yíng)控制權(quán)之后進(jìn)行的資產(chǎn)、市場(chǎng)、技術(shù)、人力資源等企業(yè)要素的整體性、系統(tǒng)性安排，從而使并購(gòu)后的企業(yè)按照既定的并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)、方針和組織營(yíng)運(yùn)。并購(gòu)的后期整合很關(guān)鍵，許多并購(gòu)失敗都是源于后期整合的失敗。企業(yè)控制權(quán)的更替，如果大量的高級(jí)管理人員調(diào)整崗位，必然涉及利益和權(quán)利格局的再分配，這種調(diào)整是有風(fēng)險(xiǎn)的，所以應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，而不應(yīng)有所謂的統(tǒng)一的模式。
1人力資源整合：
(1)整合原則：必要的人事調(diào)整。穩(wěn)定人心，留住人才。薪酬制度的改革或調(diào)整;
(2)管理層的整合：重點(diǎn)崗位一般是總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理等;
(3)企業(yè)員工的整合：恰當(dāng)?shù)娜耸掳才?、合理的職工安置?jì)劃、適當(dāng)?shù)募?lì)措施，可以調(diào)動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)人員的積極性和創(chuàng)造性，穩(wěn)定員工情緒，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。但大量事實(shí)表明，并購(gòu)雙方的制度文化沖突，會(huì)導(dǎo)致初期的抵觸、對(duì)抗情緒，破壞企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn);
(4)薪酬計(jì)劃與薪酬制度，工資體制、績(jī)效考核、福利待遇、員工持股計(jì)劃等方面的改革。
2企業(yè)文化的整合：
不同行業(yè)、不同地域、不同環(huán)境、不同價(jià)值取向企業(yè)文化的內(nèi)容會(huì)有不同。因此，企業(yè)文化整合并購(gòu)方與被并購(gòu)方的企業(yè)文化進(jìn)行對(duì)比，然后從共同點(diǎn)和差異中找出相互矛盾的地方，根據(jù)癥結(jié)所在重新進(jìn)行調(diào)整和組合。
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