公司員工績效考核表
公司員工績效考核表
績效考核表格是對員工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進行評價和統(tǒng)計，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的方法。以下學習啦小編整理了公司員工績效考核表，以供大家參考。
公司員工績效考核表：
| 員工績效考核表（KPI考核用） | |||||||||
| 被考核人 | 個人編號 | 填表日期 | |||||||
| 所在部門 | 崗位 | 入司日期 | |||||||
| 考核區(qū)間 | 年月至年月 | ||||||||
| 考核標準以及分數(shù) | |||||||||
| 杰出（6分） 優(yōu)秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 較差（1分） 極差（0分） | |||||||||
| 考核項目 | 考核得分 | ||||||||
| 自我考核 | 直接領導考核 | 分管領導考核 | 權重 | 備注 | |||||
| 個人素質 | 1、品德修養(yǎng)、禮貌禮儀、個人儀容儀表 | 10% | |||||||
| 2、有團隊合作意識，能以集體利益為重 | 10% | ||||||||
| 3、溝通能力和親和力 | 8% | ||||||||
| 4、學習、總結能力 | 10% | ||||||||
| 5、主動發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的態(tài)度和能力 | 10% | ||||||||
| 6、責任心 | 10% | ||||||||
| 7、靈活性 | 9% | ||||||||
| 8、創(chuàng)造性以及潛力 | 9% | ||||||||
| 9、良好組織能力和協(xié)調管理能力 | 8% | ||||||||
| 10、遵守法律法規(guī)以及公司規(guī)章制度 | 8% | ||||||||
| 11、職業(yè)操守 | 8% | ||||||||
| 合計 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 100% | —— | ||||
| 工作態(tài)度 | 1、出勤狀況 | 15% | |||||||
| 2、對待工作責任心 | 17% | ||||||||
| 3、對待工作熱情度 | 17% | ||||||||
| 4、能主動完成工作任務 | 19% | ||||||||
| 5、能尋求更好的方法來完成工作 | 10% | ||||||||
| 6、積極主動地配合其他崗位的工作，與同事及協(xié)作部門保持良好的協(xié)作關系 | 12% | ||||||||
| 7、遵守工作規(guī)范 | 10% | ||||||||
| 合計 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 100% | —— | ||||
| 專業(yè)知識 | 1、專業(yè)業(yè)務知識 | 30% | |||||||
| 2、相關專業(yè)知識 | 15% | ||||||||
| 3、外語知識 | 15% | ||||||||
| 4、計算機應用知識 | 20% | ||||||||
| 5、參加各種專業(yè)知識培訓，不斷學習專業(yè)知識和技能 | 20% | ||||||||
| 合計 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 100% | —— | ||||
| 工作能力 | 1、能保質保量完成工作任務 | 20% | |||||||
| 2、能正確理解上級安排的工作，在執(zhí)行過程中能主動調動各方資源以達成目標 | 15% | ||||||||
| 3、能準確地表達出自己的看法，在工作中善于溝通并保持良好的人際關系 | 15% | ||||||||
| 4、對承擔的工作熟練掌握，有成功完成的經驗 | 18% | ||||||||
| 5、工作認真、細致，考慮問題深入 | 12% | ||||||||
| 6、對問題認識全面，有系統(tǒng)性 | 10% | ||||||||
| 7、在承擔工作上有發(fā)展?jié)摿?/font> | 10% | ||||||||
| 合計 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 100% | —— | ||||
| 工作業(yè)績(以崗位職責為標準) | |||||||||
| 合計 | —— | —— | |||||||
| 總計 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | |||||
| 直接領導評價 | |||||||||
| 您最欣賞被考核人哪些方面？ | |||||||||
| 您認為被考核人哪些方面需要改進？ | |||||||||
| 評語 | |||||||||
如何設定目標
目標績效來源于對企業(yè)經營目標的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說，目標是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想;“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。
目標設立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。
通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的?？冃Э己吮仨毷怯缮隙碌?，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
常見的指標
銷售額(銷售收入) 生產成本(次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率)
采購成本(原材料成本、設備成本、進貨成本)
管理成本(運營成本節(jié)約率)
營銷成本(費銷比)
人員工資成本(人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比)
稅務成本(節(jié)稅率、稅銷比)
商業(yè)模式建設(商業(yè)模式的量化、標準化、有形化)
生產系統(tǒng)建設(生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂)
組織系統(tǒng)建設(組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估)
業(yè)務系統(tǒng)建設(業(yè)務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂)
財務體系建設(財務流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂)流程體系建設(運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂)
績效考核方法
績效考核，是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業(yè)管理課程如EMBA、CEO12篇及MBA等均將績效考核方法的設計與實施作為針對經理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內，主要是人力資源部門的核心工作之一。
一、相對評價法
(1)序列比較法
(2)相對比較法
華恒智信-KPI、BSC、EVA績效考核
華恒智信-KPI、BSC、EVA績效考核
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。
二、絕對評價法
(1)目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據(jù)被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。
(2)關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內綜合業(yè)績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。
(3)等級評估法
等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財務、顧客、內部業(yè)務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標不同的權重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
三、描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學處理，及時、準確地考核，協(xié)調落實收入、能力、分配關系。
四、目標績效考核法
目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區(qū)分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。
五、寫實考評法
考核指標的SMART原則
S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標;
M：(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差;
A：(Attainable)-----可實現(xiàn)的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，銷售收入2000萬，要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的;
R：(Relevant) ------實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設性的?，F(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在的;
T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。