導(dǎo)語：頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵法，是現(xiàn)代創(chuàng)造學(xué)奠基人美國奧斯本提出的，是一種創(chuàng)造能力的集體訓(xùn)練法。

　　1. 做好準(zhǔn)備

　　總的而言，一次會議成功與否，前期的準(zhǔn)備與會議本身的影響同等重要，如果會議宗旨與創(chuàng)意有關(guān)，情況也同樣如此。富有成效的頭腦風(fēng)暴會不是偶然發(fā)生的——你需要提前做準(zhǔn)備，另外還要了解我們的大腦實際上是如何想出解決方案和創(chuàng)意的。

　　好創(chuàng)意的標(biāo)準(zhǔn)是什么?你無法突破的限制是什么?如果你需要的是能在六個月或更短時間內(nèi)執(zhí)行的創(chuàng)意，或者是不會沖擊你現(xiàn)有產(chǎn)品的創(chuàng)意，為什么不從承認(rèn)那些限制開始，反而要開一次不會帶來任何有用成果的“不切實際、不著邊際的”會呢?

　　你還應(yīng)提前找出你現(xiàn)有的“思維盒子”，即你的思維模式。你一直所做的假設(shè)是什么，你遵照什么規(guī)則行事?哪些規(guī)則是不可違抗的，又有哪些是已做好準(zhǔn)備可做壓力測試的?

　　如果你把現(xiàn)有的思維模式都列出來，然后細(xì)致深入地評判它們，而不是直接跳進(jìn)那些思維模式中的話，提出一些有用想法的幾率將顯著提高。

　　2. 不要只是進(jìn)行創(chuàng)造性思考

　　實際上，一次成功的頭腦風(fēng)暴并不需要產(chǎn)生新創(chuàng)意。極其常見的情況是，管理者認(rèn)為他們只需將“團(tuán)隊”召集到會議室中，提供餐食，鼓勵每個人“進(jìn)行創(chuàng)造性思考”，然后突然之間，創(chuàng)造力基因就占據(jù)主導(dǎo)位置了。

　　事實是，我們會忍不住借用思維模式來闡釋和簡化我們面對的世界，所以“進(jìn)行創(chuàng)造性思考”并沒有多大意義。我們要承認(rèn)我們所有的模式都只是作業(yè)假設(shè)，它會隨時變化，我們要愿意去發(fā)現(xiàn)有用的新思維模式。

　　只要你改變了一個現(xiàn)有模式，接下來無需新創(chuàng)意你也能實施一次成功的創(chuàng)造性之舉。

　　法國國有郵政機(jī)構(gòu)——法國郵政(La Poste)將其核心模式重新定義為“信任”(以前為“我們投遞郵件”)，以此應(yīng)對郵件數(shù)量不斷下降的狀況。這個新模式打開了通向從保險箱到數(shù)字業(yè)務(wù)等一系列成功業(yè)務(wù)的大門。

　　在這項信任使命廣為傳播之后，有人展示了一份文件，表明他在幾年前就提出過同樣的數(shù)字服務(wù)。過去他的想法遭到拒絕，因為那時支配一切的模式還是“我們投遞郵件”。不過，在“信任”這一新旗號的指引下，它就完全合情合理了。

　　3. 像馬里奧一樣、徹底改造你自己

　　想想任天堂(Nintendo Co.)的故事。它原是一家成立于1889年的撲克牌廠商，現(xiàn)在則是高科技視頻應(yīng)用、游戲和控制器領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者。

　　若要實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)型，基本的假設(shè)就得發(fā)生改變。假使任天堂的高管說“我們需要發(fā)展，所以我們應(yīng)該嘗試些新東西。那個新東西應(yīng)該是什么呢?”他們可能會展開經(jīng)典的頭腦風(fēng)暴，力圖突破固有模式進(jìn)行思考。

　　他們有可能已經(jīng)成功了，但他們也可能得出結(jié)論說：“我們是一家撲克牌制造企業(yè)”，所以會專注于開發(fā)可能的新?lián)淇伺朴螒?，最終不會開發(fā)出暢銷的馬里奧兄弟(Mario Bros.)游戲或使玩游戲變得更動感的任天堂Wii。

　　重要的是，那樣的話任天堂不一定會創(chuàng)造出電子游戲這一概念;關(guān)鍵問題在于改變他們用來審視自己的“思維盒子”。但是即使對他們而言，由于世界繼續(xù)向前發(fā)展，這個新模式也不會永遠(yuǎn)持續(xù)下去?；谒麄冮_發(fā)Wii的經(jīng)驗，前不久任天堂又宣布進(jìn)軍醫(yī)療行業(yè)，力圖在出現(xiàn)令人失望的業(yè)績后再次徹底改造他們自己。守業(yè)之難，一點(diǎn)兒也不亞于當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的難度。

　　4. 提對問題

　　好的頭腦風(fēng)暴應(yīng)當(dāng)聚焦于小范圍和具體的問題——最好是比較形象直觀的問題。

　　例如，不要要求大家提出改善營銷的創(chuàng)造性建議，而要他們努力找出吸引你的具體目標(biāo)群體，如20多歲的大學(xué)學(xué)歷女性的方法。更好的方法是，設(shè)想現(xiàn)在是2016年，西雅圖一名27歲的會計師在向她所有的朋友夸贊你們的產(chǎn)品;設(shè)法找出盡可能多的讓這成為現(xiàn)實的方法。

　　即便你認(rèn)為你對眼前世界的理解是扎實可靠的，你擁有大量關(guān)于你所在行業(yè)、顧客研究、競爭情報之類的數(shù)據(jù)，你也要不斷提出問題。

　　幾年前我們遇到了一名零售客戶，其斷言他們企業(yè)的未來在中國。這句話聽上去非常有前瞻性，但當(dāng)我們詢問在座的有誰聽說過淘寶、百度和人人(大致相當(dāng)于美國的易趣(eBay)、谷歌(Google)和Facebook，只是它們的增長速度要高得多)時，沒有一個人舉手。

　　在接下來的一年中，我們的客戶的確在中國取得了成功——但這只發(fā)生在他們開始向自己提出更多關(guān)于這個市場究竟是什么樣的問題，并開始質(zhì)疑他們先入為主的觀念之后。

　　5. 對意外有預(yù)期

　　最重要的是，記得要接受創(chuàng)新固有的不明確性。找出你的現(xiàn)有思維模式并改變其中一部分，這一過程是找到讓人驚喜和充滿趣味的新模式、而非每個人都能預(yù)料到的模式的“請柬”——何不接受這份邀請，給意外留下空間呢?!