案例參考如何有效應(yīng)用表揚手段激勵員工

　　如何有效應(yīng)用表揚手段激勵員工呢?下面就由學(xué)習(xí)啦小編為大家介紹一下有效應(yīng)用表揚手段激勵員工的文章，歡迎閱讀。

　　案例參考如何有效應(yīng)用表揚手段激勵員工篇1

　　D公司是一家從事研制開發(fā)高精密儀器的高科技公司,擁有員工350名,最近雇用了一名剛剛獲得MBA的賀小姐,她能力強,基礎(chǔ)扎實,性格果斷,有開拓性,人際關(guān)系也很好。她進入公司后工作表現(xiàn)令人滿意，很快就被提升為部門主管，這時她才干了三個月，而其他同樣的員工往往要干一年才能爬到這個位置。在賀小姐任職的第三年初，她由于出色的工作表現(xiàn)，被任命為一項尖端項目的開發(fā)負責(zé)人，這項工作非常重要，而且正面臨另一家公司的競爭。新的任命剛二個月，D公司老總意外地接到這個項目組中5位專家的辭呈，他們都有可能去那一家公司服務(wù)，為競爭對手工作。老總找他們談話，他們對賀小姐的工作沒什么不滿意，甚至認為她是最勤奮的人，但是他們不滿意她居然比他們這些在公司干了七八年的人升遷得快得多，因此，他們要到其他公司去顯示才干，與她一比高低!

　　根據(jù)上述資料，請回答：

　　(1)你是老總，你怎么處理這個事件?

　　(2)你是賀小姐，你該怎么辦?

　　(3)你覺得D公司的升遷制度有沒有問題?

　　主要答題思路有：

　　(1)你是老總，你怎么處理這個事件?

　　答：假如我是老總，我首先會安撫五位專家，一是充分肯定他們過去為公司所做的貢獻，明確表示公司不希望他們離開;二是和他們共同探討升遷得快和自我價值得到實現(xiàn)的關(guān)系，使他們明白職務(wù)升遷固然是自身價值得到實現(xiàn)的一個方面，但這并不能說明沒有得到提拔的人就一定能力差，因為職務(wù)升遷和優(yōu)秀專家的能力要求是不同的，業(yè)務(wù)上的專家不一定都合適擔(dān)任管理工作。其次，我會找賀小姐溝通一次，了解五位專家要求調(diào)離的原因和賀小姐在工作中有沒有做不夠的地方，再拿出具體的解決問題的辦法。

　　(2)你是賀小姐，你該怎么辦?

　　答：如果我是賀小姐，我將表現(xiàn)出不知道五位專家想調(diào)離的事情，比過去更注意尊重他們，表現(xiàn)出自己的工作有很多方面還要靠他們支持，尤其是在業(yè)務(wù)方面，將更加注在可能的方面盡量放權(quán)，讓他們體會到自身價值在這家公司是得到承認的。同時也要檢討自己在工作中有沒有做得不到位的地方，如果有應(yīng)該及時改正過來。

　　(3)你覺得D公司的升遷制度有沒有問題?

　　答：我覺得D公司在人員聘用方面堅持任人唯賢、不論資排輩的思路是正確的，但在提升賀小姐時，公司的具體操作程序不夠透明。賀小姐能力強、表現(xiàn)出色，應(yīng)該得到提拔，但是應(yīng)當(dāng)在提升賀小姐時把提升的理由和依據(jù)對外公布，以顯示公司在升遷制度方面的公平性和客觀性。而五位專家盡管業(yè)務(wù)能力也不錯，但是不一定適合擔(dān)任管理者的職位，譬如如果缺乏管理者應(yīng)具備的素質(zhì)則不應(yīng)該被提拔。

　　案例參考如何有效應(yīng)用表揚手段激勵員工篇2

　　某廠甲班班長之外有9名工人。一天，有2人提前上班做生產(chǎn)準備，6人按時到班，另1人遲到。班后獎評時，班長采取了自以為得計的表揚“藝術(shù)”：對遲到的一人只字未提，而是將其他幾人一一表揚了一番。哪知，出乎班長的意料，第二天，不僅原來提前上班的2人變成按時到班，而且遲到的人數(shù)增加到4人。表揚是一種鼓舞人、激勵人、鞭策人的正強化方法，但使用不當(dāng)卻會挫傷人的積極性。那位班長的表揚效果為什么會適得其反呢?

　　【案例分析】

　　原因有三，

　　一是受到表揚的8人中有6人只不過是未遲到而已，而按時上班、遵守紀律是做一名工人最起碼的標準，根本算不上什么“事跡”。表揚了這種人只會使“表揚”二字在他們心目中降低威信;

　　二是應(yīng)當(dāng)受到表揚的工人也會由于自己只是得到了與歧途人的“同樣的待遇”，而看低“提前上班”的價值，第二天倒退為正常上班也是情理之中的;

　　三是那位遲到者也并不會因為其他人都得到“鼓勵”而感到有壓力，因為班長事實上并沒有批評他。

　　由此看來，在企業(yè)中，完全取消懲罰是行不通的。事實表明獎勵和懲罰相結(jié)合才具有積極的效果。

　　案例參考如何有效應(yīng)用表揚手段激勵員工篇3

　　F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。

　　F公司的老總黃明才一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話："經(jīng)營的原則自然是希望能做到'高效率、高薪資'。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡'高薪資、高效率'時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意愿，然后再達到高效率。"他想，公司發(fā)展了，確實應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進行了重新裝修。

　　高薪的效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦?

　　F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢?

　　【案例分析答案】：

　　1、企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)發(fā)展的大事，或忙于社會上的各種應(yīng)酬，與原來創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時間少了，感情必然疏遠，心理距離必然拉大，以感情作為激勵手段的作用自然會逐漸消失。

　　2、在創(chuàng)業(yè)初期每個老板可能對公司的員工，尤其是一些核心骨干有過許多的承諾，但當(dāng)企業(yè)真的做大了以后，老板(或許忘了)并沒有兌現(xiàn)這些諾言，因為老員工便產(chǎn)生失望情緒，接下來的自然是消極怠工，或集體跳槽。

　　3、當(dāng)企業(yè)成長到一定規(guī)模后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺總是冷冰冰的，原來的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消

　　失，稱兄道弟不行了，一切都要按級別來，按公司規(guī)定來。

　　10、案例分析題

　　小白在讀大學(xué)時的專業(yè)是日語，畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。剛上班的頭兩年，小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般?？墒请S著他對業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上升了。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中頭20 名了。下一年他很有信心估計自己當(dāng)屬推銷員中的冠軍了。不過這家公司的政策，是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以他還不能說很有把握說自己一定會坐上第一把交椅。去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25%，到了九月初他就完成了這個銷售額。根據(jù)他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。

　　十月中旬，日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作。聽完他用日語做的匯報后，經(jīng)理對他說：“咱公司要再有幾個象你一樣的推銷明星就好了。”小白只微微一笑，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認他在銷售員隊伍中出類拔萃，獨占鰲頭么。今年，公司又把他的定額提高了25%，盡管一開始不如去年順利，他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗估計，十月中旬前他準能完成自己的定額。 可是他覺得自己的心情并不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)。 他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和有獎活動。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳推銷

　　員到大酒店吃一頓飯;而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報，讓人人知道每人銷售情況，還表揚每季和年度最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實一開頭他并不關(guān)心排名第幾的問題，如今卻重視起來了。不僅如此，他開始覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯?應(yīng)該按勞付酬。上星期，他主動去找了那位外國經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少按成績給獎金制。不料那日本上司說這是既定政策，而拒絕了他的建議，母公司一貫就是如此，這是本公司文化特色。日本老板拒絕了他的建議。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，到另一家公司了。

　　問題：小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋。

　　答案要點:

　　亞當(dāng)斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。 對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。