木桶效應(yīng)的實際運用

　　一個企業(yè)要想成為一個結(jié)實耐用的木桶，首先要想方設(shè)法提高所有板子的長度。只有讓所有的板子都維持“足夠高”的高度，才能充分體現(xiàn)團隊精神，完全發(fā)揮團隊作用。在這個充滿競爭的年代，越來越多的管理者意識到，只要組織里有一個員工的能力很弱，就足以影響整個組織達成預(yù)期的目標。而要想提高每一個員工的競爭力，并將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對員工進行教育和培訓(xùn)。企業(yè)培訓(xùn)是一項有意義而又實實在在的工作，許多著名企業(yè)都很重視對員工的培訓(xùn)。

　　根據(jù)權(quán)威的IDC公司預(yù)計，在美國，到2005年企業(yè)花在職工培訓(xùn)的費用總額將達到114億美元，而被譽為美國“最佳管理者”的GE公司總裁麥克尼爾宣稱，GE每年的員工培訓(xùn)費用就達5億美元，并且將成倍增長?；萜展緝?nèi)部有一項關(guān)于管理規(guī)范的教育項目，僅僅是這一個培訓(xùn)項目，研究經(jīng)費每年就高達數(shù)百萬美元。他們不僅研究教育內(nèi)容，而且還研究哪一種教育方式更易于被人們所接受。

　　員工培訓(xùn)實質(zhì)上就是通過培訓(xùn)來增大這一個個“木桶”的容量，增強企業(yè)的總體實力。而要想提升企業(yè)的整體績效，除了對所有員工進行培訓(xùn)外，更要注重對“短木板”--非明星員工的開發(fā)。

　　在實際工作中，管理者往往更注重對“明星員工”的利用，而忽視對一般員工的利用和開發(fā)。如果企業(yè)將過多的精力關(guān)注于“明星員工”，而忽略了占公司多數(shù)的一般員工，會打擊團隊士氣，從而使“明星員工”的才能與團隊合作兩者間失去平衡。而且實踐證明，超級明星很難服從團隊的決定。明星之所以是明星，是因為他們覺得自己和其他人的起點不同，他們需要的是不斷提高標準，挑戰(zhàn)自己。所以，雖然“明星員工”的光芒很容易看見，但占公司人數(shù)絕大多數(shù)的非明星員工也需要鼓勵。三個臭皮匠，頂個諸葛亮。對“非明星員工”激勵得好，效果可以大大勝過對“明星員工”的激勵。

　　有一個華訊公司員工，由于與主管的關(guān)系不太好，工作時的一些想法不能被肯定，從而憂心忡忡、興致不高。剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調(diào)一名技術(shù)人員去協(xié)助他們搞市場服務(wù)。于是，華訊的總經(jīng)理在經(jīng)過深思熟慮后，決定派這位員工去。這位員工很高興，覺得有了一個施展自己拳腳的機會。去之前，總經(jīng)理只對那位員工簡單交待了幾句：“出去工作，既代表公司，也代表我們個人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個電話回來。”

　　一個月后，摩托羅拉公司打來電話：“你派出的兵還真棒!”“我還有更好的呢!”華訊的總經(jīng)理在不忘推銷公司的同時，著實松了一口氣。這位員工回來后，部門主管也對他另眼相看，他自己也增添了自信。后來，這位員工對華訊的發(fā)展做出了不小的貢獻。

　　華訊的例子表明，注意對“短木板”的激勵，可以使“短木板”慢慢變長，從而提高企業(yè)的總體實力。人力資源管理不能局限于個體的能力和水平，更應(yīng)把所有的人融合在團隊里，科學(xué)配置，好鋼才能夠用在刀刃上。木板的高低與否有時候不是個人問題，是組織的問題。

　　在家電的舞臺上，百家爭雄，然而海爾卻一步一個腳印地跑在最前列。為什么?海爾的資本不是比別人厚，引進的國際人才也并不比別人多，人才素質(zhì)不比別人高……一句話，海爾的“高木板”并不多，但人家有一個好的團隊，其整體績效不比任何“高木板”差。

　　所以，在加強木桶盛水能力的過程中，不能夠把“高木板”和“低木板”簡單地對立起來。每一個人都有自己的“高木板”，與其不分青紅皂白地趕他出局，不如發(fā)揮他的長處，把他放在適合他的位置上。