員工績效考核管理流程解析
作為人力資源管理活動的重要組成部分之一的績效管理，能有力確保組織人員的工作行為與工作產出與組織目標保持一致并且持續(xù)改進。以下是學習啦小編整理的績效管理流程范文，以供大家參考。
績效管理流程范文篇1
一、績效管理
“沒有考核，就等于沒有管理!”貫徹公司戰(zhàn)略發(fā)展意圖，2011年作為公司的“績效考核年”，績效管理將成為最重要的人力資源管理工作。
1. 輔助形成所有部門及崗位的績效考核標準(元旦至春節(jié)期間)
2. 使績效面談成為公司溝通機制的一部分
正式績效面談為一季度，績效面談之后要做相應的績優(yōu)推廣和績效不足的改進。
二、培訓交流
人力資源部倡導2011年作為公司的“績效考核年”，績效管理理論和實踐將成為管理人員交流學習的重點。第一季度人力資源部重點組織公司范圍內的績效管理培訓，按規(guī)范的流程輔助各部門將績效管理工作落到實處，人力資源部介入績效管理的不同階段，與各部門主管探討操作中的實際問題，有針對性地開展交流和培訓。
由人力資源部牽頭，公司管理人員參與。每雙周一次，結合績效管理理論就公司中的具體問題深入探討。
三、薪酬體系
按照“崗位+技能+績效”的薪資結構完善現有薪資體系，2011年底對現有體系做必要調整。
四、員工溝通
1.半年在公司范圍內開展員工滿意度調查一次。
2.輔助各職能部門將公司內部溝通機制落到實處。
11年內人力資源部與公司每一位同事至少溝通一次。所有溝通均形成書面記錄，記錄中問題附人力資源部建議提交各級相關主管。讓溝通形成機制，將新同事入職、轉正及離職作為關鍵溝通點，生日、合同續(xù)簽作為輔助溝通點。
五、營造氛圍
1. 歡迎新同事加盟;
2.心靈啟示;
3.輕松一刻，周末愉快;
4.生日祝福;
5.中高層管理交流會
六、下屬培養(yǎng)
通過培訓交流及日常綜合管理活動的參與，用半年時間使招聘及員工關系專員可獨立進行新同事入職培訓及招聘面試等工作內容。
七、管理制度
對員工手冊中的公司管理制度做進一步完善，2011年1月份提交公司管理制度調整意見，6月份形成《員工手冊》2.0版。
八、工作分析
平均每周提交工作分析一份，確定綜合管理部對各部門服務和對高層領導輔助的角色。
形成公司文化手冊。
績效管理流程范文篇2
績效考核是對員工的一種激勵，大多企業(yè)都分為部門績效考核和員工績效考核，如果未正確處理部門績效考核與員工績效考核的關系，影響企業(yè)績效考核的正常進行，未達到理想效果。
一、概念
1、績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工訂立績效發(fā)展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，從中找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。
總結一句話，績效管理是經理和員工的對話過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標任務一致，使員工和企業(yè)實現同步發(fā)展。
2、績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結，同時考核結果為相關人事決策(晉升、解雇、加薪、獎金)等提供依據。
二、區(qū)別
1、績效管理是一個完整的系統，績效考核只是這個系統中的一部分;
2、績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結：
3、績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和管理者前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性;
4、績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核的一個手段;
5、績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小;
6、績效管理能建立經理與員工之間的績效合作伙伴關系，使經理和員工站到一起，而績效考核則使經理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，制造緊張的氣氛和關系。
三、聯系
二者的聯系是，績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。
四、正確協調部門、員工績效考核的重要性
績效考核是企業(yè)開展績效管理的一項重要基礎工作，目的是在員工價值創(chuàng)造和價值回報之間構建公正合理、適度激勵的價值評價機制，以提高工作效率和企業(yè)績效。員工績效是部門、企業(yè)績效的組成部分，員工績效的實現有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達成。因此，需將部門績效考核與員工績效考核很好地結合。
1.部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映，而在部門績效中得到反映，尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對員工績效進行考核，會掩蓋部門、組織的工作，員工就會忽視對部門、組織的責任感和缺乏整體觀念。所以，如何正確處理部門績效與員工績效的關系，特別當員工績效和部門績效生沖突時，二者績效的合理評價和密切結合是解決問題的關鍵。
2.因員工素質差異和管理者管理水平差異導致部門之間整體績效水平的差異，管理者對下屬和員工對自身的要求不同將影響績效考核的結果。管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差異，會影響績效考核的公正性、公平性，產生如下后果:
(1)整體績效相對優(yōu)秀的部門主管為了維護本部門員工的積極性和相對公平性，可能采取一些方法縮短與部門平均績效的差距，從而降低對部門員工的工作標準要求，這樣會使員工失去追求更高目標的熱情和動力。
(2)部門績效較差的員工因薪酬水平和部門績效高的員工無差異，考核結果對其未形成壓力，因此就不會主動改進績效，提高績效水平。
(3)員工思考和處理問題時只從自身利益出發(fā)，缺乏大局觀念和全局觀念。
根據亞當斯公平理論，員工經常進行“自我-內部”，“自我-別人”，“別人-內部”，“別人-外部”比較，當績效考核出現外部、自我不公平和內部不公平時，員工會改變投入;或改變自己的產出;或者改變自我認知等。這將導致績效考核流于形式，出現員工重新回到“大鍋飯”時代，從而阻礙部門、企業(yè)績效的實現。另一方面，在企業(yè)，合作、協助是企業(yè)成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產品和服務的質量就會受到很大損壞。所以在績效考核時，在對員工個人績效考核的同時，必須科學開展部門績效考核，將二者緊密結合起來。
五、企業(yè)對部門績效考核、員工績效考核關系處理的現狀
1.只有員工績效考核。大部分企業(yè)只有員工績效考核。這些企業(yè)認為，對員工進行績效考核了，就沒有必要對部門績效進行考核。
2.只有部門績效考核。部分企業(yè)只進行部門績效考核。這些企業(yè)認為員工績效考核太復雜，每個員工都有不同的績效考核標準，員工、主管要填寫很多表格，而考核后又要與員工反饋、溝通，還要根據員工考核情況進行培訓，所以特別在人力資源部人手緊張時，不愿意搞員工績效考核?；蛘吆ε麻_展員工績效考核后形成員工間的競爭，引起員工間的爭斗，部門協調困難。
3.部門、員工績效考核都有，但二者關系處理不當。有些企業(yè)，在員工績效考核時也進行部門績效考核，但二者關系處理不當?；驔]有將部門績效考核結果與員工考核結果結合起來;很多企業(yè)因部門考核的差別使考核結果失真，擴大部門之間考核的不平衡。
六、協調部門績效考核與員工績效考核的思路
1.正確認識團隊績效、部門績效、員工績效的關系。團隊是由兩個以上具備互補知識與技能的人所組成的、具有共同目標和具體的、可衡量的績效目標的群體，團隊成員為達到共同的團隊目標相互負責、彼此依賴。員工績效是員工行為和產出的綜合結果，是企業(yè)績效的基礎。部門績效是為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，將組織目標分解到各個部門，形成各個部門有利于組織目標達成的預期的利益和產出。部門績效管理已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措。
團隊績效的考核對象是來自各部門的組成團隊的團隊成員，團隊績效目標是跨部門的;部門績效目標是各部門對企業(yè)整體目標分解所得到的任務，是該部門全體員工奮斗的共同目標。有些人認為，團隊績效強調協作以集體績效為主，而部門績效只強調分工以個人績效為主。本文認為，這是對部門績效的片面理解。要實現部門績效，也必須部門的員工認真履行自己的職責，在完成個人績效的同時，互相協調、相互配合，共同完成部門績效任務。
如果過分強調員工績效，會導致部門內部過度競爭，影響部門整體績效，甚至犧牲部門利益;如果過分強調部門績效，忽視員工績效，則很難確定個體在部門的作用。當績效考核與員工的薪酬待遇相聯系時，容易造成內部不公，影響部門整體凝聚力，也容易造成“搭便車”“大鍋飯”，影響部門績效和組織戰(zhàn)略目標的順利實現。因此，企業(yè)在進行績效考核時要正確處理部門、員工二者績效考核的關系，將部門績效與員工績效緊密聯系，讓員工清楚地認識到，只有部門績效、企業(yè)績效的實現，才能使員工績效得到肯定。
2.部門、員工績效關系處理方法
(1)進行員工多緯度績效考核，協調部門績效與員工績效的關系。員工績效考核可以實行季度考核、年度考核。部門考核實行年度考核。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態(tài)度維度等方面進行?？冃Ь暥劝蝿湛冃?、管理績效(管理人員)、周邊績效。周邊績效體現對相關部門服務的結果。主要包括：協作性、響應時間、服務質量等。周邊績效考核員工與有關協助部門和部門員工內部之間的工作協調、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管部門整體績效任務完成情況，也倡導了企業(yè)積極的績效文化。
(2)將部門績效考核結果運用到員工績效考核綜合評定對應等級比例中。進行部門績效考核時，對部門績效進行等級比例限制:優(yōu)占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部門績效考核后，將部門績效考核結果與員工績效考核結果通過員工績效考核綜合評定等級比例聯系起來，從而協調部門績效與員工績效的關系。
(3)部門績效考核結果計入員工績效考核結果。部門績效考核在年底進行，將部門績效考核結果與員工年度績效考核相結合。人力資源部在計算員工年度績效結果時，部門考核結果可以按50%比例計入中層管理人員年度最終考核結果，按20%比例計入員工年度最終考核結果。
(4)建立積極、協作企業(yè)文化。人力資源管理的最終目的，是為人性發(fā)展尋求一條科學途徑，使組織力量得到最大的發(fā)揮，取得優(yōu)異的組織效益。企業(yè)文化能夠協調個體與部門之間的績效目標并在二者利益之間找到平衡點。企業(yè)應該建立積極、協作的企業(yè)文化，鼓勵員工在完成個體績效任務的同時，關心部門績效、組織績效，員工之間形成協作、互助、友愛的關系，在合理的競爭的同時強調員工之間的配合。
3.部門績效考核與員工績效考核關系處理的注意事項。在企業(yè)績效考核時，實行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感，使得員工與上級的關系緊張，同事間關系復雜，導致工作環(huán)境的惡化。也會導致員工的不滿，挫傷其工作積極性，特別是在員工的考核缺乏客觀公正的情況下，淘汰更容易帶來負面影響。因此，企業(yè)在對不合格員工淘汰時，應該比較靈活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在績效考核結果反饋時，與員工認真分析績效不佳的原因，并結合員工個人不同的情況，采取調換崗位，降低工資或下崗培訓等多種形式。
企業(yè)在進行績效考核時，必須將部門績效與員工績效考核緊密結合，在對個人任務績效、管理績效(管理人員)、能力、態(tài)度考核時，也注重考核周邊績效的，并將部門績效考核結果充分利用到員工績效考核結果中，使個人績效和部門績效均獲得明顯提升，激發(fā)員工工作熱情，最終實現員工和企業(yè)共同價值的創(chuàng)造。
績效管理流程范文篇3
1.績效管理：
績效管理是主管上級與下屬員工就階段性工作目標以及如何實現該目標進行互相溝通，達成共識，并通過工作過程增強員工實現目標的能力，從而成功實現業(yè)績目標的管理方法。
績效管理強調結果，也注重在實現目標過程中員工的價值觀與行為表現。但這一過程不是簡單的目標管理，它尤其強調溝通、輔導、反饋、評估的過程及通過這樣的過程促進員工能力的提高。
2. 績效管理的目的：
績效管理的核心目的是引導員工制訂與企業(yè)戰(zhàn)略目標相統一的工作目標，通過績效目標的設定、績效過程的指導與實施、績效結果的評估與反饋三個階段形成的績效管理體系，發(fā)揮員工自我管理、自我激勵、自我約束的潛能，促進上下級溝通和各部門間的相互協作，保證飯店戰(zhàn)略目標的順利實施，促進員工和飯店價值共同提升。
二、績效管理流程
1、明確企業(yè)目標和要求
企業(yè)根據組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標制定年度經營計劃
2、目標分解
企業(yè)的總目標分解到各部門，各部門的目標再分解到員工個人
3、制定績效考核計劃
3.1制定績效考核計劃的目標及衡量標準，即本次績效考核期間內所要達到的工作目標、衡量的標準是什么
3.2制定績效考核計劃的過程是一個雙向溝通的過程，通過管理者與員工雙方溝通，明確達成目標計劃的結果
4、績效實施與管理
在這一階段，企業(yè)管理者要做好績效跟蹤、信息記錄、數據收集等方面的工作
5、考核實施
企業(yè)管理者根據績效考核計劃制定的考核指標和目標對員工的績效表現進行評價
6、績效反饋與面談
通過反饋與面談，可以讓員工更明確自己在績效考核期間的表現
7、制定績效改進計劃
在績效反饋與面談的基礎上，企業(yè)管理者與員工共同制定員工的績效改進計劃，幫助員工提升其績效表現
8、考核結果應用
企業(yè)將員工的考核結果與員工的薪酬、職務調整、培訓等方面聯系起來
三、組織機構及職責分工
1. 組織機構：
由企業(yè)人力資源管理委員會負責企業(yè)整體的績效管理工作，具體由人力資源
部和財務部組織實施。本方案實行層層負責制，即由員工的直接上級負責下屬員工的績效管理工作。
2. 職責分工：
人力資源部門的職責：
•開發(fā)績效管理系統
•為主管領導和員工提供培訓
•監(jiān)督績效管理系統的實施
•評價績效管理系統的有效性
•績效考核結果的運用
直接上級的職責:
•制定下屬績效目標
•為下屬提供績效反饋
•評估、考核
•參與規(guī)劃下屬職業(yè)發(fā)展
•針對績效管理系統向人力資源部提供反饋
四、績效管理體系的運行
1.年初績效目標的設定
1.1部門、員工目標設定的依據：
部門目標的設定：召開績效目標計劃會，以企業(yè)總體目標及全年工作計劃為依據，將總體目標進行分解，明確部門目標。
個人目標的設定：依據部門目標、本崗位工作說明書、程序標準等確定個人目標，并通過績效考核表明確各具體考核項目。
1.2 績效目標設定的原則(SMART原則)：
績效目標必須是具體的，以保證其明確的引導性。 績效目標必須是可衡量的，必須有明確的衡量指標。 績效目標必須是經過努力可達到的，不能因目標無法達到而使員工產生挫折感，但并不否定其應具有挑戰(zhàn)性。 績效目標必須是相關的，它必須與飯店的戰(zhàn)略目標，部門的目標及崗位職責相聯系。
績效目標必須是以時間為基礎的，有明確的時間要求。
1.3 績效目標設定的步驟：
首先進行細致的工作分析，以確定主要工作職責(崗位說明書)。
根據崗位說明書(找準關鍵點)和企業(yè)年度工作目標確定績效目標。
在直接上級的幫助下制定完成目標的行動計劃。
獲取員工個人對績效目標的承諾。
確保員工目標進展?jié)M足預定計劃。
1.4 績效目標內容：
年內我要實現哪些目標?
做到什么程度?
怎樣做?
何時完成?
每月進度如何?
2.績效過程指導與實施
年初績效計劃制定后，直接上級應根據每一下屬的情況進行指導，檢查目標執(zhí)行情況，向部屬提供必要及時的反饋，以保證績效計劃持續(xù)改善，績效輔導貫穿全年，它是一個持續(xù)的過程，也是績效管理的重頭戲。
2.1 具體步驟：
衡量員工的實際績效與目標或標準之間的差距。
及時認可員工所取得的成績，并予以鼓勵。
定期通過面談解決員工在完成績效目標中的新問題，指出下一階段的努力方向。
2.2 溝通效果要求：
追蹤績效進展，要達到雙方清楚績效實施進展情況。
將發(fā)現的問題解決在萌芽狀態(tài)。
找出差距，調整計劃。
對員工的階段績效形成共識。
對下階段目標明確。
針對問題確定培訓內容。
3.年終績效評估與反饋
3.1 評估工作：
回顧部署的工作標準，分析員工的實際工作內容和業(yè)績，整理相關資料。
從各種渠道搜集有關員工績效的數據信息，而非依賴個人觀察。
計劃與員工面談的內容、方式及面談結論。
做出初步評估，填寫績效評估表。
注意與員工在業(yè)績上可能存在的分歧。
事先通知部屬準備并安排時間面談。
3.2 面談步驟：
說明評估結果，并由優(yōu)點開始談起，肯定部屬的努力與業(yè)績。
對自評差異處，注意傾聽部屬發(fā)言，適時引導自我反省。
共同討論評估結果，發(fā)生沖突時，避免爭吵，多傾聽，必要時暫停談話，擇機再談。
猜你感興趣:
1.員工績效評語范例