1、關(guān)注用戶。

　　最初，貝佐斯在開會(huì)時(shí)會(huì)帶一把空椅子，讓中層管理員思考一個(gè)關(guān)鍵、但沒有到場(chǎng)的參與者：客戶。現(xiàn)在，這個(gè)角色由經(jīng)過特別培訓(xùn)的員工替代，它叫“客戶體驗(yàn)門檻提高者”。當(dāng)這些人不同意時(shí)，副總裁會(huì)顫抖。

　　2、將戰(zhàn)略置于一些不變的東西之上。

　　銷售口紅、拖拉機(jī)座椅、電子書閱讀器、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)，全都是為了一個(gè)大計(jì)劃，并在三大前提下大數(shù)量銷售：提供更廣的選擇、更低的價(jià)格，快速可靠的送貨。

　　3、我們?cè)敢獗蝗苏`解很長一段時(shí)間。

　　最初，亞馬遜的許多擴(kuò)張看起來是虧錢的、分散精力的。這導(dǎo)致公司的股價(jià)下滑，被分析師看空。貝佐斯聳聳肩。如果業(yè)務(wù)對(duì)他具有戰(zhàn)略意義，5-10年的虧損是值得的。

　　4、有兩類企業(yè)：一類企業(yè)努力多收錢，一類企業(yè)努力少收錢。我們要做第二類企業(yè)。

　　許多零售商大談壓縮成本，卻不為客戶節(jié)省成本。沒有多少企業(yè)像亞馬遜一樣執(zhí)著，在亞馬遜的8個(gè)價(jià)值原則中，有一個(gè)就是節(jié)省。節(jié)省帶來一個(gè)好結(jié)果：900億美元的市值，每年?duì)I收增長35%。

　　5、確定客戶需要什么，逆向操作。

　　亞馬遜的一些新型大項(xiàng)目更多是由客戶欲望決定的，不是工程師的品味，比如Kindle平板和電子書閱讀器。

　　6、我們的文化是友好和熱情，如果到了最緊要關(guān)頭，我們選熱情。

　　在亞馬遜數(shù)據(jù)占有統(tǒng)治地位，特別是在用戶對(duì)不同功能、網(wǎng)站設(shè)計(jì)的反應(yīng)測(cè)試上數(shù)據(jù)更重要。貝佐斯管它叫“度量文化”。

　　7、如果想變得熱情，就必須接受失敗。

　　在亞馬遜早期，它招聘許多編輯寫書說和樂評(píng)，后來采用用戶點(diǎn)評(píng)替代。最初進(jìn)軍拍賣業(yè)務(wù)失敗。貝佐斯將它視為生命的一部分，只要亞馬遜能學(xué)到東西就行。

　　8、在舊世界，我們將30%的時(shí)間用來建立好服務(wù)，將70%的時(shí)間用來鼓吹。在新世界比例倒轉(zhuǎn)了。

　　以亞馬遜的規(guī)模而言，它的廣告預(yù)算相當(dāng)小。貝佐斯相信舊式的“口碑”在數(shù)字時(shí)代變得更重要了，因此他選擇低調(diào)的流程改進(jìn)，以獲得用戶的滿意。

　　9、每個(gè)人都必須能到呼叫中心工作。

　　在微博和博客時(shí)代，抱怨可能會(huì)成為災(zāi)難。貝佐斯要求數(shù)千亞馬遜管理者(包括自己)每年參加2天的呼叫中心培訓(xùn)。

　　10、今天只是互聯(lián)網(wǎng)的第一天，我們有許多要學(xué)習(xí)的。

　　貝佐斯1997年作出這種觀察，寫在給亞馬遜股東的信中。他仍未放棄這點(diǎn)。貝佐斯仍認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)未知的世界，無法完全理解，一直在誕生新的驚奇。