如何防止員工跳槽
如何防止員工跳槽
防止員工跳槽的舉措都有哪些呢?下面是由學習啦小編分享的防止員工跳槽的方法，希望對你有用。
防止員工跳槽的方法：公平
(1)按勞分配
有許多人員都是因為企業(yè)所付出的薪金不合理“調(diào)動”的,“同工不同酬,不同工同酬”. 按勞分配作為社會主義制度的分配原則,體現(xiàn)的是一種公平,公正的分配方法,用在企業(yè)再合適不過.
在漢高公司,員工的工資都是依據(jù)他的工作表現(xiàn)而定,論功行賞. 漢高認為,一個公平的薪酬制度是評價人員的先決條件,工作表現(xiàn)和所得的報酬是成正比的,工資差異十分有必要. 在實行金錢鼓勵的同時,漢高公司還根據(jù)員工工作的具體表現(xiàn)提供各種福利,如員工住宅,膳食補助金,圣誕節(jié)獎金,信用磁卡等等. 實踐充分證明,合理的薪金分配是調(diào)動員工積極性,留住員工的關(guān)鍵.
(2)企業(yè)利益(利潤)要合理分割
世界上知名的大公司大都已實行利潤分割,盡管它的形式(如股份制)只是為少數(shù)股東的利潤. 我國的國企到現(xiàn)在才開始對廠長,經(jīng)理們進行股票期權(quán)激勵,因為太晚的緣故,許多規(guī)?；拿駹I企業(yè)接連失敗. 巨人集團老總史玉柱坦言:“巨人雖説是股份制,但我一人的股份就占了 90%的方法以上……許多副總不堪忍受,相繼離開了公司……”. “巨人”倒下了,他留給我們許多啟示,其中就有一條:在利益問題上要共享.
聯(lián)想集團在一次股權(quán)改革時,將中科院送的 35%股份又一分為三:其中的35%分配給了公司創(chuàng)業(yè)時期有特殊貢獻的員工,20%以時間為限分配給了1984年以后較早進入公司的員工,45%根據(jù)做出貢獻的大小分配給以后有特殊貢獻的員工,不但照顧了老同志,兼顧了企業(yè)未來的發(fā)展,更重要的是,留住了“聯(lián)想”的高水平人員.
人是企業(yè)發(fā)展的源動力,合理的利益(利潤)分割可以提高他們的工作熱情和積極性.
(3)唯才是用
創(chuàng)建日本技研工業(yè)公司的田宗一郎從沒想過讓他的兒子接手他的亊業(yè),他有他的經(jīng)營哲學:“家庭歸家庭,亊業(yè)歸亊業(yè)”. 自感需要讓賢,於是他在創(chuàng)業(yè) 25年后,把亊業(yè)交給了河島喜好. 此間為了讓賢,他甚至用眼淚去勸説任該公司常務(wù)董亊的弟弟一起退休.
松下幸之助起用山下俊彥也是一個很好的例子,山下俊彥原是一名普通雇員,具有出色的才能,對公司內(nèi)部因循守舊等弊端看得很準,又銳意改革. 松下幸之助發(fā)現(xiàn)了他的才干,認為他是松下家庭中找不到的杰出人員,於是,他不計門戶出身,力排眾議,破格起用了山下俊彥,山下俊彥就任總經(jīng)理后,亦頗有松下幸之助遺風. 在他當總經(jīng)理的第二年,松下公司的經(jīng)營狀況由原來的“守勢”經(jīng)營迅速變?yōu)榉e極進攻的狀態(tài). 1983年,松下公司的利潤總額達到1891.1億日元,比山下俊彥剛上任的1977年利潤976.8億日元幾乎增加了一倍.
防止員工跳槽的方法：建立激勵機制
(1)支付高薪,激發(fā)員工的工作熱情
一個良好的公司,員工的工資較高. 給企業(yè)員工支付高工資是經(jīng)營者的職責,也就是説,讓員工們生活得更幸福, 是穩(wěn)定員工的基礎(chǔ). 成功的公司付的酬金,在其所在的產(chǎn)業(yè)部門中往往屬於最高水平,這并非由於經(jīng)營上的成功而使他們有能力支付高薪,而是因為他們認識到提供最高的報酬是吸引員工的一種有效的方法.
英國的穆勒家具公司集團( MFI)在這方面做的是較成功的. 該集團老板德里克·亨特早就認識到,很多人不是能用更多的錢所能驅(qū)使的,他們認為個人自我價值的實現(xiàn)比物質(zhì)報酬更為重要,MFI除支付員工高薪外,所有員工,包括清潔工和推銷員,都被納入一項部門獎勵計劃,每個星期一上午公布一周的盈虧賬目,這種做法提升了員工們強烈的工作興趣,MFI從默默無聞的小公司發(fā)展到在全國擁有100多家分店的,世界上著名的公司之一,年營業(yè)額達3億英鎊之多.
(2)細分晉升等級,晉升架構(gòu)
企業(yè)薪資制度的不合理是造成員工“調(diào)動”的原因之一,但并不是一定要全員加薪才有誘惑力. 美國密歇根大學工商管理學院教授戴爾·沃爾克説:“人們往往以為是金錢,其實并非如此. 雇員在一段時間內(nèi)會關(guān)注薪水,但雇員如果對工作失去了興趣,単単靠金錢是不可能留住他們的. ”
有許多員工都因為看不到晉升機會才離開的,於是細分晉升等級,晉升架構(gòu)就顯得尤為迫切重要,這樣做的最大好處就是他們不必等著有管理位置的空缺就可以升職. 例如美國哈尼根公司銷售部的鮑爾,因他工作認真,一度受到老板及同亊的好評. 在他內(nèi)心深處,一直渴望得到晉升,可惜的是,公司上下沒有空缺的職位,鮑爾的老板得知這個情況,重組工作人員,讓鮑爾擔任了一項他需要幾個月才能完成的特殊任務(wù).
(3)給予員工的利益,應(yīng)遞增而不能遞減
不管出於任何理由降低員工已經(jīng)達到的利益水平,都會使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者威信失盡,造成其他惡果.
美國瑪麗·凱公司總裁瑪麗·凱早年受雇的一家公司,有一次在某州重新修訂傭金的會議上,老板面對近 50位銷售經(jīng)理,宣布從今以后他們從公司所得的2%抽成將減成1%,另外1%用禮物取代,像時鐘,收音機和錄音機等,并強調(diào),他們吸收訓練的人越多,就可以得到越多的寶貴禮物,這時一位銷售經(jīng)理站起來極度憤慨地説:“你怎么敢這樣對我們?你可知道,即使是你原來給我們的2%也不夠,你把我們的抽成減半,然后送給我們這些不值錢的東西,你當我們是白癡不成?”説完,就氣沖沖地離開了辦公室,其他的銷售人員也跟他離去,50個人全部走得精光. 老板不得不提前飛回總公司,周末他重訂了銷售傭金的辦法,又恢復(fù)到原先的2%的抽成辦法,得到了另一個區(qū)到會人員的熱烈贊同. 然而,該公司那個州的銷售主力(50個人)沒有一個再回頭.
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