華為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃范文(2)
華為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃范文(三)
我國信息經(jīng)濟(jì)與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，為通訊設(shè)備制造企業(yè)提供了難得的發(fā)展機(jī)遇與巨大發(fā)展空間。使此類企業(yè)在眾多企業(yè)中脫穎而出。華為公司是我國通訊設(shè)備制造業(yè)的老大，在它近幾年的發(fā)展中同樣受惠于此，銷售收入從2005年的不足6億美元到09年的215億美元，使其成為具有與IBM、思科等著名企業(yè)同臺競爭的實力。
當(dāng)然，華為的成功經(jīng)營，不完全依賴于國家的政策扶持，在面臨機(jī)遇的同時，華為經(jīng)歷著從上至下，從宏觀到微觀的全面革新，正是戰(zhàn)略調(diào)整與經(jīng)營模式的再造，使得華為取得如今的成就。
1華為戰(zhàn)略分析
華為從創(chuàng)業(yè)之初到成長、再到如今的成熟隨著階段的不同與環(huán)境的變化，他與時俱進(jìn)的調(diào)整著戰(zhàn)略，這里我主要基于產(chǎn)業(yè)層面運(yùn)用波特理論分析華為的戰(zhàn)略管理，研究華為的內(nèi)部創(chuàng)造。
1.1波特的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略代表企業(yè)擁有成本上的競爭優(yōu)勢，專注于制造與生產(chǎn)效率的滿足以及成本的降低。華為公司在國際市場的競爭優(yōu)勢在于，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)提高制造效率，加強(qiáng)品質(zhì)控制和提升量產(chǎn)速度，并借助成本優(yōu)勢來形成進(jìn)入障礙，是一種“生產(chǎn)導(dǎo)向”或“成本導(dǎo)向”為主的經(jīng)營形態(tài)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素在于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及生產(chǎn)制造上的效率。華為公司成本優(yōu)勢的來源包括:追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，專利技術(shù)，自動化組裝，原材料的優(yōu)惠待遇，低成本的設(shè)計，有利于分?jǐn)傃邪l(fā)費(fèi)用的銷售規(guī)模，低的管理費(fèi)用，廉價的勞動力和其他的因素。
1.2波特的專一化，集中一點(diǎn)戰(zhàn)略針對某一購買群，產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場采用差異化戰(zhàn)略，公司在目標(biāo)細(xì)分市場需求差異化，往往集中努力于一點(diǎn)能夠比競爭對手更有效的滿足目標(biāo)細(xì)分市場中的特殊需要。華為移動正是采取了專注3G研發(fā)的專一化，集中一點(diǎn)競爭戰(zhàn)略，為后來在激烈的通訊市場競爭中取得不敗打好了基礎(chǔ)。據(jù)Gartner數(shù)據(jù)，1996年至2004年九年間，全球平均每年2G和2.5G設(shè)備銷售收入約400億美元，手機(jī)660億美元，兩項之和超過1000億美元，總共算起來，2G時代九年總產(chǎn)值達(dá)到了10000億美元。而華為移動沒有只顧及到眼前利益，而是放眼未來，通過避開競爭激烈的2.5G市場，把技術(shù)門檻更高的3G終端作為自己進(jìn)入手機(jī)市場的突破口。此戰(zhàn)略需要企業(yè)具有自己的核心技術(shù)和大量的資金支持。而作為國產(chǎn)品牌的3G先鋒華為集中企業(yè)所有資源參與3G研發(fā)。據(jù)不完全統(tǒng)計，華為在3G的研發(fā)中累計投入資金超過50億元，投入研發(fā)人員3500多人。加上華為比起其他廠家原先就具有的優(yōu)勢，在與運(yùn)營商的定制和手機(jī)的自主研發(fā)上華為完全可以和像NOKIA、MOTO這樣的主流3G終端廠家抗衡的能力。同時憑借著自己與中國移動、聯(lián)通長期良好的合作關(guān)系，無疑會在3G終端上贏得國產(chǎn)手機(jī)在2.5G市場上失去的領(lǐng)地。早在1995年，華為就開始啟動3G的關(guān)鍵技術(shù)研究，1998年則正式開始進(jìn)行商用系統(tǒng)研2005年華為將在3G終端上投入不少于3億元人民幣的研發(fā)資金，預(yù)計在全球市場上營收至少達(dá)到7億美金(約合57.8億元人民幣)。這么多年下來，通過集中企業(yè)所有優(yōu)勢，取得市場先機(jī)。
1.3波特的差異化競爭戰(zhàn)略代表企業(yè)擁有技術(shù)差異化的競爭優(yōu)勢，比如諾基亞和摩托羅拉，這類企業(yè)專注于技術(shù)的專門研究和積累以及創(chuàng)新發(fā)展，并有能力將這種技術(shù)轉(zhuǎn)移和應(yīng)用到產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，并參與產(chǎn)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格的制定，這種企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于建立技術(shù)研究開發(fā)上的利基，并形成進(jìn)入壁壘。比如新產(chǎn)品革新，技術(shù)的卓越性，功能的完善性，產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性帶來的差異化，通過技術(shù)差異化建立競爭優(yōu)勢，設(shè)置一個更高的進(jìn)入技術(shù)壁壘，從而使競爭對手克服起來很困難。與這些跨國企業(yè)不同，華為是做系統(tǒng)出身，在做手機(jī)、小靈通和數(shù)據(jù)卡之前，它的客戶基本就是運(yùn)營商。在給移動運(yùn)營商提供基站、交換機(jī)等設(shè)備和解決方案和服務(wù)的過程中，華為發(fā)現(xiàn)運(yùn)營商不僅需要這些系統(tǒng)設(shè)備，更需要一個從系統(tǒng)到終端手機(jī)的完整的解決方案。不少運(yùn)營商都是希望華為在制定系統(tǒng)設(shè)備的同時，可以在把服務(wù)延伸可以在系統(tǒng)到端，端到端的領(lǐng)域。于是，華為在當(dāng)初進(jìn)入終端的市場時，就沒有把手機(jī)與系統(tǒng)設(shè)備割裂，就是把手機(jī)作為網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)設(shè)備的延伸。正是基于此，華為直到2003年才根據(jù)用戶對終端需求量的增多成立獨(dú)立的手機(jī)業(yè)務(wù)部，正式開始了手機(jī)的征程。通過在終端手機(jī)的介入，完善系統(tǒng)設(shè)備和對于對運(yùn)營商的服務(wù)，讓華為在激烈的市場競爭中，取得更為主動的地位。
2華為的對內(nèi)的經(jīng)營模式的再造
在成功的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，華為在對內(nèi)的經(jīng)營模式上進(jìn)行了整改與創(chuàng)新。
2.1改造管理華為的最高領(lǐng)導(dǎo)層重點(diǎn)考慮的一個問題是改造華為內(nèi)部管理，其內(nèi)容幾乎涵蓋了方方面面。
通過管理的提升，華為的未來發(fā)展能夠超越對單一競爭要素——技術(shù)、人才和資本——的依賴，而且不以盲目的低成本制造為立命之本。華為了能夠成為一個富有戰(zhàn)斗力的商業(yè)機(jī)構(gòu)，管理層建立了《華為基本法》以確立宏觀管理的架構(gòu)，再通過一系列的子法對其進(jìn)行描述，然后引進(jìn)非常多的管理方法和管理手段使管理目標(biāo)能夠真正實現(xiàn)。華為在1998年鎖定IBM為自己通向世界級企業(yè)道路上的學(xué)習(xí)榜樣和戰(zhàn)略合作伙伴。華為首先確定業(yè)務(wù)模式由電信設(shè)備制造商向電信整體解決方案提供商和服務(wù)商轉(zhuǎn)型，以充分發(fā)揮華為產(chǎn)品線齊全的整體優(yōu)勢。這樣也可以借鑒IBM自1993年以來業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型過程中的知識和經(jīng)驗。接下來，大約50位IBM管理咨詢顧問進(jìn)駐華為，在前后5年時間內(nèi)，華為為此投入約5000萬美元改造內(nèi)部管理與業(yè)務(wù)流程，華為還組建了一個300人的管理工程部，以配合IBM顧問的工作。
2.2改造流程華為與IBM的合作項目——“IT策略與規(guī)劃”在1998年8月正式啟動。項目的主要內(nèi)容與核心目的是規(guī)劃和設(shè)計華為未來3-5年需要開展的業(yè)務(wù)流程和所需的IT支持系統(tǒng)，由集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈(ISC)、IT系統(tǒng)重整、財務(wù)四統(tǒng)一(財務(wù)制度和賬目統(tǒng)一、編碼統(tǒng)一、流程統(tǒng)一和監(jiān)控統(tǒng)一)等8個項目。
在依靠低成本制造取得一定市場地位后華為意識到，產(chǎn)品成本不僅僅體現(xiàn)在制造成本層面。IBM顧問團(tuán)隊在1999年的調(diào)研報告中指出，華為的供應(yīng)鏈管理水平與領(lǐng)先跨國公司相比存在很大差距:①華為的訂單及時交貨率只有50%，行業(yè)領(lǐng)先跨國公司的平均水平為94%；②華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，跨國公司平均為9.4次/年；③華為的訂單履行周期長達(dá)20~25天，跨國公司平均水平約為10天。IBM顧問指出，華為的供應(yīng)鏈管理僅僅發(fā)揮了20%的效率，存在很大提升空間。
華為在2000年引入IBM集成供應(yīng)鏈管理，對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，成立了統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理部，它包括生產(chǎn)制造、采購、客戶服務(wù)和全球物流。
2.3改造企業(yè)文化華為公司等級森嚴(yán)，缺乏溝通文化，導(dǎo)致試圖通過各種組織調(diào)整和會議來解決問題。很快，公司領(lǐng)導(dǎo)層公司領(lǐng)導(dǎo)層意識到，華為過去賴以成功的企業(yè)文化中的某些因素現(xiàn)在變成了管理變革的阻礙。
在2000年，公司領(lǐng)導(dǎo)層提出了著名的“灰色理論”，即在堅持原則和適度靈活中處理企業(yè)中的各種問題。在2002年初對總監(jiān)級以上的高級管理者進(jìn)行了封閉培訓(xùn)，并且邀請北京大學(xué)哲學(xué)系和中國社會科學(xué)院的學(xué)者講授東方文化與哲學(xué)思想及新教倫理與資本主義精神等西方哲學(xué)思想。公司領(lǐng)導(dǎo)層希望借此開拓高層的視野，重塑他們的思維模式，為管理變革的深入推進(jìn)打下思想基礎(chǔ)。公務(wù)員之家
在選擇自己的企業(yè)文化問題上，公司領(lǐng)導(dǎo)層強(qiáng)調(diào)東方智慧固然重要，但要實現(xiàn)華為的國際化，必須實現(xiàn)“道術(shù)合一”；華為要超越“體用之爭”，把企業(yè)文化融入到制度才是企業(yè)文化傳承的最佳方式。而這種企業(yè)文化與制度的融合過程本身就需要人的職業(yè)化。華為借助一系列手段，如任職資格制度、5級雙通道職業(yè)發(fā)展路線等，來推動員工職業(yè)化水平。最終，華為的員工職業(yè)化與管理變革成為一個方向上的兩條線。職業(yè)化的人與管理創(chuàng)新之間的“排斥反應(yīng)”大幅度減少。
綜上所述，華為公司的成功有著必然性，因為他在經(jīng)營中針對自己的企業(yè)與產(chǎn)品特點(diǎn)正確運(yùn)用了戰(zhàn)略與經(jīng)營模式。當(dāng)然，企業(yè)的發(fā)展猶如逆水行舟不進(jìn)則退，華為人還要考慮如何在以后的生產(chǎn)經(jīng)營中進(jìn)一步的發(fā)展，如何擴(kuò)大市場份額，如何進(jìn)入世界通訊設(shè)備制造與運(yùn)營商的第一梯隊中，這對華為人的戰(zhàn)略與經(jīng)營模式提出了新的要求，否則就面臨被吞并的風(fēng)險。當(dāng)然我對華為未來更加憧憬，讓我們拭目以待。
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