為什么企業(yè)喜歡從外部引進人才
為什么企業(yè)喜歡從外部引進人才
人才規(guī)劃是人才供應鏈的基礎，為避免需要用人時無人可用，企業(yè)必須提前下手。從外部引進人才則是其中的一種手段，今天小編就給大家講講企業(yè)喜歡從外部引進人才的原因，一起了解下吧。
企業(yè)喜歡從外部引進人才的原因
社會的進步，企業(yè)的發(fā)展，關鍵在于人才。人才資源是社會活動的核心，是實現經濟體制和經濟增長方式的兩個根本轉變的關鍵。企業(yè)人才的流動，以及高薪招聘和高待遇獎勵，常是社會關注的熱點話題。
引進高素質人才對企業(yè)的發(fā)展具有重大作用，有的企業(yè)因為藝術地使用了好辦法、恰當地使用了合適的人才，而較好地促進了企業(yè)的良性發(fā)展，但更多的企業(yè)卻常常因為沒有處理好人才管理工作而使其在企業(yè)發(fā)展中成為不利因素。企業(yè)人才的成長之路，不可或缺地經歷引進、培育、成長、成熟的過程，并通過這樣的過程，加速人才和企業(yè)的融合，促進人才和企業(yè)的共同發(fā)展。當企業(yè)或人才一方的標準與另一方發(fā)生較大的差異時，人才的合理流動，就成為企業(yè)發(fā)展的一種必然。否則，就會造成人才資源的浪費，影響企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。
一個企業(yè)能否引進 好的人才，首先取決于企業(yè)領導層對引進人才作用的認識和樂于引進的決策;其次取決于這個企業(yè)人事部門有無識別適合本企業(yè)特點人才的“伯樂”;第三、取決于企業(yè)有沒有能夠吸引和留住優(yōu)秀人才的良好企業(yè)環(huán)境。所謂“家有梧桐樹，引得鳳凰來”，我們企業(yè)在實踐中比較重視人才資源的引進，注意向社會招聘具有較高素質的有實際經驗的人才，使企業(yè)獲得持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。那么，如何處理好人才管理工作呢?關鍵是要認識與處理好人才的引進和“留”與“用”的問題。
一、慎重把好引進人才的第一道關口。
企業(yè)吸收聘用人才，實際上也是外部人才流動進入企業(yè)的第一道關口。這一道關口能否把好，不僅關系到留用的人才素質，而且還會影響到人才是否能留用、留住。我們在招聘與引進高素質人才時，應統籌考慮兩個方面的因素。
(一) 注意對應性與同步性。
一流的企業(yè)需要一流的人才，也需要其它不同層次的人才。本企業(yè)在引進錄用人才時一般定位于新產品的開發(fā)、新技術研究所需的人員崗位。當然，在引進人才時，還要注意人才的潛力、發(fā)展空間與人才的悟性、學習能力和對事業(yè)的追求精神。我們企業(yè)引進人才就非常重視人才的潛力，考慮其個人發(fā)展空間是否能與企業(yè)發(fā)展同步。為此，我們應該具有人才“準確留用率”的觀念，并重視對人才試用期的考察，做到適合就留用，不適合則辭退。
(二) 注意人才優(yōu)化流動。
市場、競爭對手、企業(yè)自身、企業(yè)人才等，時刻處于動態(tài)變化中，作為我們企業(yè)來講，就要以變應變，建立良好的人才流動機制，引導人才的變化朝著有利于本企業(yè)發(fā)展的方向變化。我們要根據人才的實際能力、特長、績效等全面因素，進行綜合分析、評價調整、優(yōu)化流動。做到適合本企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀人才堅決設法留用、不適合者適當流動。
二、著力做好人才的規(guī)范管理。
根據我廠的實踐情況和多年來的實踐證明，把現代企業(yè)推向社會的根本出路，那就是引進高素質人才，并予以規(guī)范管理。最大限度地發(fā)揮各類人員的個人潛能，為他們提供必要的工作條件和制度的保證。
(一) 變“I”型管理為“H”型管理。
對我們企業(yè)來說，主要是對管理人才和技術人才兩種群體地培養(yǎng)和使用，應為員工設置行政管理職務和專業(yè)技術職務兩條平行地職業(yè)發(fā)展道路。一方面使具備現代管理知識和素質的人才，通過承擔更多地管理職能和技術地提升，獲得高收入報酬。樹立人才的雙線動態(tài)開發(fā)觀念，打破傳統的人才晉升、發(fā)展地單一路線，把原來“I”型的人才發(fā)展獨木橋，變?yōu)?ldquo;H”型雙軌并進、相互聯動的人才管理方式，使行政管理人員與專業(yè)技術人員能互通發(fā)展，應每年進行相應地考證和聘用，形成行政管理人才能上能下，專業(yè)技術人員能聘能解，工資報酬能升能降的動態(tài)管理機制。
(二) 建立人才報酬激勵機制。
對專業(yè)技術人員，除原有的工資薪酬體系外，增設報酬激勵機制。這部分報酬主要限于本企業(yè)所聘用的專業(yè)技術人員?，F在，我們企業(yè)根據專業(yè)技術人員的專業(yè)水平和技術成果進行年度評審，實行評聘分開。評審標準一律以對企業(yè)做出的開發(fā)成果為依據。經聘用的專業(yè)技術人員當年可享受與各類行政管理人員相應的待遇。對于重大科技開發(fā)項目和技術改造，給予一定研發(fā)項目獎金，在項目完成后可按項目實現的經濟效益進行提成獎勵。除此之外，還應健全和配套對專業(yè)技術人員的培訓、進修、評先等其它激勵機制，為激活專業(yè)技術人才隊伍壯大創(chuàng)造充分的條件。
三、人才在我們企業(yè)發(fā)展中的重大作用。
由于我們企業(yè)較好地引進人才、管理人才，留用人才和發(fā)揮人才的作用，在選定科研和開發(fā)新產品方面取得了可喜的成績。在落實我區(qū)科委關于中小企業(yè)發(fā)展高新技術的通知精神和在南橋鎮(zhèn)工業(yè)辦的支持關心下，我們頻頻包裝廠抓住發(fā)展機遇，在原有紙箱、紙盒、印刷彩印包裝的老產品基礎上，充分調動專業(yè)技術人才的積極性，根據有關信息，確定科研項目，經過幾年來的不斷努力，開發(fā)拓展新產業(yè)，并初步研制了適用于照片記憶的包裝品PVC紅光透明影集油膜。
我們頻頻包裝材料廠由于引進高素質人才，明確了專業(yè)領域和主攻方向，運用科學的管理手段，使人才的才華得以充分的展現，在提高紙箱包裝印刷的同時，集中力量抓好PVC紅光透明影集油膜項目的開發(fā)和相關領域的應用研究，力爭經過幾年的努力，逐步形成本企業(yè)的優(yōu)勢和特長，建成國內領先的影集油膜生產企業(yè)。
外部優(yōu)秀人才引進技巧
好規(guī)劃要靠人來實現
再好的規(guī)劃也要靠人來落地實現。找到優(yōu)秀的那個人，看起來他的薪水要求很高，但如果他一個人頂10個、20個人，那么成本就很低了。
當然，首先得有規(guī)劃，要想明白做什么事情以及怎么做，這樣您自然就知道應該找什么樣的人去做。
找人，其實和戰(zhàn)略思考深度關聯，如果沒有深入的思考和規(guī)劃，就急匆匆的去找人，那么得到的結果只能是：
1、 不知道需要什么樣的人。
2、 不知道您要的人在那里。
3、 哪些是最優(yōu)秀的。
4、 沒辦法說服那些優(yōu)秀的人加入團隊。
那些優(yōu)秀的人才，大部分都是被動求職的，他們過去的業(yè)績表現一般都不會太差，在某個領域有著深厚的積累和沉淀，除非公司原因導致主動求職，一般情況下都是被現在的公司保護的很嚴密，有些深得上司及老板的器重和信任。
要說服這些優(yōu)秀的人加入團隊，首先要求您的戰(zhàn)略方向、愿景抱負能打動他。如果您的愿景不比他現在的企業(yè)更大，您很難籠絡那些野心勃勃、自我驅動很強的優(yōu)秀人才。
建立信任很重要
對于發(fā)展中企業(yè)要找人，光靠恢弘的愿景是沒有用的，因為再恢弘的愿景，在沒有做出來之前是沒有任何說服力的。反而極有可能被別人質疑為忽悠、騙子。
小米公司嘗試人雷軍在組建硬件團隊的過程中十分痛苦：
雷總找了一個人，跟那個人談了很久，每天談10-12個小時，連續(xù)談一個星期，不光他談，很多人都幫他談，還是談不下來。
就算有時候想招互聯網和軟件圈子里面的人，聊到最后人家也會質疑小米這個模式，這種硬件定價水平的風險很高，軟件短期之內又看不到收益，怎么辦?
雷軍那時候急了說：您做個公司沒有?您沒有做過，我做過，我知道怎么賺錢，現在我敢把我賺的錢砸進去做小米。
即使是雷總這樣的人，說到最后的時候都顯得無力蒼白，只能用投錢證明自己了。
所以，要找人，首先要解決的是信任問題。信任問題最好的方式是通過第三方的背書。第三方的背書種類非常的多：比如讓熟悉您的人且熟悉他的人來做內部引薦，找到有影響力的人背書，用行業(yè)的市場容量、增長趨勢與競爭格局以及公司面向客戶需求的差異化競爭策略來贏得信任等。
其次，要琢磨每一類您所需的優(yōu)秀人才的特點及需求。比如找一個優(yōu)秀的IT技術人才，這一類人通常學習能力很強，對自己感興趣的領域非常專注、思考和解決問題的能力很強。谷歌公司深諳這類人才的特點，所以在招聘此類人才的時候經常設計一些很有吸引力的策略：比如在硅谷的高速公路旁邊打出巨幅函數廣告，結果吸引了斯坦福大學很多技術大拿記住這個函數，并在電腦中打開解答，解答成功后跳出谷歌網址，點擊進去后是谷歌的招聘廣告：恭喜您成功解答出谷歌在招聘某某崗位所需的核心技術，我們非常期望與您進一步交流這個領域的一些想法，請留下您的聯系方式。
很多對技術有追求的人，在此刻滿足自己成就感的同時是不會拒絕深入溝通的。
掌握候選人的背景
多花時間研究一下您所需要的優(yōu)秀的關鍵人才的成長經歷和路徑。
比如在中國：一個優(yōu)秀的營銷總監(jiān)，大部分一定是從業(yè)務一線成長起來的，并且早期的時候，他的業(yè)績表現非常的優(yōu)秀，才有可能在激烈的銷售團隊競爭中脫穎而出，走向管理崗位。當走到管理崗位的時候，他一定是在產品、渠道、推廣、服務、團隊建設等方面有一些卓有成效的關鍵事件的推動才會取得不錯的業(yè)績表現的。假如您在人才尋訪的過程中看到了一些營銷經理、總監(jiān)有這樣的經歷，那么這些目標人才就值得您花時間提留取溝通、建立關系，進行深入溝通與評估。
又比如，一個優(yōu)秀的IT技術領頭人，在他成長為全棧工程師之前，一定是先精通一門語言，創(chuàng)建了一些小工程、項目、產品后，再重點學習了一個框架，再掌握了一門數據庫技術，再經歷一些項目的錘煉以后再開始學習第二種編程語言，做出了一些實質性的應用程序構建后，再來結合業(yè)務需要做其他領域的學習與補充。如此，當您遇到這樣的人的時候，就知道不能放過了。
最后，如果您能掌握一些識人技術，那么在后續(xù)的用人過程中，就很快能讓過去業(yè)績優(yōu)秀的人才在未來也會有極大的可能表現出優(yōu)秀的業(yè)績。這個叫知人善用、用人所長、人盡其才。
有些人過程表現出優(yōu)秀的業(yè)績是因為其成就天賦極強每天都追求收獲，有些人是因為專注而心無旁騖、有些人是因為好勝心、有些人統籌能力強通過有效整合資源與團隊來實現的，您只有找到過去導致他業(yè)績表現的固有行為模式特征以后，在新的崗位上和團隊協作中繼續(xù)讓其發(fā)揚他冰山以下的特質，那么成功率將會大增。
尋訪策略
人才尋訪的策略。為什么放在最后面講人才尋訪策略，是因為當你知道需要什么樣的人、這樣的人的特點和需求后，才能進入到人才尋訪環(huán)節(jié)。就是先確定目標，再談具體的行動計劃。
人才尋訪只有一個策略：那就是您不僅要知道需要什么樣的人，而且還要知道誰認識這樣的人，找到那些認識您要的人的人，與其建立關系。
這本質上是一個六度人脈理論的拗口的表達形式，實際操作過程中如下：
1、您內部有沒有認識這些目標人才的人，如果有，加大引薦的激勵措施。提供人才信息獎(包括目標人才所在的企業(yè)組織結構、人才分布、通訊錄都可以)、人才推薦獎。
2、如果內部沒有這些目標人才，從外部入手，朋友、校友、前同事、社交應用，當然選擇專業(yè)的另聘機構也是一個好辦法。跟他們建立關系，給出激勵措施，讓他們幫助您引薦人才。當然前提是您已經與他們建立信任關系了。至于如何建立關系，則要視不同的人的特點采取不同的方式。
企業(yè)關鍵人才引進成活率低的原因
如果企業(yè)花了很多的精力、時間、成本，從外部引進一個個看起來非常優(yōu)秀的關鍵人才，但如果最后經常失敗的話。這個結局，無論是企業(yè)高層、還是HR、還是外部的獵頭公司(如果企業(yè)有使用的話)，都不愿意面對。
失敗的次數多了，這個企業(yè)在外部人才市場的雇主口碑就會變得越來越差，一不小心借助互聯網的引爆，會讓這個企業(yè)成為整個行業(yè)內人才的“禁地”，當然，因為頻繁的關鍵人才流失，這個企業(yè)內部的優(yōu)秀關鍵人才也會成為各個企業(yè)、各個獵頭公司競相挖角的對象。
企業(yè)的關鍵人才是指關鍵崗位上的業(yè)績持續(xù)表現優(yōu)秀的人才，這種業(yè)績持續(xù)優(yōu)秀表現是因為人才本身的高潛力因素取得的，而非外部的因素偶然導致。
比如，很多企業(yè)的優(yōu)秀銷售人員雖然都是一線員工，但有一年很多銷售人員超額完成銷售目標是因為行業(yè)增速超出事先的預期，或者區(qū)域性爆發(fā)偶然因素所導致;只有那些業(yè)績表現持續(xù)優(yōu)秀的人才，才會是高潛力人才，提拔他們才是正確的，才能化解彼得法則。
可見，在從外部引進關鍵人才之前，一定要識別出本組織內部高潛力人才的模樣。
比如宜家對高潛力人才的行為首先要求要與宜家文化符合——宜家提倡“一起工作”的能力，如果一個主管經常把員工組織起來討論，那么這個能力就很得到很高的評價。
比如復星要求關鍵人才必須要有“企業(yè)家精神”，其行為表現為：不斷想創(chuàng)新、創(chuàng)造，不斷去學習，不斷在思考新的商業(yè)模式，而且有這個精力、能力和想法去實現。
以前，我們會用崗位勝任力模型來解決這個問題;但互聯網+,使得商業(yè)世界駛入 VUCA 的世界，單純的崗位勝任力模型很難確保人才與組織文化、業(yè)務流程、產品發(fā)展與用戶需求匹配，相應的，我們開始運用高潛力模型來給那些能持續(xù)保持高績效的人才進行畫像。
優(yōu)勢識用公司在借鑒億康先達國際全球10萬個高管成功聘用案例的高潛力模型后，結合蓋洛普公司的優(yōu)勢識別理論，能將人才的天賦、與過去的工作經歷、以及現在已形成的個人能力做出準確識別，并幫助組織、人才準確預測其未來高績效的可移植性?，F在，我們已經掌握國內領先的高管尋訪與潛力評估的流程、方法，工具。并且已經在服務過的客戶領域里面獲得非常優(yōu)質的好評。
當然，高潛力人才都會有一些通用的能力標準，這些標準，放在任何一家公司的關鍵崗位人才選拔上，都是適用的：
■求知欲，即好奇心，保持謙虛、開放和持續(xù)學習的態(tài)度。
■洞察力，指分析與判斷能力。
■溝通力，指善于傾聽以及豐富的影響能力。
■意志力，指有堅持和嚴于律己的精神。
■高情商：指同理心、和管理他人關系的能力。
■戰(zhàn)略導向：全流程思維或全生命周期管理的思維。
■績效導向(致力于提升業(yè)績)。
可見，如果沒有清晰的高潛力人才畫像，不能確保外部引進的關鍵人才符合組織內部高潛力人才的特點，那么引進就肯定失敗。
其次，要在關鍵人才引進前，一定要做好組織能力發(fā)展的分析、內部關鍵人才盤點、外部關鍵人才購買的定位。
優(yōu)勢識用公司曾經服務過一家數百億集團企業(yè)，客戶是屬于那種相關多元化做得非常棒的工業(yè)企業(yè)，一年的營收將近400億、近利潤20個億;每個產業(yè)布局都很完善、有一定的協同效益，他想委托我給他招聘戰(zhàn)略投資部的中高級人才，目標也很明顯，做更大產業(yè)范圍內的關鍵領域的股權投資、并購，以提前布局公司未來10年、甚至更長時間后的戰(zhàn)略布局。
他們的招聘總監(jiān)打了了三次電話給優(yōu)勢識用的合伙人，希望我們能夠派遣資深的行業(yè)顧問、項目團隊來協助他們進行這類人才尋訪與潛力評估。
但經過兩次電話溝通，我們就發(fā)現一個很明顯的問題：目前戰(zhàn)略投資部門由一個年資很長的投資總監(jiān)分管，他的能力已經不能滿足公司這樣重要的使命、職責，但公司不愿意進行任何的職位調整，所以希望人選能接受專家的身份進入到這個組織。
這個是很明顯的配置前，沒有解決帕金森定律的問題。投資總監(jiān)已經知道公司對他的不信任，如果公司讓他選拔人才，他斷然不會讓這種不信任的局面，變成未來他被替換的危機。
所以，我們的建議是，在引進關鍵人才前，一定要評估自己的組織能力構建要求、盤點內部關鍵人才能力，給出正確的人才定位。您不能指望外部高潛力人的人才會屈就于一個不勝任的上司下面。
最后，在引進外部關鍵人才之前，我們需要一點智慧和勇氣來構建一個外部高潛力人才融入的保護措施與環(huán)境。
所有外部引進的高潛力人才，一定是為了未來業(yè)績持續(xù)突破或者驅動現有業(yè)務轉型與調整的重要力量。
但我們也需要清楚的認識到：企業(yè)的經營管理是沒有靈丹妙藥的，是不能走直線的，組織內部的業(yè)績提升一定會遵循阻力最小的路徑，它呈曲線、是個螺旋式上升的過程。
所以在，關鍵人才引進前，不妨采取一定的保護措施，減少外部人才引進后的與既有團隊的摩擦。
在優(yōu)勢識用公司服務過一家大型金融集團企業(yè)在這方面做得很好，他所有引進的外部核心業(yè)務高管都放在董事會辦公室里面，直接向董事長匯報;當然，這些人才在引進之前是經過嚴格的選拔與評估的，引進后也是通過項目制的方式逐漸熟悉公司業(yè)務、人事，在此過程中也慢慢獲得內部管理層的認可，所以他們的關鍵人才引進非常的成功。
相反，那些沒有政治覺悟的企業(yè)，往往粗暴地將關鍵人才至于一個非常陌生、阻力非常大的職場環(huán)境，這將阻礙高潛力人才的價值創(chuàng)造。
最近，優(yōu)勢識用接觸到一家的大型多元化集團企業(yè)，他們的董事長對各個業(yè)務板塊現有的HR團隊能力不滿意，要求積極為各家下屬產業(yè)單元引進優(yōu)秀的HRD。遺憾的事，集團的HRVP只是簡單的執(zhí)行，因為下屬業(yè)務單元與集團的關系一直是弱管控，但事實卻是如此，每家下屬子公司現在都用分管人力資源的副總、下面還有工作十幾年的人力資源部長，每家子公司都認為自己的人力資源團隊沒有問題，而且還有很多副總、人力資源部長都希望能在這個領域獲得杰出的業(yè)績表現，大部分人都歡迎空降一個對業(yè)務不熟悉的外部HRD，這讓這家企業(yè)的引進的很多HRD變成了一個高危的崗位。
對于，這樣的客戶，優(yōu)勢識用的建議是請重視、珍惜和保護好那些外部引進的人才，并采取實質性的行動，否則不要引進。
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